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案例7:中国石油全面预算管理。
高级财务管理案例7:中国石油集团全面预算管理集团:第6组成员:曹慧敏、张然阎江金、志娇娇梅骜胡南民、贾媛媛宋银玲、王军时间:XXXX 12月15日案件7.中国石油全面预算体系中国石油天然气的开发和利用是一项崭新而古老的事业。
新中国成立以来，它已成为中国现代能源生产的重要产业部门。
然而，中国发现和利用石油和天然气技术的历史可以追溯到2000年前，并取得了辉煌的技术成就。
中国石油行业目前有三大石油集团公司:中石油、中石化和中海油。
在XXXX，该石油集团的销售收入为3401亿元，总利润为530亿元。
中石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元。
中海油的销售额为303.8亿元，利润总额为96亿元。
与国际主要石油公司相比，中国石油公司在主要经营指标上存在一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司(以下简称“中石油”)是中国油气行业最大的油气生产商和经销商。
它是中国销售收入最高的公司之一，也是世界上最大的石油公司之一。
中石油是中国石油天然气集团公司根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。
它成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托凭证和h股分别于4月6日和7日在XXXX纽约证券交易所有限公司和香港联合交易所有限公司上市(美国存托凭证代码为纽约证券交易所PTR，香港联合交易所股票代码为857)，并于11月5日在XXXX上海证券交易所上市(股票代码为601857)。
中石油致力于成为一家有竞争力的国际能源公司，也是世界上最重要的石油和石化产品生产商和分销商之一。
广泛从事与石油和天然气相关的各种业务，主要包括: 原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的提炼、运输、储存和销售；生产和销售基础石化产品、衍生化工产品和其他化工产品；天然气、原油和成品油运输及天然气销售。
第二，中国石油天然气集团公司全面预算管理体系的特点(1)、预算目标的利润导向作为国家授权的投资机构和国有控股公司，中国石油天然气集团公司需要承担其下属企业国有资产保值增值的责任；此外，作为大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，下属企业的管理应以股权管理为基础。
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。
随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。
资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。
本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。
二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。
中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。
该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。
其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。
2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。
通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。
3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。
该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。
三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。
2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。
3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。
中原油田的预算管理模式案例分析报告一、预算管理的概念预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。
它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。
二、中原油田所采用预算管理模式（一）预算管理模式根据对中原油田自身情况与所处环境的分析，我们认为中原油田是以成本为核心的预算管理模式。
原因如下：1.当今市场竞争日益激烈，石油资源短缺现象越来越严重，石油作为一种不可再生的战略资源，其开发和利用在国民济中占有重要地位，因而我国一直对石油公司采取了产量配置、指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。
由于受制于量与价格的双重调控，中原油田根据市场变化，自主安排生产经营的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。
在这的背景下，中原油田的预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。
2.面对竞争激烈的国际市场，中原油田只能依靠价格、成本优势取胜，而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。
成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。
而成本预算就是一种重要的内部控制工具，有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来，充分发挥成本控制措施的效果。
3.中国石油化工集团公司作为投资中心，中原油田作为成本中心来管理。
显然，对于中原油田管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。
由此，也就奠定了成本预算在中原油田预算体系中的核心地位。
综上所述，中原油田选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性，积极的现实意义，这主要是由油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。
