企业变革管理

企业变革管理

变革管理(Change Management)

变革管理的定义

企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管

理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种 变革 是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁 和自身成长的需要， 变革可能失败，但不变肯定失败 ”因此知道怎 样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理(Change Managemen)意即当组织成长迟缓，內部不 良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时， 企业必须做出组织变革 策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善 管理，以达企业顺利转型。

变革管理的必要性

世界著名管理大师，彼得•德鲁克提出：我们无法左右变革，我们只

能走在变革的前面。”，变革是无法避免的事情”这种观点充分表明, 环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发 展。20世纪70年代到80年代，由于美国最大的汽车制造企业 一一通 用汽车公司和联合汽车工会固步自封，放弃变革，日本汽车公司通过变 革管理，将日本制造的汽车打入美国市场，短短的10年间，日本汽车在 美国轿车市场的占有率迅速上升到 30%。另外,20世纪90年代，瑞士 斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时 ，

在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表 在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形 象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的 市场空间。这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。 世界上任何企业都需要变革管理。

变革管理的对象

在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基 层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区 ，人们通常 认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程， 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务 ，以及与之相关的流 程的改进型或创新型管理。另一种认为，变革管理是组织中的管理层 对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且 这种变革管理是自上而下的。现在，通过不同企业破产的实例发现，对 于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽 管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的 结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务 ，以及 与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、 必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积 极参与变革管理。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革 管理才能够有效地实施。

变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的，它包括PDCA模式、BPR模式和

价值链模式。

1.PDCA模式

25种最流行的管理工

具

/、

客户关系管理

全面质量管理

顾客细分

外包

核心能力

供应链管理

战略规划

业务流程再造

知识管理

使命书和企业愿

景书 平衡记分卡

作业基础管理

忠诚度管理

六西格玛

战略联盟

基准管理

变革管理计划

增长战略

经济附加值增值

分析

价格优化模型

开放市场创新

规模定制

情景设定和突发

计划

海外经营

射频识别

［编辑］

这种模式是一种循环模式，也叫做戴明环。它包括四个循环往复 的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,

确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。完成计划之后，检查

计划完成的结果，包括工作质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经

验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教 训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。

2. BPR模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔 汉默提出的。企业为 了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客 户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效 率和整体竞争力会不断提高。

3. 价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将 这些业务层分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形 成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中，任何一项业务活动 的变革，必将导致其他业务活动的变革，这样才能保证企业活动有效 地进行。这种变革的过程是动态连续的，而且是不断改进的。这种模 式提高了企业的整体竞争力，计划、组织、领导、控制的过程更加有 效。

变革管理的基本方法

变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 二、 改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改

变是正向价值的观念。

三、 谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、

行动方案与各种配套措施。

变革管理的十大原则

1. 变革管理中 人性化的一面”

任何重大的变革都会产生 人的问题”：新的管理者被提升，工作

内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧， 甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理人 的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。 这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队， 继而安插核心的 职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展 完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式 就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先 计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整 合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战 略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备 以及容纳变革能力的理性评估之上。

2. 从最咼领导者开始 对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安

的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向 CEO，寻求来自领 导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方 式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导 者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的， 企业的变 革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。

有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结 形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和 员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。 只有当领导层团 结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起 的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。

3•将各个层面的员工都带动起来

当企业的变革项目从初期的制定战略、 明确目标，逐渐开展到具

体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。 在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者， 然后将设 计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。 在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司 愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。

某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变 革以改善自己的业绩和市场表现。 公司在实施变革的过程中，遵循了 这种 自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给 予培训和支持。首先，10名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。 接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由 500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。 这样，公司的组织结构 在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了 2倍。同 时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。

4. 将企业变革正规化

员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要

的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于 使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成 一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来， 对于统一领导层与下属团队的思路、 促进整体团队协作来说，是非常 好的机会。

这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革 的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的 信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者 们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使 得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。

一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后， 为保

持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革， 包括30%的裁

员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规 模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌 价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。 凭借着直面现实的 态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史 以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因 此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决 心。

5. 培养主人翁意识

主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥， 以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对 变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要 高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。 这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案， 同时附以刺激性的 激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神 上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。

一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服 务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了 详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级 主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的 责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次 再深入”高级主

管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。经历这个 转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建 立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共 济的精