商业模式案例-华谊兄弟

华谊兄弟IPO案情树立及分析思路从传媒公司业务成长需求、资本运作管理、治理结构规范、产权制度完善的角度，分析公司上市的动因、约束、程序、结果，并透过公司上市融资的现象，分析公司发展进程中业务成长需求拉动、资本运作管理外部和内部约束等驱动因素促使公司上市决策，上市准备和上市后持续的与资本市场互动中对公司规范治理结构、加强内部控制、创新业务运作流程、完善产权制度、提升战略和风险管理水平的促进作用。

案例分析思路应当是开放性的和可辩论的，不要求面面俱到，不要求一致的结论。

（一）公司上市动机分析（1）筹资需求。

寻求上市的公司其最主要的目的便是从资本市场上募集资金，以支持公司制订的各项战略规划，满足公司的长期发展需求，华谊兄弟也不例外。

从一个注册资本仅为100万的广告公司发展到如今拥有6家全资或控股公司和1家参股公司，股本为1.68亿元的创业板上市企业，华谊兄弟对于资本的纯熟运用可谓功不可没。

王忠军自1998年投资英达的情景喜剧《心理诊所》初涉影视圈，经历了投资《荆轲刺秦王》和《鬼子来了》的失利，终于在1999年作为联合投资方与冯小刚开展了第一次合作：投资后者2000年的贺岁电影《没完没了》，该部电影大获成功之后，华谊兄弟逐渐开始走上比较成熟的商业化、产业化道路。

2001年的电影《大腕》促成了华谊兄弟和美国八大电影公司之一的哥伦比亚电影公司（简称“哥伦比亚”）的合作，而正是通过这次合作，华谊兄弟逐渐形成了大投入、大产出的投资策略，正如华谊兄弟的招股书中明确提到的：“以国产商业大片为主的高端定位是华谊的方向”。

正是王忠军的大制作思路，在为华谊兄弟赢得票房的同时还赢得了口碑，对华谊兄弟的电影业务收入作出了重大贡献，例如冯小刚工作室出品的两部大制作《集结号》和《非诚勿扰》，在财务报告期内累计实现票房分帐收入18896.5万元，约占期内华谊传媒电影业务收入的40%和总营业收入的18%。

但同时，大制作意味着高投入，需要密集的资本去推动。

华谊兄弟启示录进军影业无心插柳1960年代，王中军出生于北京的部队大院。

1976年初中未毕业他就应征入伍，到保定当侦察兵，五年后复员，进入国家物资总局物资出版社任美术设计、摄影记者。

1985年，王中军从物资总局辞职，到中国永乐文化发展总公司任广告部经理。

1989年，王中军赴美国密歇根大学读传媒，1994年获得美国纽约州立大学大众传媒专业硕士学位后，怀揣在美国打工赚到的10万美元回北京创业。

信海光：特约资深撰稿人文/信海光华谊兄弟启示录磊承包经营了一家华谊展览广告公司，后来须自己独立注册一个公司，情急之间，就沿用了“华谊”，并加上“兄弟”二字以示区别，这就是后来著名的“华谊兄弟”的最初起源。

成立之初，华谊兄弟的主要业务是做一本直投广告杂志，收些餐饮广告，合集成类似《吃在北京》之类的册子，然后邮寄给外国驻华机构、外资企业、三星级以上高级公寓。

在此期间，王中军发现中国的银行还都没有统一的标识，而在美国，稍有规模的企业，网点都是统一设计的。

王中军开始向多家银行推销自己的CI 设计方案，并拿下了中国银行全国1.5万个网点的企业形象标准化和信用卡标准化等一系列CI 项目。

随后不久，王中军又拿下了华夏银行的单子。

再后来，中石油、国家电力、中国联通等大型企业也成为王中军的客户。

这使王中军兄弟挖得了事业的第一桶金，并使华谊兄弟广告成为当时的中国十大广告公司之一。

“这是太简单的方式，其实国外已经有几十年的历史了，中国没有。

这不是我创新的，而是我学来别人的方式。

”王中军后来公开表示。

华谊兄弟从广告业进军影视业，看似偶然，其实也存在某种必然性，因为当时中国甚至可以说还没有成型的“影视业”，所谓“影视业”，总是与广告公司有说不清的千丝万缕的联系。

