企业组织设计及案例分析

企业的组织结构设计一、引言组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责分配，是企业运作的基础。

一个合理的组织结构设计可以提高企业的效率、协调各部门之间的工作、提供良好的沟通和协作机制，从而为企业的发展奠定坚实的基础。

本文将详细介绍企业的组织结构设计，并提供一些建议和案例分析。

二、组织结构设计的原则1. 简洁性：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的部门，以提高决策效率和沟通效果。

2. 适应性：组织结构应该能够适应企业的发展和变化，具备一定的灵活性和可扩展性。

3. 协调性：组织结构应该能够促进各部门之间的协调和合作，避免信息孤岛和冲突。

4. 清晰性：组织结构应该清晰明确，每个岗位的职责和权限应该明确界定，避免责任模糊和决策失误。

5. 可操作性：组织结构应该能够实施和管理，符合实际情况和资源限制。

三、组织结构设计的步骤1. 分析业务需求：首先需要对企业的业务需求进行全面的分析，明确核心业务和支持业务，以及各个业务之间的关系。

2. 制定组织目标：根据业务需求和企业发展战略，制定组织目标，明确组织结构设计的目的和期望的效果。

3. 划分职能部门：根据业务需求和组织目标，将企业的职能划分为不同的部门，每个部门负责特定的业务功能。

4. 设计岗位和职责：在每个部门内部，设计不同的岗位和职责，明确每个岗位的职责范围和权限。

5. 确定层级关系：根据业务需求和组织目标，确定各个部门之间的层级关系，包括上下级关系和协调关系。

6. 建立沟通和协作机制：设计有效的沟通和协作机制，确保信息的流通和决策的协调。

7. 定期评估和调整：组织结构设计是一个动态的过程，需要根据实际情况和反馈进行评估和调整，以确保其有效性和适应性。

四、组织结构设计的案例分析以某虚拟科技公司为例，该公司主要从事软件开发和技术咨询业务。

根据业务需求和发展目标，该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理团队：- 首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略和发展方向。

【案例1】A公司的“可拓展型组织结构”A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。

以制造部为例，总经理一一生产副总一一制造部经理――制造分部经理一一车间一一班组，指挥链很长。

以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。

变革前的组织结构图如下：图1变革前的组织结构图通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。

然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。

二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。

三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管理人员处理的问题更多、面 临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化 能否成功的关键因素。

经过认真的调查分析， A 公司决定先实行“可拓展型组织 结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了 32个部门经理，另增 加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。

变革 后的组织结构见图2。

总经理其/、 他 销 售 部图2A 公司变革后的组织结构图需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中 所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别： 最下面一类生产销售部门是公司运作的基础； 中间一类是直接为生产销售服务的 业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。

企业组织设计的一个案例分析王氏年糕厂的抉择王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。

早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。

王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。

他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。

王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。

其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。

由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。

企业文化必须与企业战略相互适应和协调。

从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。

当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。

在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。

营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。

以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。

从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。

企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。

二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

典型企业的组织结构案例及其设计分析河南经贸职业学院管理学院 李明敏摘 要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。

关键词：组织 典型组织结构 组织结构设计 案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。

大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。

管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。

在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。

在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。

首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。

1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。

作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。

微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。

图1 微软组织结构1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。

创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。

企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。

基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。

本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。

客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。

华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。

——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。

主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。

Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。

目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。

华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。

企业组织设计及案例分析企业组织设计是指企业根据自身发展需求和战略目标，合理确定企业的结构、职责、制度以及人员配备等方面的安排，以实现企业的整体优势和高效运作。

在组织设计中，不仅需要考虑企业内部的各个部门和岗位之间的协调性和协作性，还需要考虑企业与外部环境的匹配和适应性。

下面以字节跳动为例，进行企业组织设计的案例分析。

字节跳动是一家以移动互联网技术为核心的科技企业，主要经营短视频、新闻资讯、在线社交等业务。

字节跳动的组织设计体现了高度的创新性和适应性，使其成为了全球范围内最具价值的科技企业之一首先，在字节跳动的组织结构上，采用了扁平化管理模式。

整个组织架构相对扁平，减少了层级，在促进信息传递和决策效率上起到积极的作用。

字节跳动将重点放在团队和项目上，大力发展项目经理和技术专家，优先考虑人才的能力和潜力，而不是按照传统的职级来进行升迁。

这种扁平化的结构使得团队成员更加自治和自主，提高了响应速度和创新能力。

其次，在工作流程和文化方面，字节跳动倡导开放、高效和分享的企业文化。

他们鼓励员工开展创新实践和交流，鼓励员工跨部门合作和学习，提供了良好的沟通平台和机会。

此外，字节跳动注重员工的工作体验，提供了丰富多样的福利和培训机会，使员工有更多的动力和积极性。

再次，在人才发展和团队建设方面，字节跳动非常注重员工的培养和成长。

他们组织了多种形式的培训和交流活动，进一步提升员工的专业能力和团队协作能力。

此外，字节跳动鼓励员工创新思维，并提供了良好的发展机会，如内部创业平台和孵化器，为员工提供了更广阔的发展空间。

最后，在决策和管理方式上，字节跳动采用了数据驱动的决策方法。

他们通过大数据的分析和应用，帮助管理层做出更加准确和科学的决策。

此外，字节跳动还注重管理层的透明度和问责制度，建立了有效的监督机制和反馈渠道，确保企业的决策和运营有效执行。

综上所述，字节跳动的组织设计体现了创新性、开放性和适应性，使其能够在竞争激烈的行业中保持竞争优势。

企业组织设计案例分析1.绪论1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。

那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。

2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。

在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。

海尔的事业部是参照GE 的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。