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项目管理的四要素在项目管理这个神秘又有趣的世界里，有四个要素就像四个超级英雄，共同守护着项目的成功。
首当其冲的就是范围。
范围就像是一场盛宴的菜单，它明确地告诉我们到底要做哪些菜，是满汉全席还是简单的家常便饭。
如果范围不清晰，那就好比厨师进了厨房，却不知道是要做川菜、粤菜还是法式大餐，结果可能做出一锅大杂烩，什么都有，却又什么都不是。
这个菜单得清楚地写着从开胃菜到甜点的每一道菜品，这样大家才知道努力的方向。
然后是时间，时间就像一个超级严格的闹钟，不管你在干什么，到点就响。
它是那个永远在背后催促的小恶魔，一刻也不让人消停。
要是不重视时间管理，就如同和这个小恶魔玩捉迷藏，以为能躲过去，结果它突然出现，把你所有的计划都搅得一团糟。
一个项目的时间就像一场精彩的魔术表演，每个环节都必须精准地在规定的时间内完成，不然魔法就会变成闹剧。
成本呢，成本简直就是项目的钱袋子守护神。
它就像一个小气的守财奴，紧紧盯着每一分钱的进出。
如果不把成本当回事，那就像拿着钱在大街上撒，看着钱像水一样流走。
成本一旦失控，就好比你在沙漠里本来计划着一定量的水撑到目的地，结果肆意挥霍，最后只能在半路渴得要命，项目也只能中途夭折。
质量则是项目的颜值担当。
质量要是不过关，整个项目就像一个打扮得花枝招展却满脸麻子的姑娘，表面看起来不错，一仔细瞧全是问题。
它是那个必须精雕细琢的艺术品，每一个细节都不能马虎。
质量就像一面镜子，能反映出整个团队的能力和态度。
这四个要素可不能单打独斗。
范围、时间、成本和质量就像四个小伙伴，要手拉手一起走。
要是范围扩大了，就像突然来了一群不速之客要吃饭，那时间和成本就得重新调整，质量还得保证，不然就像给一群饿狼随便弄点残羹剩饭，还不保证干净卫生，那肯定是不行的。
它们之间的关系还很微妙呢。
有时候为了赶时间，就像在高速公路上超速行驶，成本可能会增加，质量也可能会打折扣，就像车子跑得太快，零件容易出问题。
但要是太注重质量，像给一个小房子用建造皇宫的标准来打造，那成本可能会飙升，时间也会无限延长。
一、单项选择题(每题1分。
每题的备选项中，只有1个最符合题意)1．项目的投资目标、进度目标、质量目标之间的关系是()。
A．统一的B．对立统一的 C．一致的D．以上都不对2．我国建筑法规定，对于工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务，对应当监督检查的项目不检查或者不按规定检查，给建设单位造成损失的，应当由()承担相应的赔偿责任。
A．工程监理单位B．工程监理单位和承包单位 C．工程承包单位D．以上都不对3．反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系的组织结构工具是()。
A．组织结构图B．任务分工表 C．管理职能分工表D．工作流程图4．在建设工程项目总承包的方式中，EPC是()方式的英文简写。
A．设计一施工总承包 B．设计采购施工总承包 C．设计采购总承包 D．勘察采购施工总承包5．在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须进行项目目标的()。
A．质量控制B．动态控制C．随时控制D．进度控制6．建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为()年。
A．2B．3C．4 D．57．工业建设项目、民用建设项目和基础设施项目总承包的基本工作程序类似，分别有以下几个步骤，a)设计评审，b)合同洽谈，C)编制项目建设纲要或设计纲要，d)建设工程项目总承包商编制项目设计建议书和报价文件。
顺序正确的是()。
A．abedB．aebdC．cdab D．dcab8．项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，组合管理属于该学科的()。
A．第一代B．第二代C．第三代D．第四代9．工程项目策划的实质是()。
A．专家管理的过程B．成本管理的过程 C．安全管理的过程D．知识管理的过程10．不确定的损失程度和损失发生的概率称为()。
A．风险B．危险C．风险量D．风险系数11．属于施工成本管理组织方面采取的措施的是()。
A．项目经理责任制 B．纠偏措施 C．编制资金使用计划 D．合同措施12．以下情况，不能提出索赔的是()。
项目管理的四个层次
1. 项目计划阶段：这个层次包括启动新项目、制定项目目标、计划项目及预算。
这个层次的目的是确立项目的方向和决策过程。
2. 项目实施阶段：这个层次是有关执行项目活动的，并包括资源配置和监督项目进度。
这个层次关注的是确保项目活动顺利进行，并遵循项目计划。
