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华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围价值观华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为的人力资源管理能力也是发展中企业重点要对标学习的内容。
从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变，趋势是更加贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点，分别是组织、人才、激励与氛围/价值观的管理华为人力资源管理经过多年的实践，围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产品线进行组织激活为原则的管理。
一、全力创造价值：对应的是业务策略以及组织能力（组织与人才）这个层面体现的人力管理对于公司战略与业务的理解。
基于“以客户为中心“，实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，洞悉产业与业务发展的方向，构建产业竞争力与控制力；在这个过程中，避免组织设计的内耗，并且根据不同业务形态，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率，激发管理者与专家人才的奋斗精神，构筑职业化的发展平台，充分发挥组织各级人员的创造性。
二、正确评价价值：对应的是业务特点以及考核牵引（绩效管理）这个层面是人力管理的专业价值的特别重要的体现，基于不同业务模式（运营商BG，消费者BG，企业业务BG）,基于不同的人群（业务负责人、专家、职员、操作层），基于不同的责任贡献（销售、研发、供应链等），构建差异化的组织考核和贡献评价机制。
三、合理分配价值，对应的是贡献与激励回报（激励与氛围）这个层面是人力管理实现闭环的重要手段。
全面构建获取分享制，物质激励与荣誉激励建设并重，基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制。
华为的组织管理兼具东西方的管理哲学，是发展中公司对标华为管理的非常重要的一个方面，组织力是战略执行需要的组织能力，是企业始终充满活力的内部动能。
华为的人才培养战略背景：华为是一家在全球范围内领先的信息与通信技术解决方案供应商。
为了保持行业竞争力并实现可持续发展，华为一直致力于建立和实施有效的人才培养战略。
华为的人才培养战略旨在培养全球化的专业人才队伍，提高员工的技能和素质，以适应 rapidlychanging 的市场需求，并在创新和竞争中脱颖而出。
目标：1.招揽优秀人才：华为致力于引进全球范围内的顶级人才，通过激励计划、有竞争力的薪资和福利体系以及发展机会来吸引和留住人才。
2.培养与发展：华为通过培训、导师计划和国际交流项目等方式提供全方位的培训和发展机会，以提升员工的职业技能和领导力素质。
3.职业规划：华为鼓励员工制定个人职业规划，并为他们提供支持和指导，以帮助员工实现职业目标。
4.多元化发展：华为致力于为员工提供多元化的发展机会，例如跨部门和跨地域的工作机会，以及提供不同项目的参与机会，以提高员工能力和经验。
5.文化养成：华为促进一种积极进取的企业文化，鼓励员工自主创新、实践和团队合作。
6.评估和反馈：华为建立了一套全面的评估和反馈机制，以帮助员工了解自己的业绩和发展需求，并为他们提供个性化的发展计划。
战略举措：1.人才发掘：建立校企合作项目，与高校合作培养并招聘优秀毕业生，包括提供实习和学徒计划。
2.培训和发展：制定全面的培训计划，包括技术培训、职业发展培训和领导力培训。
建立导师计划，为新员工提供专业指导和支持。
3.员工激励：建立激励机制，包括绩效奖励、股权激励计划和长期发展机会，以激励员工个人成长和贡献。
4.国际交流：建立国际交流项目，为员工提供赴其他国家工作和学习的机会，以拓宽视野和培养国际化背景。
5.创新项目：鼓励员工参与创新项目，提供资源和支持，以培养员工的创造力和创新能力。
通过执行华为的人才培养战略，华为将不断提高员工的技能和素质，培养全球化的专业人才队伍，为公司的可持续发展提供持续的动力。
华为核心人才管理制度一、引言作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为致力于发展全球化的核心团队，为公司的创新与发展提供强有力的支持。
为此，华为建立了一套完善的核心人才管理制度，旨在吸引、培养和留住优秀的核心人才，保障公司的可持续发展。
二、核心人才管理目标1. 建立多元化的核心人才库，提升公司的竞争力和创新能力；2. 营造良好的核心人才激励机制，吸引、培养和留住优秀的核心人才；3. 倡导公平、公正和尊重的核心人才管理文化，激发员工的创造力和潜能；4. 构建完善的核心人才评价和晋升体系，激励员工的个人成长和进步。
三、核心人才管理制度概述1. 核心人才分类华为将核心人才分为三类：专业技术型核心人才、管理能力型核心人才和战略规划型核心人才。
不同类型的核心人才在公司的发展中发挥着不同的作用，因此需要有针对性的管理和培养计划。
2. 核心人才吸引机制华为通过提供具有竞争力的薪酬福利和职业发展机会等方式，吸引优秀的核心人才加盟。
同时，公司还注重打造良好的工作氛围和企业文化，为核心人才提供舒适的工作环境和良好的发展平台。
3. 核心人才培养机制华为为核心人才提供系统的培训计划和职业发展通道。