随着中原油田进一步向国际化、集约化方向发展，还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。
（二）成本预算管理模式的内容中原油田把成本管理作为一项系统工程，组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元，细化成本管理的每个环节和过程，建立起系统的成本预算管理网络。
目录一、总论 (1)(一)中原油田背景介绍 (1)(二)预算管理的概念 (1)(三)预算管理的目标 (2)二、预算管理模式 (3)(一)预算管理模式简介 (3)(二)中原油田所采用预算管理模式 (4)三、预算管理流程 (5)(一)预算编制 (5)(二)预算执行 (8)(三)预算控制 (9)(四)预算考核 (10)四、预算的激励 (11)(一)预算激励概述 (11)(二)对高级经理的激励 (11)(三)对责任中心的激励 (11)(四)对一般员工的激励 (12)五、预算修正和改进 (13)(一)预算管理过程中存在的主要问题 (13)(二)修正和改进 (14)六、小组分工 (16)参考文献 (17)一、总论（一）中原油田背景介绍1.宏观背景介绍2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。
危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。
新能源产业是与石油行业最为密切的产业。
由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。
因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。
2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。
2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。
航空煤油同期每吨上调500元。
由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。
2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。
是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式【案例背景】中原油田作为中国石油天然气集团公司的下属单位，是中国最大的油田之一。
随着油田规模的不断扩大和业务的日益复杂化，财务管理对于中原油田的发展变得尤其重要。
本文将对中原油田的预算管理模式进行分析，并探讨其在高级财务管理中的应用。
【预算管理的概念和意义】预算管理是指企业在一定的时间范围内，根据经营目标和计划，编制、执行和控制各项经济活动所需的资金计划、收支计划和财务计划的管理活动。
预算管理对企业的发展具有重要意义，它可以匡助企业实现有效的资源配置、提高经营效益、降低风险等。
【中原油田的预算管理模式】中原油田在财务管理中采用了一套高效的预算管理模式，主要包括以下几个方面：1. 预算编制：中原油田每年制定年度预算，根据企业的战略目标和经营计划，确定各项预算指标。
预算编制过程中，中原油田充分考虑市场环境、行业竞争、技术创新等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行：中原油田将预算分解为各个部门和岗位的预算，责任人按照预算执行，完成各项业务活动。
预算执行过程中，中原油田注重绩效评估和激励机制，通过设立奖惩制度，激励员工积极履行预算责任。
3. 预算控制：中原油田建立了严格的预算控制机制，通过预算执行情况的监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。
预算控制过程中，中原油田注重风险管理，通过制定预算控制策略和应对措施，降低风险对企业的影响。
4. 预算评估：中原油田定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标的实现情况和原因，总结经验教训，为下一年度的预算编制提供参考。
预算评估过程中，中原油田注重数据分析和业务洞察，通过科学的评估方法，提高预算管理的精细化水平。
【中原油田预算管理模式的优势】中原油田的预算管理模式具有以下几个优势：1. 提高资源利用效率：通过预算管理，中原油田能够合理配置资源，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
2. 优化经营决策：中原油田的预算管理模式能够为决策者提供准确的财务数据和预测信息，匡助他们做出科学、合理的经营决策。
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
【教学案例】大型集团公司财务共享发展之路——新公司理财模式之石油案例剖析（上）2020年05月26日案例摘要：本案例讨论了中国石油集团公司财务系统借助已经形成的规模效益来节约成本、规范管理、提升效率，最终促案例摘要：进企业战略管理和财务管理的升级转型，推进集团公司财务共享平台建立。
本文详细介绍了推进集团公司财务共享为企业带来的新变革以及面临的新挑战。
案例主要从中国石油集团公司下属成员单位财务科王科长的角度进行探讨。
随着互联网信息技术的不断发展，作为公司理财的新模式，财务共享服务中心的建立为国内大型企业带来的新转变，并为国际化管理树立了典范。
一、如临深渊知行难刚刚参加完中国石油天然气集团总公司财务系统动员推进会的王科长，一脸凝重的坐在北京T3航站楼的座椅上，心里不断盘算回去该怎么跟一把手总经理汇报这次动员推进会的纪要。
这次里程碑式的集团财务共享服务中心的推进，不仅涉及财务系统人员的调动、新服务职能中心的建立、与其他部门的配合，还涉及基层单位核算体系的变革。
根据动员推进会的精神，建立财务共享服务中心具有十分重要的意义，核心价值在于业财处理的标准化和优化资源配置，财务共享服务中心的建立，势在必行。
那么，财务共享平台建设期间，财务人员规模逐步递减30%以上，人事部门能否妥善安置或分流这部分财务人员？培训部门能否及时建立财务共享服务中心培训流程？能否及时制定和规范业务流程和培训手册？基层单位能否顺利上交财务权限、接受新的管理制度和财务管理组织构架？价税部门能否根据属地进行纳税筹划？王科长忧心忡忡，不禁皱紧了眉头。
二、步履蹒跚多踌躇中国石油天然气集团公司是中国油气行业占据主导地位的最大的油气生产和销售商，广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
石油行业业务的多样性和特殊性使得整个集团公司的财务管理面临很多挑战，中国石油各成员单位之间、下属单位之间互供、内部往来交易、日常核算工作量巨大，且按地区或业务类型核算层次多，按照集团公司分级核算的要求，每个财务单元都建立独立账套，很多作业单元都是独立的会计主体，全集团公司约有1800多个，每到月底、年底对账工作量极大。
