工作计划路线图模板篇一：“拜访计划、拜访内容和拜访路线”的标准流程模板“拜访计划、拜访内容和拜访路线”的标准流程模板一、拜访计划制定拜访计划合理的制定拜访计划可降低工作的盲目性，提升客户经理的工作效率。
拜访计划制定包括月工作计划、周拜访计划、日计划。
月拜访计划（1）制定时间：每月月末制定下个月工作计划，月初确认。
（2）月工作目标：客户经理根据客户服务中心的下达的月度营销计划任务，明确下月工作目标包括销量、重点品牌、重点品牌上柜率、卷烟销售结构等；（3）拜访计划：明确每项工作重点、工作需要达到的目标及工作时间等；（4）总结提升：制定月工作计划后，每月月末回顾月工作计划完成情况，月工作中的不足之处及改进行措施，对计划实施情况进行跟踪改进。
周拜访计划（1）制定时间：每周五制定提交下周拜访计划（2）细化目标：月计划中在本周完成的部分，上周未完成的计划，根据近期工作动态新增的计划，上级交办的任务及其它常规工作等。
周计划要细化到每日工作，拜访对象，工作重点及工作需要达到的标准等。
（3）规划路线：根据本周重点拜访内容及对象将片区划分为若干走访路线，将集中的而且是同为当日或次日订货的客户确定为同一拜访线路。
（4）临时性工作：按照“时间四限性”法则评估临时性工作的重要性，按重要程度合理分配时间，临时性工作可先处理，但是用时不可超过预留时间；临时性工作确实无法在预留时间内完成的，可适当调整当日和次日拜访内容，确保当日拜访任务的完成。
（5）制定拜访时长，预留临时性工作和处理应急事件的时间，进行时间管理。
日拜访计划（1）、制定时间：走访之前或走访日前一天（2）、明确目标：将周计划工作目标细化至每个工作日，对当日工作目标进行再次确认，可适当进行微调。
确定当日应走访客户名单及特殊情况应于当日走访的客户名单，并明确各客户的服务内容，明确当日走访路线。
（3）、走访所需材料：针对当日工作内容确定当日走访所需的材料。
（4）、对上个工作日工作情况进行总结，对上个工作日未完成的工作进行补充。
拜访前准备工作1、根据周拜访计划和上次拜访情况，明确当日具体客户的重点拜访内容。
列出当日应走访客户名单、确定当日走访路线及各客户的服务内容。
2、整理客户走访相关信息应掌握的主要信息有：新客入客户、各类别客户数增减、消费者的需求变动；各品类卷烟的销售现状、发展趋势、推广策略；零售客户的销量、销售额、客户月毛利、拜访情况、需求满足度、服务满意度、专卖法规、卷烟销售策略。
3、检查物料是否齐全，物料包括：货源投放策略、卷烟经营价目表、终端展示规范手册，明码标价签、零售客户基本情况表、销售数据情况等。
二、拜访内容（一）、终端陈列卷烟陈列的规范化将直接影响消费者对其商品的关注度和信任度。
客户经理拜访客户时一定要查看卷烟的摆放、上柜的情况。
1、一烟一码是否对齐。
2、卷烟陈列是否整齐。
3、新品种是否上了柜。
4、重点培育的品牌是否摆放在显眼的位置。
5、退出经营的品牌空烟盒是否下柜。
6、客户经理还可以帮助客户根据当地卷烟消费的习惯、消费群体的结构、节假日的消费特点等，将卷烟按照价位高低排列、畅销重点品牌排列、颜色及规格搭配排列，生产厂家产地排列等方式进行有规律地布置，这样也能为销售增色不少。
（二）、提供资讯有效的资讯可以为客户科学合理地进行卷烟经营提供依据和指明方向，从而获取更多的经营利润。
客户经理走访客户时应提前准备最新资讯提供给客户。
1、行业近期发展趋势、方针政策、重点推行的工作等信息。
2、卷烟品牌的宣传促销信息。
3、卷烟价格调整变化的信息。