公司注重员工的个人成长和进步，为核心员工量身定制职业规划和培训课程，帮助他们提升专业能力和管理技能。
4. 核心人才激励机制华为实行多元化的激励机制，包括薪酬激励、职业晋升、股权激励等多种方式。
公司还设立了核心人才荣誉称号和奖励计划，鼓励员工在工作中创造更大的价值。
5. 核心人才评价和晋升体系华为建立了科学严谨的核心人才评价和晋升体系，根据员工的绩效、专业能力、责任担当等方面对核心人才进行评定。
合格的核心人才将享有更多的职业晋升机会和激励待遇。
6. 核心人才发展与流动机制华为鼓励核心人才进行多元化的职业发展和流动，帮助他们在不同领域获取更丰富的工作经验和个人成长。
公司还根据员工的个人发展规划，提供相应的发展机会和支持。
7. 核心人才留存机制华为致力于建立长期稳定的核心人才团队，通过不断优化组织结构和人才激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。
引言概述：华为作为一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其企业文化和核心价值观一直被业界和外界所关注。
在上一篇的揭秘华为的企业文化和核心价值观中，我们已经了解到了华为企业文化的基本特点和核心价值观的内涵。
在本文中，我们将深入探讨华为企业文化和核心价值观的具体内容，包括创新、客户导向、团队合作、担当精神和持续学习等五个大点。
通过了解华为的企业文化和核心价值观，我们将更好地理解华为成功的秘密。
正文内容：一、创新1. 不断投入研发，持续为客户提供全新的产品和解决方案。
2. 建立完善的创新机制，通过自主创新和合作创新来推动技术的发展。
3. 提倡开放创新，与众多合作伙伴共享技术和资源，共同推动行业的创新发展。
二、客户导向1. 深入了解客户的需求和痛点，积极为客户提供解决方案，实现共赢。
2. 不断改进产品和服务质量，提高客户满意度的同时也提升了企业的竞争力。
3. 建立良好的客户关系，与客户保持紧密的沟通和合作，共同推动业务的发展。
三、团队合作1. 建立一个开放、信任和尊重的工作环境，激励员工发挥个人潜力。
2. 倡导团队的多样性和包容性，使不同背景和能力的员工能够共同协作。
3. 强调团队合作的重要性，通过团队目标和项目的分工合作来实现公司的整体目标。
四、担当精神1. 倡导员工主动承担责任，勇于面对挑战和困难，追求卓越。
2. 强调团队的自主权和责任感，鼓励员工在工作中主动发现问题并解决问题。
3. 树立正确的价值观念，坚守道义和社会责任，推动企业和社会的可持续发展。
五、持续学习1. 建立健全的学习机制，为员工提供学习的资源和培训的机会。
2. 推行学习型组织的理念，倡导员工持续学习和不断创新。
3. 鼓励员工积极参与职业规划和个人发展，实现自身的价值和成长。
总结：通过揭秘华为的企业文化和核心价值观，我们可以看到，创新、客户导向、团队合作、担当精神和持续学习是华为成功的重要因素。
华为秉承着这些价值观，不断树立起优秀的企业形象和品牌价值。
很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。
华为的做法与众不同。
华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。
”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。
目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。
华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。
这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。
中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。
由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。
信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。
外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。
2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。
华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。
华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。
华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。
任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来华为的人才战略华为的人才战略。
3、以贡献评价员工以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。
学校和企业是两个性质不同的机构，学**成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。
华为人才理念华为的人才理念是“最好的人才，最好的团队，最好的文化，最好的价值”。
这几方面相互交织，共同构成了华为人才理念的核心内容。
首先是最好的人才。
华为一向注重人才的选拔和培养。
在招聘过程中，华为不仅考虑应聘者的学历和专业知识，还非常注重应聘者的综合素质和潜力。