3. 项目控制阶段：这个层次是实时监测项目进度，评估绩效，并对各种不可预见的风险或变更作出调整。
这个层次的目的是确保项目计划得以顺利完成，并在规定的时间和成本范围内。
4. 项目收尾阶段：这个层次是有关项目结束并收集反馈。
这个层次包括总结项目经验教训、评估项目绩效和解散项目团队。
这个层次的目的是确保项目顺利收尾，并为将来的项目活动提供改进建议。
项目管理“四制”是指建设项目管理中实施的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制4项工程管理制度。
项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。
改革开放以来，我国先后试行了各种方式的投资项目责任制度。
但是，责任主体、责任范围、目标和权益、风险承担方式等都不明确。
为了改变这种状况，建立投资责任约束机制，规范项目法人行为，明确其责、权、利，提高投资效益，依照《公司法》，国家发展计划委员会于1996年4月制定颁发了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》（简称《规定》）。
根据《法定》要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。
招标投标制《中华人民共和国招投标法》《工程建设项目施工招投标办法》工程建设监理是指具有法人资格的监理单位受建设单位的委托，依据有关工程建设的法律、法规、项目批准文件、监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的投资、工程质量和建设工期进行控制的监督管理。
合同管理（Contract Management），企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。
一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。
企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。
其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。
合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。
合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。
不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。
系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。
动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。
项目现场管理制度一、概述项目现场管理制度是为了规范项目施工现场管理行为，保障项目的顺利进行和安全生产的实施措施。
二、管理责任1. 项目经理负责项目现场管理的组织和指导工作，确保项目施工按照计划进行。
2. 项目现场管理人员负责具体的施工现场管理，包括安全管理、质量管理、进度管理等。
三、施工现场准备1. 开工前，项目现场管理人员需对施工现场进行综合探查和踏勘，了解现场环境和周边情况。
2. 开工前，项目现场管理人员需制定详细的施工现场布置图和施工计划。
四、安全管理1. 施工现场要设置合理的安全警示标志，确保施工现场人员的安全。
2. 施工现场要划定明确的危险区域，并防止非工作人员进入。
3. 施工现场要配备合适的防护措施和安全设备，包括安全帽、安全鞋、防护眼镜等。
4. 施工现场要进行安全交底，确保所有工作人员都了解并遵守安全规定。
五、质量管理1. 施工现场要进行材料的验收和管理，确保使用优质材料。
2. 施工现场要进行工艺过程的监督和检查，确保工程质量符合要求。
3. 施工现场要进行质量记录和跟踪，及时发现和解决质量问题。
六、进度管理1. 施工现场要按照施工计划进行工作，确保进度的顺利进行。
2. 施工现场要及时发现施工中的问题，及时调整工程进度。
七、环境保护1. 施工现场要积极采取环保措施，保护周边环境。
2. 施工现场要合理利用资源，避免浪费。
3. 施工现场要进行垃圾分类和处理，确保环境的整洁。
八、施工现场安全教育和培训1. 所有施工现场人员都要进行安全教育和培训，确保其具备施工现场安全管理的知识和技能。
2. 定期组织施工现场人员进行安全演练，提升应急处置能力。
九、项目现场管理制度的执行1. 项目现场管理人员要严格执行项目现场管理制度，确保施工现场的规范化管理。
2. 项目现场管理人员要及时发现和解决施工现场问题，确保项目的顺利进行。
