企业的变革管理与实践

中国企业的变革管理

彭晓红　蒋相之

摘　要:变革管理是以变革为对象和内容的管理方法,是对期望

实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列活动。中国企

业的变革需求来自于中国传统文化与源自于西方市民社会的商业文化的冲突。因此在对中国企业进行变革过程中,应当进行

必要的宣传以帮助员工消除排异心理、培养变革的能力;应当进

行变革管理规划为变革提供行动指南;应当正视变革实施过程中的困难;还应当重视变革领导人的作用。

关键词:变革管理;文化传统;变革阻力

中图分类号:F270　文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2008)4-052-02作　者:彭晓红,沅江市第二职业中学教师;蒋相之,中南大学研

究生;湖南,长沙,410079

一、变革管理理论简述

变革管理是以变革为对象和内容的管理方法,是对期望实

现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列活动。组织变革

就是综合运用组织和行为科学的理论,研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题通过组织内部的调整使之适应内外环境

变化的过程。当今世界经济局势日新月异,对中国来说,改革开

放十多年是变革的时代,企业变革是如此频繁,已经不能把它当成企业内部生命周期中的个别现象。因此在经济实践与专业理

论中越来越多的人对变革管理的理论进行研究和探讨。

企业变革管理可以抽象为冻结—解冻—凝解三阶段,具体

到实施,可以概括为变革需求分析—宣传—形成变革规划—实施变革规划四个阶段。变革需求分析解决变革的必要性、和方

向问题。通过变革需求分析确定变革方向形成变革远景目标。

宣传阶段广泛传播关于变革的本质,原因,远景,战略,变革影响的信息,为变革创造人员条件。变革规划是指形成关于变革的

战略规划、具体的经营计划、人力资源管理、资金管理等制度的

设计。实施是指由企业相关部门和人员推行变革规划。

二、中国企业变革需求分析

变革对每个企业有不同的意义。对于中国企业,共同处在改革开放和经济体制改革的大环境下,具有相似的创业经历,相

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企业信息化与企业管理变革

作者：石瑞琦

来源：《建筑建材装饰》2014年第06期

摘要：随着经济全球化对我国的影响的不断加大，企业推行信息化管理已经逐渐成为一种趋势。为了更好地实现企业信息化管理，企业必须要重视信息化管理，要转变以往的落后观念，紧跟时代发展潮流，本文从企业信息化的概念和引用方面着手，分析了企业信息化对企业管理的作用。

关键词：企业信息化；企业管理；管理发展

引言

随着信息技术在企业中的应用不断加深和扩展，企业的管理模式也愈发先进合理，使传统经营模式的企业面临着极其严峻的考验，迫使其不得不走向信息化管理，否则将会被时代的潮流所淹没。企业管理的信息化势在必行，管理的创新使信息技术得到更深层次的发展，而信息技术在企业中的应用又推动了企业管理思想、方法、手段、模式及理论的不断创新，为企业在激烈的竞争中创造了更加雄厚的资本，两者相辅相成，进而给企业不断扩大收益，提高企业竞争力。

1 企业信息化的含义

企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。其实质是指通过利用现代信息技术，加深对信息资源的充分开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力。利用现代信息技术，及时准确地为企业提供正确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，使企业资源合理配置，从而让企业能更长久的适应瞬息万变的市场经济竞争环境，获得最大的经济收益，加强企业的核心竞争力。

2 企业信息化的内容

如今，企业信息化已经得到了空前的发展。随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透，其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。因此，企业信息化的实施应该与企业的制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。其大致主要内容有五个方面：

变革管理……实践篇

华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。

表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。

M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。

B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级

电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。

挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）

为什么要变革呢？

社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响）

经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化）

管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养）

客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）

不变等死

一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝）

在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文

华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。

我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。

企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。

微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。

这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进：

……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。

……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！

……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高）

变革管理心理学

心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因，通过应用这些成就，公司可以转变员工的态度和行为。

2003年4月 • Emily Lawson and Colin Price

过去约15年以来，改善企业组织绩效的计划已经变得越来越普遍。但正如大家所知，执行这些计划相当困难。因为要取得成功，必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式，而要人们接受这种转变，又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上，首席执行官必须改变员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。

如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。一般来说，有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言，公司可以直接采取行动来获得成果，而无需改变人们的工作方式；例如剥离非核心资产，致力于核心业务。就更为复杂的层面而言，员工可能需要调整自己的做法，或采用与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的底线目标。例如，一家已经“精益”的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法，而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系，从而让组织接纳更多的创意，并将更多的新产品推向市场。

但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，又该怎么办呢？假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化——例如，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。

将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改变。

在这种情况下，首席执行官可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变——这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续获得更好的成果。