教练式领导力-情景领导

情境领导力的四种风格一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard （1969）原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。

也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。

｜北京·上海·深圳·武汉｜情境系列情境领导®Situational Leadership ®来自领导力、组织行为学大师保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）Center for Leadership Studies｜北京·上海·深圳·武汉｜情境领导®相关资料情境领导®相关资料｜北京·上海·深圳·武汉｜版权声明目前，市场上有少数公司声称拥有“情境领导”的版权，并向各个企业进行推广活动。

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情境领导力学习体会范文引言：在职场中，领导力是非常重要的能力之一。

一个优秀的领导者能够激发团队的潜能，统一团队的目标，并且带领团队取得成功。

而情境领导力则是一种实用的领导力模型，强调领导者需要根据不同的情境和下属的特点，采用不同的领导风格来指导和激励团队。

经过一段时间的学习和实践，我深深感受到了情境领导力的重要性，并且在实践中获得了一些体会和收获。

一、认识情境领导力在开始学习情境领导力之前，我对领导力的理解一直停留在“一言堂”的层面，认为领导者应该有明确的目标和方向，并且通过指令来指导和管理团队。

然而，在实践中我却发现，单一的指令式领导风格并不能很好地适应复杂多变的工作环境和团队成员的特点。

而情境领导力模型的出现，为我提供了一个更全面的领导力视角。

情境领导力模型强调，领导者需要根据不同的情境和下属的特点，采取不同的领导风格来指导和激励团队。

具体来说，就是在决策的过程中，领导者需要考虑四个维度：任务结构、下属能力、指导必要性和个人关系，然后选择适应情境的领导风格。

这四个维度的考虑是相互关联的，需要综合考虑，并且在不同情境下重点关注其中的某些维度。

二、在实践中应用情境领导力在我的工作中，我经常需要负责一些大型项目的管理，这就要求我要善于调动团队成员的积极性和主动性。

通过学习情境领导力，我意识到在项目管理中，我需要根据不同的情境和团队成员的特点，采用不同的领导风格来指导和激励团队。

首先，我要根据任务结构来选择领导风格。

当任务结构较为明确，目标和步骤清晰时，我可以采用指令式领导风格，明确告诉团队成员做什么，如何做。

这样可以保证项目进展顺利，并且避免团队成员的迷茫和错误。

例如，在一个比较简单的设计任务中，我明确告诉团队成员需要完成的工作内容和时间节点，并且提供了一些参考资料和指导方法。

这样，团队成员可以清楚地知道自己需要做什么，并且按照既定的步骤进行工作。

其次，我要根据下属的能力来选择领导风格。

当团队成员的能力较强，具备较高的专业素质和自主性时，我可以采用赋权式领导风格，鼓励他们提出自己的想法并且自主决策。

情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。

1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。

如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。

情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。

低支持给予员工的自由度和责任都较少。