企业全面预算管理分析
内容提示：企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测，专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系，对预算治理的研究还处在不断的探究中。
预算治理
差不多理论与模式
１、预算（Ｂｕｄｇｅｔ）的概念
在当今企业中，预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲，预确实是指用货币形式表示出来的财务打算，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。
２、全面预算（ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔ）的概念、本质与作用
全面预算反映的是企业以后某一特定期间（一样不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务打算），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的估量额，是企业奋斗的目标，依照目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售推测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行推测，并编制估量损益表和估量资产负债表，反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。
实施企业全面预算治理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此，治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。
全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用：
●预算治理用一个单一的指标－－货币为公司提供经营目标和导向，具有直观性和统一性。
●企业通过制定目标利润，将有限的资源合理规划、配置，从而提高综合盈利能力。
●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标，并具体量化到每一位职员，从而动员全体职工为此而努力。
●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下，以货币度量来代表企业整体的最优方案，以预算的形式来解决各级各部门的冲突，使各部门经济活动能和谐一致，能够全面、有效的操纵公司整体运营。
●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳，更能正确评判其工作绩效。
●预算治理使打算治理和财务治理形成合力，强化了业务治理以财务为中心的运作机制。
３、全面预算体系
全面预算体系以本企业的经营目标为动身点，通过对市场调查和研究，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算，最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产，使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润，而且能幸免不必要的白费，提高企业效益。其具体组成如图：实行利润预算
治理组织体系和治理制度
１、基础环境：组织体系
组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境，它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。
预算治理决策层机构设置为预算治理委员会，由企业各部门的负责人参加，总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。
预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室，直截了当隶属于预算治理
委员会，具体工作是进行预算的汇总编制和治理相关的日常事务。
预算治理责任部门由公司各业务单位和职能部门组成，具体可按投资中心（如一个独立经营、具备经营和投资决策权的下属企业）、利润中心（如一个事业部）、成本中心（如一个车间）划分。它的职能是将预算指标具体落实到生产经营和治理中，并及时提供反馈。
２、保证体系：治理制度
预算治理系统的良好运行，离不开合理的预算治理制度作保证。包括预算的编制程序、修改预算的方法、过程中的操纵方式、执行情形的分析方法、考评鼓舞方法等。
具体案例分析——
上海宝钢集团的全面预算治理
上海宝钢集团公司是以原宝山（集团）公司为主体，吸取上海及其他地区的企业，通过联合重组形成的现代化钢铁联合企业，１９９８年，公司实现销售收入４３１．６亿元，所有者权益酬劳率３．１％，令人瞩目的成绩和宝钢集团通过多年探究、实践形成的较为完善的企业全面预算治理体系分不开。这套预算治理体系充分表达了宝钢现代化治理的特色，并在生产、治理等方面发挥着越来越重要的作用。
１、宝钢全面预算治理的特点
●全员参与、全面覆盖和全程跟踪、操纵。
●提出以现金流量为操纵核心的预算治理体系，在国内领先实施动态的预算治理制度。
●成本预算为预算治理提供各类预算标准，以现金流量为核心。
●预算对预算期内公司的生产经营活动具有导向作用，为决策层提供具指导性的参考意见，
●柔性操纵与刚性操纵相结合：预算告诉执行人员企业所要达到的目标（如目标利润）和为了达到这一目标企业所能付出的代价；至于实现这一目标的方式，则由执行者充分发挥自己的聪慧才智，选择最佳的途径来进行。
２、预算治理流程
●公司全面预算治理流程是由预算编制、预算执行、预算执行结果检查和
分析，以及预算修正和改进四个时期构成的治理循环。如图所示：
●年度预算
年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，是公司全年生产经营的目标，也是公司对生产经营进行操纵的标准，同时也是进行业绩评判的重要依据。
●月度滚动执行预算
公司在年度预算的基础上，依照月度综合生产经营打算和组织生产打算，将年度预算利润目标和要紧预算指标一次分解到月，形成月度预算目标；在分解预算的基础上，结合实际生产经营条件的变化，实行月度滚动预算制度。当月度执行预算没有完成指标时，各责任单位需在以后月份进行补偿，以保证完成预算指标。
●预算调整、追加流程
在全面预算治理的完善过程中，公司制定了预算调整和预算追加的治理制度。预算调整是当预算前提发生重大变化时，对预算指标进行调整的过程，为预算内调整；预算追加是对已有预算指标进行追加或新增预算指标的过程。它们均实行逐项逐级审批制度，由预算职能部门办理。
３、实行预算治理带来的摸索
全面预算治理使宝钢的治理迈上了一个新台阶，但同时在治理过程中也发觉了一些值得注意的问题，还需加以解决以进一步完善预算治理体系。例如：
●企业以营利为目的，因此各责任单位应以实现公司目标为首要职责，而不能将注意力仅放在如何使自己部门的指标不超过预算的规定上，从而显现预算目标取代经营目标的现象。这就提醒我们在制定预算指标时应专门好的与企业的打算相联系，使所有工作都围绕实现企业的目标利润进行。
●在建立预算标准和预算考核制度时，常会将前期的相关预算指标作为当期预算编制的依据，从而忽视了两个预算期所面临的前提条件可能存在专门大差别。如此就会阻碍预算的精确度，同时也可能会显现治理上的漏洞。