集团公司预算管理运行体系新模式(doc 22)我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。
其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。
第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。
集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。
二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。
二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。
集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。
集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。
所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。
不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多举措均收到良好的效果。
中原油田深化油田内部改革,转换经营机制的举措主要包括三项内容:④1 调整机构,理顺组织关系调整机构的重点是将“大而全”和“小而全”的二级经营单位解体,然后再“合并同类项”,由“块块”改造为“条条”。
(1)将各二级单位所属的教育(幼教、普教、职教和职工培训)、卫生、房地产、离退休职工管理、社会保险、文化体育、广播电视、档案、消防、生活用气等服务性单位分离出来,由勘探局统一管理;(2)将各二级单位的器材供应站分离出来,连同勘探局直属的器材供应处重新组成20个物资公司;(3)将各二级单位的多种经营单位分离出来,划归大鹏集团总公司统一管理;(4)将水电信总公司一分为四,组成供水公司、供电公司、通讯公司和水电信工程服务公司;(5)将四个综合性公司解体,组成6个纯钻井公司和5个钻井工程公司;(6)将井下作业、油水井大修队从各采油厂分离出来,成立6个井下作业公司。
我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。
其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。
第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、一、???????? 引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。
集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。
二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。
二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。
集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。
集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。
所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。
不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。
从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。
这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。
一个致命的缺陷是:把预算管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算则很少顾及。
结果是:预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。
中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实行经营承包责任制基础上,于1995年实行预算管理,到1998年基本成熟,并且一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾批示给予肯定和赞扬。
我们于1997年对中原油田的预算管理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。
本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理的经验,讨论我国集团公司预算管理的运行体系,说明集团公司如何利用预算整合二级单位。
我们认为,中原油田的预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验,但仍有独到之处,丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。
根据中原油田的经验,我们建立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。
前者是说集团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支,后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。
通过与国外比较,我们还发现:中原油田模式的形成实际上代表着我国企业管理的一个转折点,它们完全可以作为我国集团公司管理的蓝本予以推广。
这对创造我国集团公司的“持续竞争优势”(ＳｕｓｔａｉｎａｂｌｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅｓ),有效地化解加入ＷＴＯ以后我国集团公司所面临的国际竞争压力,将大有裨益。
二、中原油田及其预算管理的背景中原油田于1975年发现,1979年投入开发。
原来隶属中国石油天然气总公司,1998年石油与石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团公司,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。
1998年,业务范围横跨13个行业,在册职工8 7万人,局直属二级单位346个(其中:集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入56 15亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。
