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把简单的事做好就是不简单——基层人大常委会会议会务工作应注意的几个细节作者：韩磊来源：《人大研究》 2015年第4期韩磊人大常委会在本级人民代表大会闭会期间，以召开会议的方式来行使职权，具有显著的法定性特征，其会务工作独有特定的程序和规则，不需要高科技，不需要高智商，是一项格式化、程序化的简单工作。
但如果忽视细节，就会把简单的事情复杂化，就会影响会议的效果，甚至产生不可预见的法律后果。
实际工作中，笔者发现有以下几个细节容易出错，需引起注意。
一、会议名称应用全名，不要简化。
人大常委会会议的法定性，对会议召开的第几届第几次有明确的规范要求。
但在各地实践中，有时为方便省事，习惯于将常委会会议称为“×××次人大常委会会议”或者“×××人大×××次会议”，口头上虽然简便易懂，但在会议文件和会议公报上引用，就容易产生误解或歧义，与党委常委会议或地方人民代表大会等会议相混淆。
因此，在对外的文件材料和新闻宣传上，采用“×××市第×××届人民代表大会常务委员会第×××次会议”为宜。
同时要规范文字，第×××届、第×××次要用文字而不要用数字表达。
二、会议议程应排列有序，不要无序。
各级人大常委会制定了议事规则，但对会议议程的先后顺序一般未作规定。
在实践中，有时把专题报告放在法规案前，有时把人事案放在书面报告前等等，虽然这些排序不影响会议进行，但排序不顺会影响会议效果。
按照人大工作的一般程序和惯例，建议议程顺序应该遵循先法制后经济、先专题后人事、先实体后书面的原则，一般为:法规案或执法检查报告—计划、财政、审计的报告、决算、意见—专题工作报告—代表建议办理情况报告—代表资格审查报告—人事案—其他，书面报告在实体报告后。
认真是德胜岗前培训的唯一内容。
德胜认为，勤劳、认真、爱心、守纪律等本来应该是家庭和学校教育完成的内容，这是成为现代合格公民的基本条件。
但是由于家庭和学校并没有承担起应有的责任，优良企业不得不为家庭教育和学校教育补课，先把不合格的公民改造成合格的公民，然后再把合格的公民培养成合格的员工。
对此，我非常认可，碰到认真的同事和员工，可谓如获至宝。
有人认为，认真就是能随时拿得起放得下的态度，我现在虽然不认真，是因为这事我没兴趣，遇到感兴趣的事，肯定能认真得起来。
真的有这么容易的事吗？德胜不信这一套，对认真的定义就是“尊重程序和按程序做事”。
关于培训周期，书中提出一观点，企业管理水平和员工培训时间之间存在正相关关系。
优良管理企业花在培训上的时间通常是管理一般和较差企业的10倍以上。
譬如华为，新员工培训期5个月；丰田，新员工培训期5个月；福特，新员工培训期9-18个月等。
培训期（试用期）是一把大筛子。
那些滥竽充数的、懒惰的、想多拿钱不干活或少干活、藐视制度的砂砾会被筛出来。
股票看基本面，品牌竞争力看基本面，看人选人也要看看认真这个基本面呀。
态度胜于能力！德胜的岗前培训有3个特点：1、培训时间长，约3－6个月。
2、培训内容，主要是工作态度——认真，与未来岗位的技术、技能无关。
3、培训的标准，不过分重视工作速度、数量、效率，而是极端重视工作质量，不求快、只求好。
总而言之，德胜培训的唯一内容，就是“认真”。
认真=按程序做事。
我们发现：企业管理水平与员工培训时间之间，存在一种正相关的规律。
管理优良的企业，花在员工培训的时间，通常是管理一般和较差的企业10倍以上。
以上岗前的培训来说，优良企业通常在1个月以上，多至几个月或一年；而一般企业大部分没有岗前培训，来了就上岗工作。
2005年，劳动部科研所调查了7000多个新就业的青年，发现他们中的大多数人上岗前的培训时间为0。
但是，这样以后付出的代价更大。
在缺少员工培训的情况下，违反程序做事，工作出差错，工作质量、效率不高是必然的。
把简单的事情做好
——记集团公司财务部会计员杨海军
“把简单的事情做好就是不简单”，2009年3月，刚进集团公司财务部的杨海军将董事局李主席经常教育职工的这句话深深的记在了心中。
刚开始的工作，并不是他想象中的每天编制财务单据、做报表，而是整理记账凭证、核对过往票据，每天进行着简单的加减乘除。
虽然简单，但他认真整理每一份凭证、核对每一张票据，在确保票据准确性的同时，他也熟悉了公司各项财务工作，为以后独立工作打下了基础。
同期声（杨海军）：票据上写错一个数字，点错一个小数点，都有可能给公司带来重大损失，所以我要把这件简单的事做好。
现在，杨海军负责集团公司所有的付款凭证制作，每月他还负责与出纳人员核对账面资金，月末编制财务报表，平时还参加公司对下属企业固定资产的盘点。
工作内容虽然多了，但他依然保持着细心、谨慎的工作态度，为了保证数据零误差，他经常加班到深夜。
在日常工作中，遇到客户对公司的财务流程不了解，杨海军都会耐心地指引；同事们报账前有不明白的地方，他都热情地给予解答；部门新来的同事不熟悉业务，他也会认真地指导。
同期声（杨海军）：这些事虽然只需简单的几句话，但是换来客户的满意、同事的进步，我认为很有意义。
“把简单的事情做好就是不简单”，杨海军在工作中认真践行着这句话。
（510字）。
科层制的九个特征-管理资料科层化是一种正式的、理性化、规范化的组织方式，是社会学巨擎韦伯创立的经济社会学的核心概念，。
我们还是先回到韦伯对科层制的描述，把科层制的九个特征，结合中国的实际情况，一一阐述。
这些原则看起来都非常简单，但要结合实际理解，落到实处，却不容易。
1、专业化，组织各部门清晰的任务和分工。
专业化分工最基本、最自然、最典型的体现形式就是职能制组织。
公司要想得到专业化分工的好处，踏踏实实做好职能制是第一步。
这一点往往很容易被人们忽视。
很多民营企业在总体规模还很小的时候，因为无法协调创业者之间或者家族成员之间的关系，就被迫采用一种物理地分割的方式，强行把企业分成几块，成为几个相对独立的小企业，各有各的职能部门，就是这个问题的体现。
组织随着经营规模的增长，为了解决管理激励和信息传递的问题，确实是需要一个从职能制走向事业部的过程。
中国的很多企业因为内部团结的问题，却往往似是而非地在企业发展的初期阶段就采取事业部制甚至独立的子公司制。
子公司制的收益在明处，人人看得见：减少扯皮，增加激励。
成本却隐藏了：那就是专业化分工带来的效益提高，尤其是采购、市场、研发等方面的专业化统筹运作带来的综合效益的提高。
世上没有免费的午餐，逃避组织和合作问题，走分家的捷径的一个最坏结果是，人为地强化了公司小企业的基因，组织也许就永远也长不大了。
2、等级制，组织中统一的指挥链。
集体主义文化的一个本质特征就是等级制，这一点应该是没有任何问题吧。
但集体主义文化的等级是基于人身特征（年龄、资历、关系等）的等级，而科层制的等级是基于职位的等级，职位之外，人人平等。
这点区别导致中国组织中的一个普遍问题就是正式职位的等级和非正式的等级不统一带来的矛盾和混乱。
熟悉老派一些的国营单位的人都知道，这些单位的司机、看门人、秘书有可能在企业内拥有与他们的职位不相称的影响力，绝对不能等闲视之。
中国组织中非正式权力泛滥的另外一个方面是，典型的中国组织中，正式权力往往又能潜入非正式领域，带来非正式的权力，在组织中形成一种轻则无法听取、容忍不同意见，重则个人崇拜的氛围，严重影响组织决策的质量。
人事部全体人员培训资料OEC“把简单的事情做得不简单”---------海尔OEC“把简单的情况做得不简单”海尔的OEC治理法是海尔高效执行力的的典型代表。
其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行操纵和清理，做到“日事日毕，日清日高“。
OEC（Overall Every Control and clear）,“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示操纵和治理。
即全方位对每人每天每件事进行操纵和治理。