在培训过程中，华为注重对员工的专业技能和领导力进行全方位的提升。
华为鼓励员工进修学习和自我提升，提供多种培训和学习机会，帮助员工不断地成长和进步。
因此，华为团队中聚集了大量优秀的人才。
其次是最好的团队。
华为注重创造一个注重团队协作和创新的工作环境。
在这个环境中，每个员工都能充分发挥自己的职业能力，贡献自己的智慧和力量。
华为提倡团队精神，通过多种活动促进团队凝聚力和合作能力的提升。
华为创造的这种团队文化，使得公司从一个小型企业成长为全球领先的电信设备和解决方案的提供商。
第三是最好的文化。
华为一贯注重企业文化的建立和传承。
华为的企业文化融合了中国和西方的特点，注重坚韧、诚信、奉献、创新等价值观念，并以这些价值观念引领公司的行为。
华为的文化旨在打造一个让员工充分发挥自己才能，自我实现的工作环境，并通过良好的企业文化来实现员工的人生价值的提升。
这样的华为文化不仅将企业和员工的关系变为彼此致命或者竞争关系，而是让企业和员工共同发展。
最后是最好的价值。
华为一直致力于创造价值，不仅是为了公司本身的发展，还是为了客户、股东、员工和社会的共同发展。
华为通过不断地创新和提升自己的技术水平和服务质量，努力为客户提供最佳的电信解决方案，不断钻研、不断挑战自我。
同时，华为也致力于营造公正、公开、透明的企业文化，关注员工的福利和安全，鼓励员工助力社会发展，建设一个更加美好的世界。
总之，华为的人才理念是最好的人才、最好的团队、最好的文化、最好的价值的结合，是华为获得全球成功背后的重要支撑。
华为将继续坚持人才理念，持续的挖掘、培育、激发人才潜能，同时也将致力于推动中国企业文化的崛起，让世界了解和信服华为的价值和发展模式，让华为成为中国企业文化的代表和领导者。
华为人才管理制度内容一、华为人才管理制度的特点1. 以人为本华为公司一直秉持“以人为本”的核心价值观，注重员工的全面发展。
公司通过严格的选拔机制，选拔出优秀的人才；通过全面的培训计划，提高员工的综合素质；通过激励机制，激励员工不断进取。
从而使得员工能够在公司中得到充分的发展机会，实现自我的价值。
2. 注重实践华为人才管理制度不仅仅是停留在理论上，更注重实践操作。
在制定各项制度的过程中，公司会充分考虑员工的实际情况和公司的发展需求，力求实现双赢。
在实践中不断修正和改进人才管理制度，确保其能够适应公司的发展需求。
3. 灵活性强在面对不同的员工和不同的发展阶段时，华为人才管理制度能够做到灵活的应对。
公司会根据员工的不同情况和不同的工作需求，制定不同的人才管理策略，以确保每个员工都能得到合理的发展机会。
4. 透明公正作为一家全球知名的公司，华为人才管理制度注重透明公正，以保障公司的稳定性和持续发展。
在选拔和晋升中，公司会充分公开透明，确保选拔和晋升的公正性。
二、华为人才管理制度的组成华为人才管理制度主要由三大要素构成：选拔机制、培训计划、激励机制。
这三大要素相互作用，构成了公司完整的人才管理制度体系。
1. 选拔机制华为公司的选拔机制注重客观公正，始终以能力为标准，力求选拔出最合适的人才。
公司在选拔员工时，会根据员工的专业能力、工作经验、工作业绩等方面进行综合评估，并根据评估结果进行择优选拔。
2. 培训计划华为公司的培训计划主要包括新员工培训、在职培训和管理培训等多个方面。
公司在制定培训计划时，会根据员工的实际情况和公司的发展需求，制定合理的培训计划，提高员工的综合素质和个人能力。
3. 激励机制华为公司的激励机制主要包括薪酬激励、晋升激励和荣誉激励等多个方面。
公司在制定激励激励机制时，会充分考虑员工的实际工作表现和个人发展情况，以确保激励机制的公正和有效性。
三、华为人才管理制度的运行机制华为公司的人才管理制度主要通过公司内部的人力资源部门来操作和管理。
华为人力资源战略随着中国经济的快速发展，华为作为中国最具代表性的企业之一，不仅在国内市场站稳了脚跟，同时也在国际市场上占据了一定的份额。
作为一家全球性的科技企业，华为的人力资源战略扮演着至关重要的角色。
本文将就华为人力资源战略进行深入探讨。
一、介绍华为是全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，为全球170多个国家和地区的运营商和企业提供产品和解决方案，是中国最具代表性的企业之一。
华为成立于1987年，总部位于中国深圳，在全球拥有超过19万名员工。
在过去的几十年里，华为一直积极推进全球化战略，取得了极为成功的成果。
二、华为人力资源战略1. 人才引进华为的人才引进一直是其人力资源战略的重点之一。
随着企业规模的逐渐扩大和多元化战略的实施，华为有着越来越多的招聘需求。
华为在全球范围内吸纳人才，通过多元化的渠道进行招聘，包括校园招聘、社会招聘、内部晋升和国际招募等。
华为在全球招募的员工来自于不同的领域和行业，包括企业管理、营销、技术、金融、法律等，多元化的人才让华为在不同的领域强势发展。
2. 人才发展实践证明，科技企业的成功取决于企业员工的发展和发展速度。
在中国的社会和企业环境下，人才很容易被企业高层或其他竞争对手挖走。
因此，华为为员工提供了广泛的培训机会，以帮助员工拥有高质量的工作经验和技能。
多样而丰富的培训课程包括语言学习、技能培训、领导力培训等。
3. 雇佣制度华为的雇佣制度是人力资源战略实现的关键元素。
除了管理层及高级技术人员外，大部分员工都实行合同制。
其合同制灵活性高、责任明确，并支持员工与公司共同成长的最佳方式。
在华为，员工从试用期开始就有机会晋升，并有机会接受更具挑战性的任务。
公司也积极关注员工的职业目标及在公司的成长计划，并根据员工的表现优秀程度对其提供更多的机会和福利待遇。
