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HR的能力与素质.pptx

HR的能力与素质.pptx
HR的能力与素质
人力资源管理中心 2013年8月9日
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中
的应用
能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
招聘
BEI面试技巧 ——基于素质的人才甄选技术
"行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为 回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan 的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述； （2）有哪些人参与； （3）实际采取了哪些行为； （4）个人有何感觉； （5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
解释访谈的目的 解释整个访谈的过程和双方的角色
建立信任
“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发 生的一些事情。”
明确整个访谈的时间； 说明访谈的4个组成部分； 了解的是被访谈者自己的、具体的行为 ；
在录音前征求他的许可； 在他的面前记笔记；
管理他的期望值 保密声明*
告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问 题； 为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解 ；
▪ 所建立的素质模型具有广泛 地适用性，可参考性高

人力资源管理5P模型图ppt课件

人力资源管理5P模型图ppt课件

3
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
10/16/2023
4
工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段 完成阶段
10/16/2023
J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
10/16/2023
20
招聘与录用
规范面试
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求
➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点( Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
面试
n如何使面试有效
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求 ➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
Knowledge,
K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
(1)职务名称；(2)直接上级职位； (4)工资等级；(5)工资水平； (7)定员人数；(8)工作性质。

HR三支柱模型内容培训课件ppt

HR三支柱模型内容培训课件ppt

日常业务对应 与服务响应
第一层：日常性工作 ，全是确定性工作
第三部分
与传统六大模块差异
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提升业务支持效率
专人做专事
第四部分
三支柱模型适合企业
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承接COE培训计划，业务培训需求挖掘 与培训实施
绩效管理
牵头组织平衡计分卡（BSC）绩效管理；业内绩效管理最优实践 ；研究绩效评估方案
绩效评估系统
参与业务的关键绩效指标（KPI）设定； 绩效评估落地实施；定制化绩效评估方 案设计
薪酬福利 员工关系 组织发展
薪酬调研；薪酬策略；员工固定薪酬与短期激励；长期激励；福 利；向业务提供支持；处理SSC升级给COE的员工价咨询
3、从Function HR到Business HR
Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交 付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念

HR必备 员工素质模型矩阵图

HR必备 员工素质模型矩阵图

集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3ห้องสมุดไป่ตู้
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★
3
★★★
项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★
3
★★
4
★★★★★
4
★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★★
素质模型矩阵图（2）
素质模型矩阵图（1）
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
预审类
胜任级
权重
3
★★★
3
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
4
★★★★★
3
★★★★

人力资源人员能力素质模型示意图解

人力资源人员能力素质模型示意图解

人力资源人员能力素质模型示意图解
人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。

以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。

在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型示意图解如下。

人力资源人员能力素质模型公司知识
人力资源
管理知识
经营知识
法律知识
企业文化建设能力战略管理能力
识人用人能力
培养他人能力
目标管理能力激励能力、督导能力绩效导向、表达能力员工关系管理能力
思维能力、沟通能力影响力、时间管理能力
自信
诚信
服务意识原则性
亲和力
工作主动
性
能力素质模型。

人力资源个人能力评估模型.ppt

人力资源个人能力评估模型.ppt
“员工综合表现评估表”应用示例－表现评 估
业务技能
M
信息收集 – 按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策
信息分析 – 有效地组织信息，以促成基于事实的决策
归纳汇总 – 将分析结果综合成具有说服力的报告
创造性方案 – 制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会
流程分析和设计 – 优化业务流程
工具使用和操作 – 对具体的工具和技术的掌握
：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
• 客户档案管理 • 服务意识 • 发展新客户 • 内部协调
：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场 – 掌握一定的市场营销知识
• 行业市场知识 ：掌握行业市场的相关知识
• 市场分析能力 ：对市场发展趋势作出合理的分析
• 市场拓展
：参与市场拓展的活动
构架个人能力模型（续）
专门知识
专门知识 – 加强对客户行业和职能业务的了解
• 行业知识
：积累行业知识，提供富有影响力的解决方案
• 职能业务知识 ：积累职能业务知识，促进工作的进展
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
考核与评估
• 通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可 以评判员工对某种技能的掌握程度
• 通过“员工综合表现评估表”，可以在期初为员工 设定工作和发展目标（可能是在年初，或每个项目 开始前）
• 参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考 评，并将考评结果与激励机制相联系
设计个人能力模型的技能和知识要求
经过项目小组的讨论，我们将个人能力模型的技能