1997年，王中军的广告公司销售额已经达到6亿。

作为广告公司，必须从电视台购买一定的时段作为广告的播出平台，而单纯购买时段竞争很激烈，成本和难度也较大，于是他选择了一条大多数广告尽管早期的华谊“没有任何战略布局、没有宏大的理想”，但还是有意无意在影视业做了一些开创性的工作，这些大多和其广告业的背景有关。

案例：华谊兄弟传媒华谊兄弟传媒集团是中国最知名的综合性娱乐公司之一，由王中军、王中磊兄弟创立于1994年，1998年投资著名导演冯小刚的影片《没完没了》、姜文导演的影片《鬼子来了》，正式进入电影行业，随后华谊兄弟全面投入传媒领域，投资及运营领域涉及电影、电视剧、艺人经纪、唱片、娱乐营销，在这些领域都取得了骄人成绩。

时至今日，华谊兄弟传媒集团已经发展成为一个涵盖广告、影视、音乐、发行、艺术设计、建筑、汽车梢售、文化经纪、投资等的大型民营企业集团。

本案例主要围绕华谊兄弟传媒集团（以下简称“华谊兄弟”）在文化产业领域内的成就展开。

一、业务概况目前，华谊兄弟传媒集团旗下有华谊兄弟广告公司、华谊兄弟影业投资公司、华谊兄弟文化经纪公司、华谊兄弟音乐公司、西影华谊兄弟电影发行公司、华谊兄弟电影国际发行公司。

华谊兄弟创始人王中军作了如下概括：“我们的业务实际是两大板块，电影电视及其衍生产品放在一起是一个板块，娱乐营销、音乐公司和经纪人公司划分到第二大板块。

相互补充的强势产业链，形成了华谊兄弟的核心竞争力。

”（一）电影业务华谊兄弟影业投资有限公司其前身为华谊兄弟广告公司影视部，从1998年投资冯小刚电影《没完没了》以来，华谊兄弟电影形成了电影策划、投资制作、营销、发行的完整电影运营阵容，是少有的全面型电影投资企业。

华谊兄弟电影从2007年起开始涉及电影院投资运营。

华谊兄弟是国内最成功的民营影视公司之一。

（二）电视业务华谊兄弟电视主要致力于国产电视剧的投资、制作和发行。

旗下现有张纪中工作室、李波工作室、周冰冰工作室、王芳工作室和吴毅、康红雷领导的浙江天意影视有限公司。

公司每年以高达500集的生产量占据中国电视剧市场的领军位置，近年来推出了《士兵突击》、《鹿鼎记》、《我的团长我的团》、《我在天堂等你》、《大院子女》、《远东第一监狱》、《艰难爱情》等老百姓喜爱的作品。

（三）经纪业务华谊兄弟文化经纪有限公司是一家专业的文化经纪公司。

华谊兄弟传媒公司并购案例研究华谊兄弟传媒公司并购案例研究一、引言近年来，中国文化娱乐产业蓬勃发展，成为经济增长的新引擎。

作为中国文化产业的重要代表，华谊兄弟传媒公司以其多元化的业务和丰富的资源，成为业界瞩目的企业。

而并购，作为企业快速发展的战略手段之一，可以通过整合资源和拓展市场实现公司的发展目标。

本文以华谊兄弟传媒公司的并购案例为研究对象，深入探讨其并购战略与实施的背景、动机和效果，以及对于中国文化产业发展的意义。

二、华谊兄弟传媒公司的并购背景作为中国最具影响力的文化传媒企业之一，华谊兄弟传媒公司成立于1994年，始终致力于电影、电视剧、音乐和艺术等文化产业领域的投资和运营。