4. 绩效评价系统绩效评价是华为人力资源战略非常重要的环节之一。
华为的绩效评价制度明确，具有普遍的适用性和可操作性，对员工业绩进行快速评估，以后可根据评估结果提供更好的职业发展和薪资及福利待遇等。
华为如何用人？时光倒流至1999年，华为总裁任正非1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。
新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？”任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。
一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。
只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。
任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。
华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。
很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。
华为的人才观从下列五个方面进行解读。
第一，末位淘汰制。
华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。
末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。
企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。
末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。
末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。
任正非女儿：3年从士兵到将军不是神话任正非女儿：3年从士兵到将军不是神一进9月，各大企业开始在知名高校“收割”日子也到了，不过今年与往年各大互联网公司晒薪水不同的是，刷爆朋友圈的却是华为的“情怀”和孟晚舟招聘会上飞出的“金句”。
9 月26日、28日，华为在清华和北大连开两场2017 年校招宣讲会，出乎意料的是这两场校招宣讲，华为派出的常务董事、CFO 孟晚舟，这种规格在校招中并不多见，孟的另外一个身份，她还是华为创始人任正非的女儿。
华为这几年在全球招募了700 多名顶级科学家加盟，而自身的人才培养机制又足够健康，内部的技术专家和优秀管理人才又灿若星辰，而这次又在中国顶级学府北大、清华拉开如此阵势，是要把中国最顶级的人才都网罗在帐下？事实上，在刀客看来，近三十年间，华为之所有能迅速成为ICT 领域的引领者，最成功之处正是在于其内部的人才培养和管理机制，摆脱了传统企业的积弊，从而形成了一套自我成长又足够开放，充满活力的人才储备体系。
在北大和清华，孟晚舟又是用什么打动北大、清华的学子们的呢？一、改变世界的从来都是年轻人孟晚舟在两场演讲中说，每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。
正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔·盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。
钱学森28 岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22 岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅26 岁。
改变世界的从来都是年轻人！“70 后觉得80 后‘不靠谱’；80 后认为90 后‘非主流’；90 后认为00 后‘二次元’。
每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。
华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90 后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！”孟晚舟说出华为对90 后的看法，在中国企业中并不多见，而正是对年轻一代的客观认为，保证了华为在人才储备方面保持了足够的活力。
揭秘华为13条人才观与人才战略：保持组织活力是核心纵观全球科技产业诸多企业，华为无疑是成功的典范。
30年前，华为筹资2万元起家，到如今，华为初步预计2017年营收将达到约6000亿人民币。
这是一个令人瞩目的成长速度。
究其原因，华为坚持技术创新是重要因素。
从2007年到2016年，华为研发投入达到3000亿元人民币，仅2017年就投入了约120亿美元巨款。
在近日的MWC2018（世界移动大会）上，华为展现出在5G、AI、终端、视频、云等多个领域的强大创新成果，如业界首款3GPP 5G芯片。
其实，华为在市场方面的成功，不止源自技术的投入。
要知道，技术是由人创造的，技术竞争归根到底是人才的竞争。
从过去三十年发展看，华为的人才管理无疑是成功的。
目前华为拥有约18万员工，约90%是知识型员工，且有非常大比例员工是外籍员工。
比如在MWC上大放异彩的华为5G。
据悉，华为早在2009年就组织全球无线领域的多位“大咖”，投入到5G标准和技术研发中。