OEC治理在那个地点由3个部分构成，它们分不是目标系统、日清系统和有效鼓舞机制。
核心内容能够概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看成效，管人凭考核。
一句话概括为：“日事日毕，日清日高。
”OEC治理的本质确实是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个职员的身上，使企业内部形成一种充满活力、不断求高的鼓舞机制，从而产出品质一流的产品来，它真正表达了以人为本的治理精髓。
所谓治理无非确实是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的成效来。
即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到职员的身上，切切实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管。
OEC治理是以治理体系和鼓舞机制和治理，做到日事日毕、日清日高，将企业以往对结果的治理转化为瞬时的操纵。
什么是日事？当天的工作和业务，确实是日事；什么是日毕？当天的工作决不往后拖，确实是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负鼓舞挂钩才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，假如提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这确实是日清日高。
“日清日毕，日清日高”实际是一个目标治理体系，总目标是“日高”，即企业治理水平和企业综合素养水平以及职员个人素养连续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到”日高“的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面操纵企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
5S管理的鼻祖1945年，一位21岁的匈牙利青年，身上只带了5美元到美国闯天下，20年后，他成为百万富翁。
他就是道密尔。
五十年代，道密尔买下了一家濒临倒闭的玩具公司。
当时他发现成本太高是这家玩具工厂失败的原因，决定提高工作效率以降低成本。
道密尔规定：凡是制作工人所用的工具、材料，一定都要放在最顺手的地方，要用时，一伸手就可以拿到，这样一来操作机器的工人，不必再为等材料、找工具耽搁时间，无形中节省了很多的时间。
他的另外一个规定是：在工作中，不准吸烟，但每隔一个半小时，准许全体休息5分钟。
因为他发觉叼着烟工作，进度非常慢，而且有很多人借抽烟来偷懒。
“5S管理法”是养成一种“认真对待每一件小事，有规定、按规定做事”作风的工作方法。
它彻底改变了日本人，为其生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。
5S活动，简言之就是"从小事做起，认真、讲究地做好每件事"。
1、5S含义清理：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。
整理：把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。
杜绝乱堆乱放、物品混淆，该找的东西找不到等无序现象的出现。
清洁：使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终保持清洁的状态。
维持：养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。
素养：树立讲文明，积极敬业的精神。
如尊重别人、爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。
2、5S作用保障品质提升效率改善情绪营造团队协作精神，创建良好企业文化给客户提供信心一切都在管理之中5S是现场管理的基石。
5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的素质。
日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。
几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。
反观日本企业，无论是写字楼还是工厂，都是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。
二、观念的差距定位不同。
人事部全体人员培训资料——O E C把简单的事情做得不简单The document was prepared on January 2, 2021人事部全体人员培训资料---------海尔OEC“把简单的事情做得不简单”海尔的OEC管理法是海尔高效执行力的的典型代表。
其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高“。
OEC（Overall Every Control and clear）,“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。
即全方位对每人每天每件事进行控制和管理。
OEC管理在这里由3个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。
核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。
一句话概括为：“日事日毕，日清日高。
”OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上，使企业内部形成一种充满活力、不断求高的激励机制，从而产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。
所谓管理无非就是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。
即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管。
OEC管理是以管理体系和激励机制和管理，做到日事日毕、日清日高，将企业以往对结果的管理转化为瞬间的控制。
什么是日事当天的工作和业务，就是日事；什么是日毕当天的工作决不往后拖，就是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩才有效；什么是日清日高任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这就是日清日高。
“日清日毕，日清日高”实际是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到”日高“的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——会诸实施——检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。
可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。
我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。
这里有一个“持续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
这八个字，说起来简单，可要能够做到就不容易了。
什么叫不简单能够把简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