HR必备之素质模型

HR必备之素质模型
人员的素质模型
2010/9/12
组织的成功取决于 管理者和员工 在工作执行过程中 起重要影响作用的 关键性能力要素
组织能力类型库
组织能力
完 成 任 务 的 能 力
人 际 交 往 能 力
个 人 素 质 能 力
管 理 能 力
领 导 能 力
完任务的能力
以业绩为导向 影响力 生产效率 创新能力 不断改进的精神 专业知识和技术 绩效管理 主动性 灵活性 质量关注意识
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
很难提高的： 很难提高的：
– 主动性 – 创新能力 – 正直诚信 – 应对压力 – 灵活性 – 概念思维能力
区分业绩的能力权重
影响力（10） 以业绩为导向（5） 主动性（5） 人际意识（3） 以服务为导向（3） 正直诚信（3） 建立良好的关系（2） 分析问题能力（2） 收集信息的能力（2） 对组织的认识（2）
优秀员工的能力标准
影响力 以业绩为导向 主动性 团队精神 以服务为导向 质量关注意识
人际交往能力
团队精神 人际意识 建立良好的关系 沟通能力 以服务为导向 对组织的认识 解决冲突的能力 跨文化的敏感意识
个人素质能力
正直诚信 决断能力 应对压力 概念思维能力 自我发展能力 决策素质 分析问题能力 收集信息的能力
管理能力
团队建设能力 授权能力 激励能力 培养下属的能力
领导能力
远见卓识 战略思维能力 开拓进取能力 建立对组织的忠诚 建立工作重点 管理变革的过程控制能力 工作目标、原则和价值观 The ability to get things done through people

联想集团HR能力体系模型和应用课件

联想集团HR能力体系模型和应用课件
联想集团HR能力体 系模型和应用课件
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针 对人力资源管理进行优化的体系，它 以员工能力为核心，强调员工的个人 发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系 进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一 规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信 息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪 费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流 程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理 效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔 和配置具备胜任能力的人才，优化人 力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工 作效率，降低成本，从而提升组织绩 效。
织目标和 考核标准，激励员工努力达成目标， 推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文 化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核 心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建 设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力 。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和 创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展， 保持领先地位。
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mSaetclheesc” ftoirothne /
capabilities needed
• StrSentgathfefniinntgernal
sourcing for key
选拔 assignments
• Build sustainable talent pools for critical roles/ functions
1. 职位描述的分析
2. 职位素质描述的工作表准备
职位素质描述工作表
类型: 事业部:
核心素质 专业素质
日期:
职位名称
Agility
排序
素质能力名称
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
Project Mgr Gr 7
2010/09/09
素质能力模型的应用
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
目录
回顾
回顾
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
职位素质描述的定义和目的
什么是职位素质描述？ 指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过
程。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？ 用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质
其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。 专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资
源高级代表。 高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。 其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名
组长进行主持。
职位素质描述的参与角色（续）
为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则： 事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应
由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。 事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当
级别进行审核合批准。
资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型） 职位描述 （要求和职责） 职位的KPI及绩效目标 其他职位的素质描述结果 （如果可能）
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
素质能力的各种应用及其影响力
• Attract and retain key
Ctaalernet er Path • MSorye stratnesmparsent and
reliable career flow
Project Mgr Gr 7
1
Project Mgr Gr 8
2
Project Mgr Gr 10
3
Technical Svc Mgr (11)
1
Snr Exec IT Mgr (12)
2
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序
职位素质描述工作表
类型: 事业部:
核心素质 专业素质
日期:
职位名称
Agility
排序
素质能力名称
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
•PIsdetreernnftigofythrcsmaapnaadbnigliactypes •MDarivne afogcuesmed ent
improvement to raise
the绩pe效rfor管ma理nce bar
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
和能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
职位素质描述的参与角色
需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6 名与职位相关的管理者/专家组成。
例如分以下几种情况： 一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门
内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。 高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内
Project Mgr Gr 8
Project Mgr Gr 10

Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备
委员会组织会议讨论。 确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。 确定分析的素质能力的顺序。 成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。
S• Muacnacgeecsarseeiron
transitions from one
继承计划 role level to the next
• Incent right talent
Rewards depth/breadth for the
business
报酬 • Recognize and retain key talents
职m业ana道gem路en设t 计
• BeDxupieledrvtiinsedeulsotrpy-lmeadeinng t • Dev&elopTtreachinnicianl legaders
• Accelerate pace of learning
培训和开发
关键 素质指标 (KCIs)
• Attract/identify “best
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序 4. 设置期望的“精通层级” 5. 审核、批准职位素质描述
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位说明书
责任范围＝核心素质“团队合作”
职位素质描述的流程 － 核心素质能力