企业如何进行变革管理

企业如何进行变革管理

最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“由于中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，不管使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），因此不管多么天花乱坠与眼花瞭乱，方案的付诸实施事实上质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。

因此我们现在能够从各类五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，由于这将一箭射穿执行力。

一、什么是变革？

这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不明白有多少自鸣得意与貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！

1、什么是管理变革？

关于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化与内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作与管理体系，以习惯挑战性的需要。

如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。

或者许有些复杂，管理变革的全过程能够用SOR模式看得更为直观：

2、为什么进行管理变革？

无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必定是被猛兽吞噬。

2.1管理变革的驱动力

内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指由于本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。

2.2管理变革的发动者

尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是：

3、管理变革变革什么？（7项内容）

管理变革从定义上是很好懂得的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，由于管理实在是太复杂了（犹如迷宫很难明白自己身处何方将去何处），一下子很难搞清晰变革的对象，7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：

这样的话，管理变革实质上就是变革下列7种管理要素与其下更为细化的内容：

值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：

“四变量模式”指明的变革内容将是：

为了方便懂得，下列是某公司确认的年度管理变革的要紧内容：

4、管理变革有什么类型？

并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。

当然，也能够做进一步的类型划分：

5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）

我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。

有一个公式能够帮助我们把握变革的时机：

变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）>为变革所付的代价

这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。

尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程说明，最伟大最完全的变革常常是基于内部驱动。下列的六项标准能够检验企业的内部变革驱动是否业已进展成熟：

6、组织生命周期与管理变革

每片树叶都不相同，每个企业在不一致形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。从通常的观点看，组织从创业到衰亡会通过一系列的生命周期过程，每个阶段有不一致的特点，需要进行不一致的管理变革。

6.1组织生命周期阶段及特点

有点象产品生命周期（PLC），典型的组织常常会经历四个进展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段与精细化阶段。这四个阶段在结构、产品或者服务、激励与操纵系统、创新目标与高层管理方式上都大相径庭。

6.2不一致阶段的管理变革重点

由此，根据不一致生命周期阶段的特征，能够确定其特色化的管理变革重点。

二、什么是变革管理？

尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，因此“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。

我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有卓著的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！

1、变革管理是什么？

变革管理是对管理变革中组织与人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。

2、变革管理的特殊之处在哪里？

静止的湖面是一眼就能够看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不可能明白。

2.1变革管理的2个特点 变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波与芳心。

2.2变革管理VS日常管理

日常管理就象婚姻，按部就班与有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情与经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。

2.3变革管理VS项目管理

项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。

3、变革管理的三项原则

从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你务必能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。

4、变革管理的八大成功因素

大量的经验与教训说明，变革管理要取得成功，务必做到：

三、如何进行变革管理？

变革管理的难度在于你务必对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以操纵，但从尽可能通常的角度我们得出下列变革管理程序：

四、实操步骤一：变革分析

管理变革务必为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的懂得或者者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻熟悉变革的目的、内容、阻力与动力基础上的变革管理才有可能成功。

只有看清自己才能把握自己！

1、变革目的分析

错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。

1.1确定变革的目标

变革的目标在于使企业习惯新的有挑战性的环境。常见的变革目标有：

1.2变革目标的必要性

在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，务必深思：

另外，还应该注意到：

1.3变革目标的可行性

必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。

2、变革内容分析

对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察。

2.1确定变革措施

尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”与激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：

2.2变革内容调查

变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各类资料与情况。有三种基本的调查方法：

下列是使用问卷法的一个案例：

2.3变革内容分析

在掌握了丰富、真实的资料与情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：

3、变革阻力分析

任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是由于领导人对阻力认识不足，或者对抵触处理不当。

3.1对变革阻力的通盘考虑

变革管理者务必深思：

3.2变革阻力来自于惯性

移山填海易，移风易俗难，在企业内部存在着两种类型抵御变革的惯性：

3.3两种类型的变革阻力

在组织层面与员工层面都会产生强大的变革阻力。

3.3.1组织阻力

组织阻力有六个基本方面：

实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不可能判决自己）：

3.3.2员工阻力

由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。另外，组织阻力常常会具体表达在员工阻力上。

员工抗拒变革的原因是：

3.4克服变革阻力的方法

克服变革阻力有六种基本的方法：

然而这些方法各有其优缺点与习惯时机。

4、变革动力分析

变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。

变革中常见的动力有：

对变革动力进行通盘考虑是有益的。

五、实操步骤二：变革管理准备

尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾与遐想连连的名称，如“龙腾九州工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而假如不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。

1、变革准备情况评估

从组织到员工对马上进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变