3. 对于违反项目现场管理制度的行为，要及时进行处理和纠正。
以上是项目现场管理制度的主要内容，希望能够对您有所帮助。
项目管理设计方案4篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目管理的四个特征项目管理是一种管理方法，通过规划、组织、指导和控制项目，以达到特定目标。
项目管理的四个特征包括：1.临时性项目管理是指为了实现特定目标而组织起来的临时性工作。
临时性意味着项目有一个确定的开始和结束时间，并有一个明确的目标要达到。
项目的临时性也意味着项目有一个独特的性质，不同于经常性的业务运营。
临时性使项目具有一定的风险和不确定性，需要通过有效的计划和控制来确保项目的顺利实施。
2.独特性每个项目都是独一无二的，有其自身的特点和要求。
项目的独特性主要体现在项目的目标、范围、约束条件、资源、风险等方面的差异。
因此，项目管理需要针对每个项目的独特性进行定制化的管理，而非套用通用的管理方法。
只有充分了解项目的独特性，才能有效地制定适应项目实际情况的管理策略和计划。
3.目标导向项目管理的核心是实现项目的目标。
项目目标通常是实现业务目标或满足客户需求。
项目管理需要将目标确定为具体、可测量的结果，并制定相应的计划和控制措施来实现目标。
项目管理需要确保项目按照既定的目标方向进行，并通过及时的监控和调整确保项目达到预期目标。
目标导向可以帮助项目团队保持集中、协调和高效的工作状态，以实现项目成功。
4.多学科性项目管理涉及到多个学科和领域的知识和技能，需要汇集不同专业背景的人才进行合作和协调。
项目管理涵盖的学科包括但不限于战略管理、计划管理、风险管理、资源管理、沟通管理和团队管理等。
项目管理者需要具备跨学科的综合素质，能够将不同学科的知识和技能有机地结合起来，协调处理各种复杂的项目问题。
项目多学科性也意味着项目管理需要进行跨部门、跨组织的协作，需要一定的沟通和合作能力。
综上所述，项目管理的四个特征包括临时性、独特性、目标导向和多学科性。
这些特征决定了项目管理与常规管理的区别，也为项目管理提供了指导原则和方法。
项目管理的核心是通过合理的组织和协调，以达到项目的特定目标。
通过项目管理方法的应用，可以提高项目的成功率，提升组织的绩效和竞争力。
epc项目管理制度一、概述EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是一种综合性的工程项目管理模式，整个项目由工程设计、采购和施工等环节构成。
为了确保EPC项目的顺利进行，需要实施一套科学、全面的项目管理制度。
二、项目管理组织机构1. 项目管理委员会项目管理委员会是负责EPC项目整体管理的最高决策机构。
委员会由项目所有者、EPC承包商和其他关键相关方组成，负责制定项目策略、决策和监督项目进展。
2. 项目经理办公室（PMO）项目经理办公室是项目管理的核心组织机构，负责整体协调、监督和控制项目的各个环节。
项目经理办公室由项目经理领导，包括分工明确的各个部门，如工程设计部、采购部和施工部等。
三、项目管理流程1. 需求分析阶段需求分析阶段是项目管理的起点，通过与项目所有者和相关方的沟通，明确项目的目标、范围和需求。
项目管理团队将分析需求，确定项目的关键问题和风险，并制定相应的应对措施。
2. 工程设计阶段工程设计阶段是项目的核心环节，涉及到工程的方案设计、工艺流程设计和设备选型等。
项目管理团队需要与工程设计师密切合作，确保设计满足项目需求，并制定详细的设计计划和进度控制措施。
3. 采购阶段采购阶段是确保项目能够按时进行的关键环节。
项目管理团队需要制定采购计划，明确采购的范围、数量和质量要求，并与供应商进行有效的合作和沟通，保证采购进度和质量的控制。
4. 施工阶段施工阶段是项目的实施阶段，包括现场施工、设备安装和调试等。
项目管理团队需要制定详细的施工计划，并组织施工人员和设备的调配。
同时，需要对施工进展进行监控和控制，及时处理各种问题和风险。
四、项目管理工具1. 项目进度计划项目进度计划是项目管理的核心工具，用于规划和控制项目的进度。
项目管理团队需要制定详细的工期计划，明确每个阶段的工作内容和工期，以便及时发现和解决潜在的延期问题。
2. 成本控制成本控制是项目管理的重要内容之一，项目管理团队需要制定详细的成本控制计划，对项目的成本进行有效管理和监控。