4、卷烟包装调整更新的信息。
5、卷烟货源信息。
6、新品推广信息。
7、真假烟辨别信息。
8、防霉防盗防掉包小常识。
9、卷烟经营小技巧等。
10、提醒客户投诉专线及服务热线电话号码。
（三）、收集信息及反馈收集好信息可以为客户经理下一轮的客户拜访做准备，也可及时解决客户提出的问题。
信息收集从以下几个方面开展：1、客户基础信息变更。
2、卷烟动销及库存信息。
3、市场信息及违规经营信息（假、私、非卷烟信息）。
4、烟草“四员”服务工作的意见和建议。
5、对紧俏品牌投放策略或其他营销策略的意见和建议。
（四）、指导经营客户经理在走访客户的过程中，符合零售客户特点和需求，专业、准确、有效地为零售客户提供与卷烟经营相关的知识和技巧指导，帮助零售客户提高经营能力和盈利水平。
1、引导客户明码标价，篇二：XX年下年工作计划关键环节路线示意图XX年下年工作计划关键环节路线示意图篇三：计划路线国内外技术路线图方法一、技术路线图的绘制方法目前技术路线图的绘制方法一共有三种，即基于专家的方法（Expert－Based Approach）、基于工作组的方法（workshop－based Approach）和基于计算机的方法（Computer－based Approach），当然还有一种方法就是将三种方法结合起来。
基于专家的方法就是将一组或几组专家召集到一起确定技术路线图中的节点以及节点之间的属性。
例如，美国半导体协会的技术路线图绘制就先后有600多名科学家参与其中。
该方法实际上就是一种结构化的“头脑风暴法”，它依据专家头脑中的知识和经验，主观的判断出技术路线图中各种节点或连接的定量与定性属性。
基于工作组的方法指由来自不同部门的人员组成团队,分成几个Workshop,利用参与者的知识和经验确定技术路线图节点和连接的属性。
如行业路线图就由行业,政府,学术界研究人员及其他利益相关者参加共同绘制。
基于计算机的方法，就是通过对科学、技术、工程和最终产品的大型文本数据库进行计算机分析，这些数据库可能包括学术论文、研究报告、信件等等。
利用各种常用的方法，如引文分析确定技术、工程以及产品的研究领域，同时估计并量化他们之间的相关性，而且他们与其他领域之间的关系也可以确定并量化出来。
与上述两种方法相比，基于计算机的方法更加客观。
摩托罗拉是最早制定技术路线图的公司。
威尔亚德和麦克莱利研究了该公司早期的技术路线图，认为摩托罗拉制定的技术路线图的内容主要包括对摩托罗拉企业的描述、企业技术预测、技术路线矩阵、产品质量和技术进步、技术资源分配、专利组合、产品描述和现状报告及概略图、少数派意见等8个方面，并且列出了8个与上述8个方面相关的图形。
巴克尔()和史密斯()认为制作技术路线图共有两种思路:1、从上往下正推法(t叩一down)。
2、从下往上倒推法(bottom一uP)。
美国圣蒂亚(sandia)国家实验室总结了一套一般性技术路线图的制作方法，其步骤包括三个阶段:1、前期准备。
2、路线图的开发。
3、随后的行动。
二、国外技术路线图的绘制过程行业技术路线图绘制模板澳大利亚工业部曾对国际上不同的技术路线图绘制方法作了总结，提出了一个技术路线图绘制模板，具体步骤如图。
（1）确定技术路线图的需求和收益这可以由政府和行业联合确定，当然也可以由行业独自完成。
（2）确定路线图的参与者和领导领导的作用是领导技术路线图的绘制，并支持参与者的工作。
（3）确定技术路线图绘制的资源首先基于技术路线图的范围、使用目的、时间规划和技术细节确定资源需求。
接着路线图的领导者与政府一起落实资金来源。
