生产运作复习重点

第一章

1、提高生产过程的连续性的措施

第一、作好厂区、车间内部生产作业区和生产线的合理布置。

第二、采用先进的生产组织形式，如成组生产单元、流水生产线等。

第三、加强生产准备和生产效劳工作，保证产品图纸、工艺文件、原材料、工卡量具的及时成套供给，加强设备调整、修理和磨刀等生产效劳工作。

第四、科学地编制生产作业方案，加强生产过程的衔接协调，减少生产中各种停顿和等待的时间。

2、生产不均衡产生的原因

第一、原材料、毛坯供给不及时。

第二、产品图纸、工艺文件、工卡量刃具不齐全，供给不及时。

第三、生产方案安排不恰当，生产能力及任务不平衡、生产的零部件不成套。

第四、设备故障多，维修工作跟不上。

第五、工人缺勤无替补。

第六、考核的方法不适宜

3、生产运作的管理目标

高效：效率是投入及产出之比，就是提高生 产率。

灵活：要求能很快的适用环境变化。

准时：JIT

清洁：环保

4、连续性生产：又称为流程式生产，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，生产流程具有连续性特点和要求的生产。

离散性生产：又称为加工-装配式生产，物料运动呈离散状态，以各自的工艺过程通过各个生产环节的生产。

5、按企业组织生产的特点，按可以把生产方式分为备货型生产和订货型生产。

1〕备货型生产(Make—to—Stock，简称MTS)

企业根据市场需求(现实需求和潜在需求)，有方案地进展产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求。

2〕订货型生产(Make—to—Order，简称MTO)

企业根据用户订单组织产品的设计和生产，企业根据用户在产品构造及性能等方面的要求以合同的方式确定产品的品种、性能、数量及交货期组织生产。

6、理想的供需关系：准时生产

按需生产是生产运作的根本原则，准时性是组织生产运作的根本要求。准时生产〔JIT〕，是一种生产管理的哲学，有普遍性。

供需协调意味着：将需方所需的产品和效劳，在需方需要的时间，在需方需要的地点，按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。

将JIT及牵引式〔Pull〕、及看板管理等同，是一种误解。牵引式只是实现JIT的一种方式，并不是唯一方式；看板只是实现牵引式生产的一种工具，也不是唯一的工具。

7、生产的概念：是以生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象以适合人们需要的过程。〔生产的本质：输入转换为输出〕

生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。

生产系统的概念：是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。

8、生产运作管理人员所需要的技能 ①技术技能：专业技术：产品知识、设计知识、工艺知识

管理技术：生产运作过程组织、方案及控制等

②行为技能---人际关系技能：处理人际关系的能力、团队管理、鼓励、协调关系。

第二章

1、现代企业在产品竞争方面的特点：产品生产周期短；品种、型号、规格多；产品本钱构造变化；交货期短。

2、企业战略：是指企业为求得生存和开展，在较长时期内对生产经营活动的开展方向和关系全局问题的重大谋划。

战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。

战略管理是一个动态过程，要随机应变。

3、影响行业竞争的5种力量：

行业内部竞争的剧烈程度、供给商的讨价还价能力、顾客讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁。

4、SWOT分析

S：品牌效应大、业务覆盖范围广、企业规模大、信息技术先进、信息网络覆盖面大；

W：企业效益低、运输本钱高、协同弱、人才短缺；

O：全球化带来的经济效益、中国的高速开展、集团战略变化、资本市场支持；

T：集装箱市场全球竞争白热化、集运系统管理链太长，反响速度不够、油价持续上涨、利益相关者不断提高分享收益的比例。 5、波士顿矩阵

6、常用的公司战略：专注于单一事业、垂直一体化、水平一体化、多元化

7、生产运作常用的5种总体策略：

1、自制或购置 2、低本钱和大批量 3、多品种小批量 4、高质量 5、混合策略

8、影响选址的因素：〔1〕经济因素〔2〕政治因素〔3〕社会因素〔4〕自然因素

9、量本利分析法

第三章

1、价值：顾客对产品和效劳的效用及顾客获得这种产品和效劳所付出的代价的主观评判。

2、流程：是具有特定输入和输出的一组相关活动〔任务〕。

3、组织流程的根本要求：

〔1〕尽量减少以至消除不为顾客创造价值的活动。要求消除的时间有：等待时间、搬运时间和空闲时间；需要压缩的时间：加工时间和调整准备时间。

〔2〕同步性，或称工序同期化。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间一样。

4、装配线平衡就是解决装配流程同步化的问题。每个工作站负荷都相等的装配线，就是“平衡的装配线。〞这只是一种理想状态，是线平衡追逐的目标。 第四章

1、全面质量管理〔TQM〕是一个组织以质量为中心，以全员参及为根底，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员和社会受益而到达长期成功的管理途径〞——ISO