到目前，华为已为5G投入数千研发人员，分布在全球多个研究机构。
通过一系列的努力，华为得以在MWC 上发布5G端到端全系列产品解决方案。
所以，华为的人才观和人才战略引起社会各界重视。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“蓬生麻中，不扶自直”“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”……众多华为践行的人才管理金句，被各界学习与采用。
那么，面向未来万物互联的智能世界，华为又需怎样的人才？在MWC2018上，笔者有幸采访了华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟，他分享了华为走向成功的13条法则，包括7条人才观和6条人才战略。
与会者还包括著名经济学家许小年等嘉宾，此次分享十分难得。
如何看待人才？华为的7条人才观从黄卫伟教授的介绍看，华为的人才观包括7大要点。
第一，华为是一家主要依靠知识劳动者和企业家创造价值的公司。
这一点明确了华为的价值是如何来的问题，也体现华为对人才的重视程度。
众所周知，华为没有上市，没有直接融资的渠道，所以，资本在华为价值创造过程中的作用处于相对次要的地位。
那么，华为公司的价值到底是什么要素创造的？从华为的人员结构上来看，华为公司从事R&D（研发）的员工占员工总数的45%，真正在生产线上完成作业功能的人员只占很小的比例。
从财富创造要素的角度来看，华为公司的全部价值主要是知识员工和企业家创造的。
所以，华为总裁任正非指出：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
”第二，华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标。
在华为的投入结构中，人力资本的投入处于优先的、超前的地位，是先有人力资本的投入才有财务资本的增长和高投资回报。
这里人力资本的概念，主要包括员工的教育水平、智力、技能和学习能力、创造力、团队合作生产力和员工数量等。
财务资本主要指股东权益、总资产等。
华为认为，从当期的损益来看，人力资本的超前投入会增加短期的成本，大量招人会增加工资支出和期间费用支出，有可能减少公司的当期效益；但从长期来看，会抓住机会、创造机会，增加企业的长期效益和价值。
第三，从吸引人才的角度看，华为更加注重放眼全球，广纳人才。
华为已经是一家全球化公司，其人才的来源已经不仅来自国内，而是来自世界。
以华为财经体系为例，现在华为财经体系来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。
2016年度，财经体系招聘了近340名留学生，占财经体系当年校园招聘指标的38%。
这些来自西方名校的新员工，普遍的品质是“能吃苦”、“懂得珍惜”、“时间管理能力强”、“团队融入快”。
他们身上表现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合。
他们的加入使华为的员工队伍更加多元化。
融合了多元文化的员工队伍更具有包容性和创造性。
第四，华为的核心价值观强调，以奋斗者为本。
华为公司的核心价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
”所谓“以奋斗者为本”，就是不让奋斗者、特别是奉献者吃亏。
正如任正非总裁所说：“华为已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。
员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。
要使这个文化落实到考核和分配的细节中去，血脉相传。
”第五，华为注重处理好尊重个性与集体奋斗的关系。
华为文化的真正内核就是群体奋斗。
其形象的表述是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
所以员工如果想在华为大有作为，一定要能融入团队。
华为认为，个人处在华为集体奋斗的文化氛围中，就像中国一句成语所说的：蓬生麻中，不扶自直。
黄卫伟教授强调，集体奋斗并不压抑个性，而是为个性的充分发挥搭建了一个丰厚的平台。
事实上，只有团队成员个人潜能的充分发挥，才有团队的卓越表现。
第六，华为强调，用人所长，英雄不问出身。
现实生活表明，优点突出的人往往缺点也很突出。
所以，华为在选拔各级一把手时，强调要多看优点，多看业绩，多看主流。
提拔干部不把学历、学位、资历看得过重，坚持责任结果导向。
近年来，随着大量高素质员工的进入，华为更加强调大胆提拔业绩优秀的年轻干部。
第七，华为的内部调查表明，高素质人才更注重个人成长和工作的意义。
社会上经常听到有人提出这样的问题：华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？从多位华为员工的自述中，黄卫伟总结说，华为员工艰苦奋斗的意义主要来自三个方面。
一是为自己和家人的幸福；近两年，华为的人均年薪酬水平已经接近ICT行业世界顶尖公司的水平，同时华为还实行员工持股计划（ESOP），持有华为公司股份的员工超过了80000人，他们每年可以获得较高的分红回报。
二是高度认同公司的使命和愿景，并愿意为公司成为世界ICT行业的领导者而奋斗，为公司取得的卓越成就感到自豪；公司的远大目标赋予员工奋斗的意义。
三是来自创造性工作本身的挑战、乐趣、成就感和自我实现。
员工认为他们在华为的工作正在改变世界。
如何发展人才？华为6条人才战略给方向通过上述7条，我们明确了华为人才观。