4.1 城市设计项目Small, local-impact projectsLarge-scale Development：Mega-Project——大规模的综合性发展/再发展项目——土地利用性质包括商业、住宅、零售、工业、娱乐、基础设施等——通常处于城市中的前港口、铁路工业、军事等用地，或城市外沿郊区利用率较低的农业用地、沼泽岛屿等Megaproject大型发展项目的特点：影响力大、资金流动量大、建设周期长、风险大国际化：发展模式、资金投入、设计营销等——更大的市场自由度，政府控制相对弱化、分散，如开发公司行使开发权、组织土地批租等——造就大型项目的发展机会，改变城市形象——以公有资金提供基础设施，吸引大量私有资金；税收优惠——Place Promotion：宣传、扩大影响，如设计竞赛普遍问题：——无法实现预期目标：过高估计需求，过低估计花费——投资超预算：如Big Dig，1982 26亿；2003 140亿——工期延迟the Hiding Hand：Human creativity, 有助于扭转败势，如悉尼歌剧院大型发展项目之城市中心区一、城市中心历史：中心商业区（downtown）——各种商业活动集中的地方，以零售商业为主体，以及与它相配套的餐饮、旅宿、文化、娱乐服务、金融贸易、管理行业等——城市居民和外来人口经济活动、文化娱乐活动及社会活动最频繁集中的地方，最能反映城市活力、文化、建筑风貌和城市特色的地方——有大量的商业和服务业用房，建筑分布两基本形式：*沿街发展(strip)*占用整个街坊发展(block)中心（央）商务区（CBD，Central Business District）——城市中商务活动集中的地区，以金融、贸易及管理为主，是城市经济、金融、商业、文化及娱乐活动的集中地，为城市提供大量的就业岗位和就业场所——一般只出现在工业与商业经济基础强大，商务和金融活动量大，在国际商贸和金融流通中有重要地位的大城市——一般位于城市在历史上成形的城市中心地段，并经过商业贸易与经济高度发展阶段才能形成——CBD职能构成：商务为主，辅以信息服务、生活服务、社会服务、行政管理和居住职能等二、城市中心的意义满足功能要求；满足精神和心理需求；满足城市形象要求：城市的标识性地区三、城市中心的类型按城市功能分：行政中心、经济中心、生活中心、文化中心等按城市规模分：市中心、分区中心、居住区中心等四、城市中心的布局：各级中心的分布、性质、内容、规模、用地组织与布置布局应满足居民活动不同层次的需要，如使用频率、服务半径（范围）、服务内容中心位置选择原则——利用原有基础——良好的区位（交通条件）——适应可持续发展的需要：近远期结合——考虑城市设计的要求中心范围界定原则——国外：常以行政管理区或天然界限划分，如曼哈顿中心区其中：CBD指数法：高度指数（CBHI≥1）面积指数（CBII≥50%）硬核：CBHI≥4，CBII≥80%——国内：多以道路内环线等具有明显地理特征的界线来界，如：南京以明城墙为界上海陆家嘴金融贸易区：中央商务区柏林政府区：柏林波茨坦广场：中心商业区过渡到中央商务区巴黎La Defence德方斯新区：巴黎规模最大的市区重建工程，面积740公顷改变旧巴黎单核中心城市结构，副中心之一先进的城市设计手法和建筑手段——交通系统，柯布西埃的理念，人车完全分离：#地面层是长900米、面积48公顷的钢筋混凝土板块#板块上面为人行道和居民活动场所，#板块下部是公路，再往下是地下铁道，在与城市干道垂直的方向，在公路和地铁标高之间安排铁路，互不干扰——功能布局，高层写字楼与低层住宅毗邻，昼夜都充满生气——建筑，会展中心CNIT、新凯旋门（大拱门）、球幕电影院、大型商业中心，四代办公建筑1948-1988，德方斯区公共管理机构（EPAD），为期30年，价值6.8亿法郎的合同由法国政府建立，代表中央和地方政府；有经营权，组织实施和审查规划，建设财政管理1948-1978，从诞生到危机1964，第一期项目84万M2商务区，严格的规划准则1964，第一座办公大厦1970，RER设车站1974-1978，石油危机，无土地转让和出售，EPAD财政赤字1978-1988，从复苏到成功1986，新凯旋门落成1989-今，在建项目和未来规划，向西延伸欧洲最大的商务园区，重要的文化中心，巴黎地区经济和生活中心的西移增加了原先在西部靠优惠政策发展起来的一些地区的吸引力优势：——距离老城仅两公里，铁路快线RER延伸段至市中心，仅十分钟就可到达老城——教育部和设备部迁入，启动新凯旋门等美化公共空间项目——高质量的现代化楼群，租金价格比巴黎旧中央商务区要低14％－20％现在，巴黎64％的国外公司位于拉德芳斯。
总共3600多家公司中，40％都是公司总部，全球营业额高达1420亿欧元。
成功经验：与伦敦道克兰相似，即在经济增长期完成城市结构调整，保证了中心区土地的供给伦敦Docklands码头区重建道克兰位于伦敦金融中心附近，泰晤士河两岸，22Km2无统一规划，完全由市场运作，灵活的开发纲要1944，英国最大通商码头区1967，部分码头关闭1974，联合委员会LDJC（Docklands Joint Commission）1981，码头区全部关闭1981-1998,开发公司LDDC，准官方机构，直接向中央政府负责（the London Docklands Development Corporation）既是规划管理机构，又是开发经营的实体，代表政府编制、实施规划，审批项目，征购、开发及出让土地。