全面质量管理的主要思想：

〔1〕一种以用户为中心、突出人的积极作用的管理方法；

〔2〕质量不仅仅是设计和制造出来的，因此要以预防为主，强调事前控制；

〔3〕采用科学系统的方法，用数据说话，并建立严密的管理体系；

〔4〕保证根底上的质量持续改良是全面质量管理的精华。

主要特点：〔1〕全面的质量：质量管理的对象是包括产品质量、效劳质量和工作质量等在内的广义质量。

〔2〕全员参及：质量第一，人人有责。全面质量管理不仅是质量管理人员和生产人员的职责，不仅是组织内部局部人员的职责，而是组织所有人员的职责。

〔3〕全过程实施：涵盖了产品生命周期的全过程。

2、ISO9000及TQM的关系

一、ISO9000是根本的起码的静态的要求；是一种通用的标准；但它并不等于优质证书。

二、TQM要求将战略、质量、价格、本钱、生产率、效劳、资源和环境等多要素作为质量的综合概念进展考核，其核心是要求企业进展持续不断的质量改良。其内容的深度和广度都超过了ISO9000族标准的要求。

三、ISO9000是企业生存的根底，是TQM的根底，而TQM是企业开展的动力，是企业贯彻ISO9000标准后继续进展质量管理的方向。

3、质量、本钱、价格关系示意图〔见ppt80〕

4、PDCA循环〔W.〕又称“戴明环〞。

方案阶段〔Plan〕；执行方案阶段〔Do〕；检查方案阶段〔Check〕；采取措施阶段〔Action〕。

5、PDCA的步骤

 分析现状，找出存在的质量问题，并尽可能地用数据来说明；

 分析产生质量问题的各种影响因素；

 在影响质量的诸因素中，找出主要影响因素；

 针对主要因素，制定措施，提出改良方案，并预计其效果；

 按照方案认真执行；

 检查实际执行效果，看是否到达预期效果；

 根据检查的结果进展总结，把成功经历和失败教训形成一定的标准或标准；

 提出这一循环中尚未解决的问题，让其转入下一循环处理。

6、PDCA循环的特点

 大环套小环，相互衔接，互相促进。

 螺旋式上升。

 推动PDCA循环，关键在于处理阶段。

 运用多种统计手段，发现质量问题，评价改良效果。

7、鲁棒是Robust的音译，也就是强健、强壮、坚决、粗野的意思。

鲁棒性〔robustness〕就是系统的强健性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键。比方说，计算机软件在输入错误、磁盘故障、网络过载或有意攻击情况下，能否不死机、不崩溃，就是该软件的鲁棒性。

第五章

1、预测：是对未来可能发生的情况的预计及推测。

2、预测精度及本钱的关系图

3、生产运作能力的概念：是指企业的固定资产在一定的时期内，在先进合理的技术组织条件下，综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。

第六章

1、生产方案的概念：生产方案是一种战术性方案，它以产品和物料作为方案的对象，是实现企业经营目标的重要方案。

2、生产方案的指标主要有：品种、产量、质量、出产期和产值。

3、制定方案的一般步骤

确定目标 评估当前 预测未来 确定方案 实施评价

4、滚动方案的优点

〔1〕使方案的严肃性和应变性更好地结合，执行方案表达严肃性，预计方案表达应变性。

〔2〕提高了方案的连续性，为组织生产创造了良好条件，逐期滚动，使方案自然衔接起来。

5、处理非均匀需求的策略

〔1〕改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。对纯劳务性生产，不能采用此策略。

〔2〕改变生产率：就是要使生产率及需求率匹配。

A、忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元

B、任务过大时，可转包或变制造为购置

〔3〕改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。技术要求高的工种一般不采取此策略，因技术工人不是随时可以雇到的。

6、效劳业的综合方案的特点

〔一〕可以采取类似制造业的方法，但

〔1〕纯效劳不能采取库存策略：效劳能力假设得不到利用便会浪费掉

〔2〕效劳需求变化更大，难以预测

〔3〕效劳能力难以预计，效劳标准难以制定

〔4〕劳动力的柔性较大

〔二〕顾客自我效劳可以解决能力问题，但不是永远可行

7、承受订货需要考虑的因素

① 企业所能生产的产品品种；② 现已承受任务的工作量；③ 交货期要求；④ 价格；

⑤生产能力及原材料、燃料、动力供给状况。

第七章

1、为什么要以物料为中心，为什么能够围绕物料组织生产？

〔1〕以物料为中心表达了为顾客效劳的宗旨。物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。因此围绕物料转化组织生产是按需订