凭借其出色的创意与市场洞察力，华谊兄弟传媒公司成功推出了众多知名作品，赢得了广大观众的青睐。

然而，单一的经营模式和局限的业务范围使得华谊兄弟传媒公司无法在激烈的市场竞争中保持领先地位。

为了突破发展瓶颈，公司开始积极考虑并购战略，寻求资源整合和业务拓展的机会。

三、华谊兄弟传媒公司的并购动机1.拓展产业链条，提高核心竞争力华谊兄弟传媒公司通过并购可以快速获得其他企业的资源和技术，进一步拓展自己的产业链条。

通过与相关产业的整合，可以提高公司的核心竞争力，实现资源优势互补，并通过规模效应降低成本，提高市场份额。

例如，2015年华谊兄弟传媒公司收购了大股东王中军旗下的光线传媒，整合了电影制片、发行和影院运营等环节，实现了产业链的纵向整合，提升了公司的核心竞争能力。

2.实现业务多元化，降低风险文化产业的风险较高，市场波动性大。

通过并购，华谊兄弟传媒公司可以将业务多元化，降低对于单一业务的依赖，减少市场风险。

同时，通过多元化的业务布局，可以更好地满足不同消费者群体的需求，并在全球范围内寻求新的增长点。

例如，2016年华谊兄弟传媒公司收购了娱乐营销公司索尼梦工场中国的60%股权，并整合了音乐、艺术、动漫等多个领域的资源，进一步提升了公司的多元化经营能力。

华谊兄弟盈利模式分析
中国传媒产业历经多年发展,取得了不俗的成就。

改革开放后,我国高度重视文化体制改革和文化软实力建设,积极推动影视制作、演艺娱乐等七大重点文化产业的发展。

在如此利好的政策驱动下,文化传媒产业在规模、结构上都发生着迅速变化,市场化进程明显加快。

再加上互联网的发展,消费者消费水平的提高以及消费者对精神文化产品及服务的需求日益增加,文化传媒行业发展得如火如荼。

但是,与欧美发达国家相比,我国的文化传媒产业在规模和实力方面仍比较弱,盈利模式还有待完善。

纵观中国传媒行业,华谊兄弟作为民营上市公司无疑是这一行业的翘楚。

它成立时间不是最早的,却是发展最快、具有影响力和主导力的企业,华谊兄弟总是走在行业前端。

华谊兄弟创始人王中军曾说过要把华谊兄弟打造成中国的迪士尼。

然而,目前看来两家企业差距较大,迪士尼的盈利模式更为成熟,盈利来源更加丰富。

良好的盈利模式有助于企业有效配置资源,获得持续不断的利润,满足客户需求,创造企业价值,形成竞争优势。

因此,华谊兄弟的盈利模式还需不断进行进优。

经查阅大量文献,笔者发现学者们还未对华谊兄弟的盈利模式进行过系统分析。

盈利模式的分析方法有多种,经综合对比,笔者认为冯春健提出的“一个核心,四个基本点”的要素分析法更能全面涵盖企业的盈利模式体系。

因此,本文采用上述要素分析法对华谊兄弟现有的盈利模式做了系统的分析,并与国内外标杆企业的盈利模式做对比,找出优势与不足,提出优化建议,以期对华谊兄弟完善其现有盈利模式提供参考依据,并对其他类似企业给予借鉴意义。

华谊兄弟融资案例分析与启示
一、华谊兄弟融资案例分析
华谊兄弟是一家总部位于上海的影视娱乐公司，拥有著名的电影《英雄本色》（Infernal Affairs）等多部热门影片，是中国最大的影视公司之一、2024年9月，华谊兄弟以其热门影片《功夫熊猫3》（Kung Fu Panda 3）的票房成功为其融资；而2024年1月，华谊兄弟再次融资，以其《复仇者联盟3：无限战争》（Avengers: Infinity War）的票房成功为其融资。