中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达到722万吨的高峰,此后呈下降趋势,1995年以后稳定在400万吨的水平。
1993年中原油田面临着最为严峻的挑战。
(1)国家于1989年下半年启动的宏观调控政策(特别是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。
(2)中原油田后备石油储量严重不足,石油产量、从而销售收入大幅下滑。
(3)经过十多年的开采,中原油田进入高含水采油期,油田维护成本急剧上升。
(4)中原油田主要靠贷款建成,汇率变化使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年的偿债高峰期,每年偿债额在15亿元以上,相当于原油销售收入的20-30%。
(5)按照设计石油年产量的要求,“会战”之后,大批职工滞留油田,由于实际石油年产量仅为设计的一半,使得4万多职工面临着下岗待业。
为了迎接上述挑战,中原油田经过近半年的酝酿,于1994年2月22日出台了两项战略性举措:一是深化油田内部改革,转换经营机制;二是向国内外拓展市场,以便盘活闲置资产、吸纳多余职工、为油田增加收入。
到1997年这两项举措均收到良好的效果。
中原油田深化油田内部改革,转换经营机制的举措主要包括三项内容:④1 调整机构,理顺组织关系调整机构的重点是将“大而全”和“小而全”的二级经营单位解体,然后再“合并同类项”,由“块块”改造为“条条”。
(1)将各二级单位所属的教育(幼教、普教、职教和职工培训)、卫生、房地产、离退休职工管理、社会保险、文化体育、广播电视、档案、消防、生活用气等服务性单位分离出来,由勘探局统一管理;(2)将各二级单位的器材供应站分离出来,连同勘探局直属的器材供应处重新组成20个物资公司;(3)将各二级单位的多种经营单位分离出来,划归大鹏集团总公司统一管理;(4)将水电信总公司一分为四,组成供水公司、供电公司、通讯公司和水电信工程服务公司;(5)将四个综合性公司解体,组成6个纯钻井公司和5个钻井工程公司;(6)将井下作业、油水井大修队从各采油厂分离出来,成立6个井下作业公司。
调整后的生产经营单位不再办社会,成为“无牵无挂”的专业化公司,为走向市场,独立经营,公平竞争创造了条件。
在机构调整中,还有两项举措引人注目。
一是将计划处与财务处合并,成立计财处,以克服计划与财务“两张皮”的弊端,统一集团公司内部数据或信息加工口径,统一控制投资与成本。
此后,诚如下文所述,计财处内部又进行多次调整,直到实行预算管理、建成“三个中心”。
二是将二级单位所属的内部审计机构全部撤销,成立勘探局审计所,编制定员121人,分片设置6个审计分所,审计所直接对勘探局“一把手”负责。
此后,审计所的工作成效甚高,并创造“主审承包责任制”,在中原油田的新体制下,发挥了重要作用。
2 改革人事、劳动等项制度具体做法是:全面推行干部聘任考评制,对领导干部实行“逐级聘任、双向选择、能上能下、能升能降、易岗易薪”的动态用人政策;对专业技术人员实行“评聘公开、择优聘任、一线队伍和科研单位优先”的政策。
同时,改革劳动制度,包括推行劳动合同制;对工人实行“三岗制”(上岗、试岗和待岗),借二级经营单位市场化,分流在岗富余人员;对新增职工实行“供需见面、双向选择”;压缩自办中专、技校招生规模,控制定向、委培数量,提前退养在岗职工,清退外用工。
3、推行经营承包责任制,将报酬分配与业绩指标结合起来首先改革报酬制度。
包括(1)调整全局职工工资标准;(2)将职工工资分为固定和浮动两部分,浮动部分与业绩指标挂钩,浮动部分在工资总额中所占比重逐年增加,在有些单位达到60%;(3)对油气生产单位实行工资总额同产量指标和成本指标挂钩;对施工作业、辅助生产单位实行工资总额同实现利润挂钩;对科研、事业单位和局机关实行工资总额包干;对推向市场的模拟法人单位,勘探局只下达指导性工资总额控制指标。
(4)对二级经营单位的经营者实行年薪制。
其次,由于中原油田二级经营单位的数量多,经营内容繁杂,因而其业绩指标(承包指标)的种类多种多样,但一般可分成财务指标和非财务指标两类,在财务指标中以利润指标为主导。
例如,对油气生产单位用油气产量、成本(上缴费用)和内部利润等指标考核:(1)生产的统销原油,勘探局根据完成的统销比例,按浮动价格收购,全部油气产品由局统一收购,统一外销;(2)全部完成承包指标,兑现核定的效益工资;(3)内部利润超额部分,与勘探局5/5分成,完不成内部利润或费用上缴指标,等额扣减效益工资,直至扣完。
又如,对钻井、钻井工程、井下作业、物资、油建等38家专业公司实行三种可自主选择的承包类型:(1)勘探局只下达工资总额控制指标,工资自保,完成上缴费用后,收支达到平衡,月人均奖金最高可达300元;(2)勘探局保基本工资,完成上缴费用后,收支达到平衡,月人均奖可达120元,实现减亏部分与局5/5分成;(3)勘探局保基本工资,完成费用上缴后,达到收支平衡,完不成任务不保奖,实现减亏与局5/5分成。
第三,对二级单位的考核有三种形式:(1)纵向———由局考核部门按承包合同和承包办法的规定,对承包指标完成情况进行阶段性累计考核,经承包审计后按月实行累计考核兑现。
这类单位基本上是生产经营单位,直接与局长签订承包合同;(2)横向———被服务对象(用户)对社会服务单位的服务态度、效率、质量等,按考核办法规定进行综合评价考核,按季兑现;(3)逆向———年终勘探局属各单位领导和对口业务科室对局机关处室按考核办法进行评价考核,每年年底进行一次。
二、油田预算管理的历史演进准确地说,中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。
我国企业内部经营承包责任制主要包成本和利润,涉及到资金、工资和奖金等项指标,与财务、会计和审计存在着密切的关系。
但我国大多数企业在制定、监督执行和考核承包指标的过程中财会部门的作用很小,通常由其他部门主持。
1994年,中原油田开始推行经营承包责任制时,尽管勘探局领导明确指出要特别重视财务与会计工作,并采取了合并计划与财务、建立规模庞大的审计中心等超前性措施,但中原油田的计财处在当时也未能摆到适当位置、发挥应有作用。
值得注意的是:经营承包责任制将业绩指标与报酬分配结合起来,本质上是一种激励制度,其动力在于个人对物质利益的追求。
因此,中原油田的财会工作以及整个油田的经营管理就难免出现混乱。
其主要表现是:(1)在单位或个人利益的驱动下,很多二级单位利用各种机会特别是结算环节隐匿和拖欠油田管理局和其他二级单位的资金,抢占财务资源,并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动;(2)有些配套改革没有跟上,特别是银行结算帐户仍然分散在各二级单位,其数量多达1261个,这不仅增加资金占用,而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具;(3)虚假信息泛滥。