但是目前整个行业一直处于发展中，华为的员工也一直在发展中。
面对复杂多样的场景，华为又形成了独具特色的人才战略。
黄卫伟教授总结了6条华为的人才战略。
第一，人力资源管理要支撑华为公司未来的使命、愿景与竞争优势。
华为公司在2017年6月举行的战略务虚会（summit seminar）上提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键，即方向要大致正确，组织要充满活力。
之后，华为公司最新发布的愿景和使命是：华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围与华为同方向的优秀人才加入华为。
华为不担心由此增加的成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。
那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境呢？就是加大研究开发创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，靠提高劳动生产率和运营效率，使得人均薪酬居行业最佳水平，而总薪酬占销售收入的比例在行业具有竞争力。
第二，把战略能力中心建到战略资源聚集地区。
华为认为不能仅依靠中国的人力资源领导世界，而是要利用世界的人力资源和能力来领导世界，华为公司因此制定和实施了该措施。
近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究，利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。
可以说，人才在哪里，华为就在哪里。
第三，建立和不断完善公正和公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正和公平的人才成长环境。
华为在价值评价中坚持责任结果导向，因为华为认为绩效和结果是实实在在的，是客观的。
华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距。
向奋斗者、突出贡献者倾斜。
在价值评价和价值分配中，华为特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不能让他们吃亏，奉献者定当得到合理回报。
华为认为，茶壶里的饺子倒不出来，在华为是不被承认的。
第四，坚持从成功实践中选拔干部。
华为在高级干部选拔中遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则。
干部选拔实行“三优先原则”：一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
（关键事件诸如：地震灾害、内战、货币大幅贬值、外汇管制等）第五，战略性地管理人力资源流动。
华为人力资源流动管理的基本方针是：使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。
近两年，华为加大了对业绩优秀的中基层员工破格提拔的力度。
同时，华为对业绩表现长期落后的干部和员工实行末位淘汰制度。
第六，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。
近年来，华为的员工薪酬水平逐步接近高技术产业顶尖公司的水平，但光靠物质激励是不够的，必须要用好精神激励和物质激励两个驱动力。
以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。
华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，注重传承“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的公司文化，创造集体奋斗的文化氛围，使得“蓬生麻中，不扶自直”。
同时，针对90后员工的价值诉求，进行差异化管理。
强调给机会，及时认可取得的业绩，对业绩表现优秀者快速提拔。
通过上述13条分析，黄卫伟教授总结说，保持组织的活力，是企业在未来的数字化的智能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。
甚至，战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误，拨正航向，重整旗鼓。
“这就是我们从华为公司的人才战略中获得的最重要的启示。
”黄卫伟教授最后表示。
（本文首发通信世界）华夏基石变革企业家研修营Chnstone Innovative Entrepreneurship Academy第4期·深圳3月23-26日华夏基石变革企业家研修营（第四期）课程剧透本期研修主题：《事业合伙人模式与华为奋斗人才激励（彭剑锋教授领衔主讲）》课程1：《华为奋斗者文化》（0.5天）课程2：《基于业务领先的增长战略》（0.5天）课程3：《华为如何打造所向披靡的狼性团队——高绩效团队、激励体系与执行型文化》（1天）课程4：《解构华为经营与变革管理之道》（1天）课程5：《从一个人的奋斗到一个团队的奋斗：内部事业合伙人模式建构及研讨》（0.5天）课程6：《从一个人的奋斗到一个团队的奋斗：外部事业合伙人模式建构及研讨》（0.5天）课程7：《事业合伙制与战略、组织重构》（0.5天）……——客户并不一定真的需要管理咨询，客户需要的是使他的企业能够在经营上持续增长，解决由经营上的持续增长带来的一系列组织问题和管理问题。