而且这八个字又被具体细化为“三三制”：一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。
这张卡上包括一个工人第天工作所有的内容，如产量、质量、工艺、纪律、安全、卫生等。
这一天的活动都记录在这张卡上。
每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。
另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。
同时，还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。
二是“3色工位制”，即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成3种状态。
①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。
这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由些达到一个即时激励之目的。
三是3级班组制，即将班组分为3级。
①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。
这种所有的管理目标都是通过自已内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。
四是3级员工制，即把员工分为3级。
①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。
每天，企业的管理层干部都必须要制定自已崭新的工作目标，由此不断地给自已加活。
而且职位越高，责任就越重。
它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20%的责任。
如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。
总结来看，OCE执行体系有如下几个重要特点。
1、目标计划由高层制定每年年底，海尔集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标。
然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。
乍一看，OEC的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO（Management By Objectives）理论，但是OEC与MBO明显的不同在于：OEC目标计划只有从上往下，而没有从下往上的过程；MBO强调员工参与制订计划，从而实现“自我激励与管理”。
二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。
在制订计划过程中，始终存在这样的一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定得缓和一些以利于实现。
基于这一背景，如果按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，而这正是现阶段许多企业中普遍存在的现象。
在OEC系统中，避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。
虽然，它与体现“以人为本“理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”（Coal-setting Theory）基本原理。
即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。
从克服员工惰性以及制定计划的效率来讲，OEC确实有其值得称道的地方。
2、严格责任制度下的执行控制体系OEC控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题（What）、原因（Why）、发生地点（Where）、时间（When）、责任者（Who）、问题多少（How much）、损失大小（How much cost）、解决方法（How）、安全事项（Safety），从纵横两方面进行管理。
纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）,3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数点值产量各种奖惩。
现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场7项内容受控情况，发生问题的原因与责任分析；员工当天的工资收入测算等。
横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。
它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
由此可见，OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。
我们知道，责任（Responsibility）对每个人来说都不是一个轻松的字眼。
许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”这同时也正是人的惰性的一种表现形式。
OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。
OEC 管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。
“责任”问题是任何一个组织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭”就是忽视个人责任而导致的悲剧。
上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好合作的基础。
一些现实情况表明，中国人比一些西方国家人士（比如美国人），更趋向于避免承担责任；中国的民营企业同发展国家相比刚刚步入发展初期，经营权同所有权还没有分离，往往以“人治”为中心，以“亲友”为主体；很容易形成以亲友为主体来承担主要责任，造成组织内部各岗位责任不明确。
OEC管理控制体系所依据的原则和制定的措施是现实的，也是有效的。
所以目前得到了很多民企、国企、股份企业、港资企业等认同，成为了许多企业的改革与发展重要管理手段。
3、有效的执行驱动系统由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。
其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。
对前者是，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。
每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。
B为标准工作，A=，C=。
若连续12个月都是A，则工资晋升一级，连续3次评为C，则解除职务。
对现场作业人员采取签发工作责任价值券的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题都当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。
其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，里面详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。