2024年，华谊兄弟采用了“自发行”模式，即由本公司负责电影的发行和投资。

其选择这种投资模式的原因主要是因为该公司对《功夫熊猫3》的初步研究表明，外国资本对此影片的认可度较高，能够获取较高的投资回报。

而2024年，《功夫熊猫3》的票房大约为39.2亿元，使华谊兄弟得以获得较高的投资回报。

2024年，华谊兄弟采用的投资方式更加复杂，同时采用国内外的投资模式，即联合发行模式和合资投资模式。

资金的积聚——基于华谊兄弟案例的思考摘要：俗话说：“巧妇难为无米之炊。

”资金筹集是企业资本运动的起点，也是财务管理创造企业价值的必要条件。

筹资活动作为企业生存、发展的基本前提，没有了资金，则意味着企业将难以生存，也不可能发展。

然而，上市公司通常会选择发行新股，在较短的时间内迅速筹集到巨额资金，而且之后还可以借助后续融资手段（配股、增发新股等）持续地在股市中融资。

本文基于华谊兄弟的案例，通过介绍其公司概况，融资情况，财务状况，上市影响及投资前景，旨在了解中国企业在境内首次上市的相关知识，了解中国传媒企业上市的基本态势，熟悉和掌握公司上市条件、上市决策、工作程序、融资规模与资金投向等问题。

关键词：华谊兄弟、公司上市、融资、影视业、财务状况、资本引言：近年来，影视业成为各路资金角力的又一战场。

在资金推动下，影视制作、发行、院线等影视产业链三大环节已初步呈现寡头垄断的格局，类似华谊兄弟这样占据市场主流地位的巨头，有望成长为中国未来的娱乐大亨。

一向以“造星”著称的华谊兄弟,最终将自己也捧成了明星。

2007至2008年，中国股市随着宏观经济进入下行周期，股票由“稀缺”转为“过剩”，市场资金增量需求的压力巨大，在股市的这一战略调整期内，传媒业正经历着体制改革，既面临着快速增长的动力，也面临着新技术、新媒体带来的竞争压力。

2008至2009年，中国传媒产业产值从4220.82亿元增至4907.96亿元，年增长率分别为11.36%和16.3%,传媒业上市公司净利润增长率分别为21.2%和19.33%。

2009年10月30日，中国创业板首批28家公司正式挂牌，开启了我国多层次资本市场的新局面，时至2010年8月， 100家创业板公司IPO的募资规模达到了712.28亿元。

作为创业板首批上市的华谊兄弟传媒股份有限公司，是国内首家娱乐类上市公司,华谊兄弟的顺利过会,让整个创业板瞬时星光熠熠。

它是我国内地最大的民营传媒集团，也是在内地首家上市的娱乐公司，华谊兄弟传媒股份有限公司首次公开发行人民币普通股（A股）股票4,200万股，募集资金总额为人民币12亿元，扣除发行费用后实际募集资金净额为11.15亿元。

传媒产业规模经济案例
传媒产业规模经济的案例有很多，以下是部分例子：
1. 华谊兄弟：华谊兄弟作为中国唯一一家将电影、电视和艺人经纪三大业务板块有效整合的传媒企业，从1994年创立至今，完成了其主营业务的扩张和资产总值的急剧增长。

华谊兄弟拥有高水平的制作、发行、营销团队，在业务各环节优势明显，各业务板块能有效互动协作，拥有成熟的影视娱乐工业化运作体系，品牌和平台优势显著。

2. 湖南卫视与芒果TV的融合：湖南卫视和芒果TV通过媒介融合，共享内
容资源，优化制作、运营团队，实现内容与广告的统一运营，提高了整体运营效率，实现了规模经济。

3. 腾讯与优酷的融合：腾讯与优酷通过媒介融合，共享内容资源，优化制作、运营团队，提高整体运营效率，实现了规模经济。

以上内容仅供参考，建议查阅传媒行业报告或咨询传媒专家，获取更多相关信息。