资金来源于政府的相关计划以及相关行业。
（4）确立技术路线图的绘制过程就技术路线图绘制的方法达成一致，甄选专家顾问推动技术路线图的绘制，并设定愿景和战略目标。
基于市场驱动要素和需求，清点一下现有的技术储备以及未来需要的技术形成文档供专家组参考。
（5）绘制技术路线图通过与专家组和技术路线图工作组的讨论,确认技术路线图的范围、愿景和战略目标；明确技术难点和挑战；基于满足预期市场需求的关键产品或服务的特征，针对具体的技术领域确定出若干技术方案。
然后根据他们克服技术难点以及实现目标的能力进行排序，并按时间先后将他们放在短期、中期、长期的时间框架内。
最后根据专家组的意见综合出技术路线图。
（6）执行和更新技术路线图制定技术路线图执行计划，并利用图中的信息作出投资决定。
为技术路线图制定定期的更新计划。
行业技术路线图绘制方法欧洲行业研究管理协会1997年为帮助其成员改进技术路线图的绘制方法而设计了技术路线图的绘制过程，提出不同行业的企业应该重点关注技术路线图的不同层次。
该绘制过程一共分为8步：（1）项目预备阶段（2）组建团队（3）初步计划技术路线图（4）输入信息的处理（5）加工处理形成文档（技术路线图）（6）检查、咨询和交流技术路线图（7）确定最后成果（8）技术路线图的更新欧洲工业研究管理协会提出两种方法来绘制技术路线图，一种称为至上而下法或者回溯法（top－down或backward），即目标一旦确定，就去寻找恰当的产品来实现该目标，进而寻找必要的技术来支撑该产品，也就是从未来目标往回推。
第二种方法与第一种正好相反，因此称至下而上或前瞻法（bottom－up或forward），即公布一些新兴技术的潜在能力，它们可能创造出某些产品的特殊性能，而这些性能将满足未来某些具体的市场需求。
第一种方法更适用于市场驱动的行业，第二种则更适用于技术驱动的行业。
针对科学技术研究的技术路线图绘制过程美国能源部环境管理办公室提出了科学技术路线图的绘制方法并在科研规划中应用了该方法。
美国Idaho国家工程和环境实验室也在项目研究中应用了该方法，并指出科学技术路线图的绘制过程包括若干个工作组（workshops），在这些工作组中不同学科背景担负不同任务的专家通过公开的对话和反馈可以增加知识的收集。
他们指出技术路线图的绘制大体有4个阶段：路线图的启动，技术需求评估，技术对策制定以及技术路线图的执行。
这些阶段以及每个阶段的产品如图7所示。
图6显示了技术路线图绘制过程中用以完成过程，图7显示的产品所需进行的会议、工作组和其他活动。
图6 技术路线图的会议和工作组在技术路线图启动阶段，需要评估路线图的需求。
接着确定参加人员，路线图的范围和边界，设计技术路线图项目和产品。
参加者应该在尽可能宽的范围内选择---管理者、过和运作专家、科学和技术提供者等等。
技术需求评估阶段，应该制定系统流程并确定具体的系统组成部分。
明确系统中的各领域，其中有重要的技术不确定性。
评估现有的技术能力并找出现有技术和未来需要技术之间的差距。
为了消除每个技术差距应该明确每个研发项目的目标，这些目标一定要与系统性能相关并且可以测量。
技术对策制定阶段，需要确定技术备选方案并对每个研发目标按照重要程度排序。
为了消除技术差距，需要从各个技术方案中遴选出一条路径。
所有的技术需求和对策都要进行排序，然后制定综合的开发计划并准备技术路线图报告。
最后一个阶段是路线图执行阶段，技术路线图报告被评审出版，同时制定执行计划。
而且技术路线图的执行应该被监督，技术路线图也应该定期更新。