经验一：适度的城市基础设施投资经验二：规定优惠的税收区（enterprise zone）经验三：增强地区自然资源的运用经验四：强化市场竞争机制伦敦世界金融中心，成为继伦敦市区、威斯敏斯特之后的第三个商务中心区优势：——不受旧城保护限制，大量高层现代化的写字楼——地价、建设成本及写字楼租金均低于市区——拥有通向市区的轻轨，与机场的联系快捷，跨国公司进驻——改造废弃码头区，增加城市中心区位的供给，降低了伦敦地价上涨的势头早期阶段，1987-1994，整个欧洲经济的衰退，困难阶段Isle of dogs enterprise zone道格斯岛经济区核心部分金丝雀码头canary wharf，SOM的规划1987，加拿大公司Olympia & York，“水上华尔街”，大量资金投入轻轨，大量建筑空闲，破产；加拿大广场，出租率60%；但开发成本较低，为其熬出经济低谷阶段提供了回旋的空间4.2 城市设计管理一、WHAT：作为管理工具的城市设计二、WHO ：城市设计管理工具的机构组织三、HOW：城市设计管理工具运用一、作为管理工具的城市设计目的：城市公共环境开发控制和工程设计管理-保证城市环境在微观层次上的质量，包括设计质量、开发实施的环境品质和空间整体性。
-作为开发设计的评价和审查标准，控制不同的机构和民间开发者的城市开发活动。
成果类型：城市设计导则（准则）工具形式：-通则式：区划法和城市设计的结合-判例式：个案设计评审，利用城市设计方案二、城市设计管理工具的机构组织1、集中式：-管理职能集中于某个特定的部门-常以城市规划设计专家为主，如：总建筑师、总规划师制度-直接受市政府领导，经市政府授权，有决策干预权-工作内容：奠定城市设计的宏观策略、咨询和审查职能等2、分散式：-分别由市政府几个职能部门机构负责各机构分别处理各自日常职责范围内的专项设计问题-缺点：总策略和各机构的义务易混淆，设计目标不确定3、组织临时性机构：-针对某一特定城市设计问题而组织一个设计委员会或其他特聘组织-为城市某一阶段和特定的工程服务-多用于无力常设机构的中小城市，灵活方便美国：1、具有特权的独立机构：如波特兰市政府的委员会2、权力分散在各相关机构：如巴尔的摩市的计划部、住区和新区开发部、交通部、公共关系部、市长办公室；再由市长、市议会协调3、指派某一机构为主：多为城市规划部或新区开发部，如达拉斯市规划部、辛辛那提市公共事务部4、专门的服务和协调机构：-市政府委托专业咨询机构-借助非盈利组织或非官方机构的力量，如巴尔的摩市查里斯中心及内海港开发管理局三、城市设计管理工具运用美国，通则式，不同控制作用，不同形式“Zoning”1、Restrictive Zoning（限定性）：-最常用，尤其在新的建设中，1926被官方认可-控制三方面：建筑及土地使用、建筑高度和体量-缺点较多：①土地的经济效益和公共利益有冲突时，常有政治压力迫使区划修改②区划规定的功能不是由市场决定的2、Indicative Zoning（引导性）：-曾最为流行，现较少；与限定性相反-两步：先作被公众采纳的总体规划，再在总图基础上制订设计准则-缺点：要求有绝对的行政决策权和开发控制权实际证明，引导性总体规划对20、30年的城市发展变化的预测大多是错误的，导致常常过时；加之经济利益驱使，有些建设并不遵守总图-较成功的例子：E.N.Bacon，费城更新规划3、Incentive Zoning（奖励性）：-促进公私合作，作为开发者提供公共利益的回报-回报形式：最常见，bonus（奖励）如增加建设面积，尽可能地给公众以最大的利益-两个前提：①已有足够严格的区划，可有效地限制住开发面积②土地开发市场足够完善，以使为公众提供利益以换取更多的建设面积的措施能令开发者感兴趣-较成功的例子：纽约、旧金山，办公楼的开发-缺点：容易导致开发形式的单调4、Performance Zoning（实施性/表性）：-按活动所带来或引发的实际情况和影响（即表性）来控制-建立一系列表性标准，关键是指标定量早期：噪音、反光、嗅味、振荡等工业活动的表性；1970S：各种活动的环境表性-成功实例：1990—1992，《澳大利亚居住开发规范》如：“私密性”有两个表性因素：视觉私密性，听觉私密性-目的：保护环境，鼓励高密度开发，促进市中心区重建，吸引外资开发，保护管区市容-优点：①鼓励土地混合使用，设计和建筑的创新，开发商有选择权，有利于管理者合作②指标精确，对视景、室外公共场地的日照等的保护更为直接-缺点：①技术上、管理上、执法上要求严格，人才不足②对其的解释权在设计规划人员而非行政管理人员③交流沟通难度较大→和限定性指标共用④只适用于可数字化的土地利用方式上。
