华为导师制人才培养模式201510.

华为的“全员导师制”有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。

这反映了封建时代师徒关系与同行关系的一个侧面。

直到今天，职场人士大多抱着同样的观念来处理人际关系。

这种观念使得公司内部的经验技术交流始终停留在低水平，无法有效提升整个公司的人力资源素质。

比如，华为公司高层在很早就意识到，很多优秀老员工的经验并没有很好地普及全公司，而很多经验不足的新员工则希望能得到一位导师的悉心教导。

作为一个以技术研发为看家本领的高科技企业，这种敝帚自珍的态度显然会阻碍公司整体的技术进步。

假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无疑会出现教学相长、共同进步的好结果。

遗憾的是，大多数员工坚信职场险恶，不愿意做与人分享的“傻子”。

单从思想上动员或者组织一两次内部经验交流会，无法让员工们转变态度。

只有健全而合理的制度，才能让大家敞开胸怀、相互学习。

华为的“全员导师制”就是在这种背下诞生的。

华为的“全员导师制”有以下几大特征：第一、华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的机会。

这意味着包括销售、客服、行政、后勤等部门在内的所有华为员工都有机会担任导师。

第二、导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，让新人培训更加有针对性与实战性，不再留下培训死角。

第三、每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。

这是为了确保他们有充足的时间和精力来提高教学质量。

第四、导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务。

这有点像过去国有企业的师徒制度，但又更加灵活。

第五、公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的华为员工增发每月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元。

第六、华为导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能下。

新员工如果表现出众，会被破格提拔，成为工龄更长的老员工的导师。

华为的人才培养体系本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系,第一部分介绍新员工培训,第二部分介绍普通员工的培训,最后对我们公司新员工的培训提出几点建议,供参考.新员工培训华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生,应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序,对于规模软件开发缺乏实际经验,为了使毕业生能快速适应规模软件开发,公司开发了新员工培训体系,主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训,大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯,为以后的软件开发打下坚实的基础,华为的研发实践证明,这是一套行之有效的培训体系.一、开发流程培训新员工入职三个月内,质量部会组织开发流程培训,培训形式为5天封闭培训.5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发,在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化,培训结束进行闭卷考核.这个培训叫做mini项目培训,通过培训,新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解,进入项目组后,能够更好、更快融入项目开发.二、编程基础培训新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范,试用期满进行答辩,答辩分为A、B、C、D四等,打D的为没有通过试用期,淘汰或延期转正.1．编程基础考试根据语言分为c/c++类和java类,每月举行一次,每人有三次机会,考试100分满分100为通过.内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点,具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作,考察点多,考试题要比面试时的笔试题难.考试形式为：选择题含单选、多选/判断题/填空.新员工入职一个月内,部门组织技术骨干进行c++基础培训,平时复习主要通过自学,课余时间为主,考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取.2．编程规范考试编程规范考试每月一次,每人有三次机会,考试90分及格满分100.公司有一本整理的编程规范文档,内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范,涵盖内容比较多,word文档有50多页.考试形式为选择单选、多选/判断,考试以“编程规范”为依据出题.统一的编程规范能显着提高代码的可读性,降低维护成本.部分应届毕业生编程基础不扎实,编码不规范,通过这两个考试,能够巩固基础知识,养成良好的编码习惯,为项目的开发打下较好的基础.其次,编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山,考试不通过,或被淘汰或转测试,因此使新员工有一定的学习压力,迫使他主动学习,从进入公司开始就养成较好的学习习惯.三、业务知识培训业务知识是指与项目相关的知识,主要培训责任人为导师新员工入职后会分配一个导师,一般为入职比较久,项目骨干,类似于uc的入职引导人.培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug.1．熟悉项目新员工由导师负责熟悉项目的整体知识,学习项目组的培训资料,然后重点学习某一模块,新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块.新员工定期二周或一个月输出学习汇报胶片,在项目组中进行汇报讲解.部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训,培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识.2．学习经典案例公司有经典案例库,案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训,通过经典案例学习可以有效的吸收经验,避免或减少重复错误.3．修改bug业务知识的培训主要通过修改bug,新员工刚开始一般做项目维护,一周内就会安排修改bug.修改bug的过程实际是在有压力条件下,有目的地学习过程,新员工解决了一个bug后,往往更有成就感,能够激发学习的欲望.实际过程中发现,通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的,我所在的项目组经历过5名新员工,无论基础好坏,通过修改bug的培训,基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题.四、答辩考核新员工在三个月试用期满,编程基础考试通过后,准备答辩胶片,描述自己在试用期的学习和工作成果,由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组,对新员工进行答辩考核,形式跟毕业论文答辩差不多.考核内容包括公司文化,编程技术,业务知识,答辩成绩分为A、B、C、D四等,A 为优秀,占5%左右,B为良好,占40%,C为合格,占50%,D为不合格,3%~5%,D被淘汰.普通员工培训在华为近三年里,我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情,并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人,开始眼看就搞不定,可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候,有人离职了,并且模块比较复杂,找了一个新员工,最后都搞定了.我后来想老大为什么那么自信其实主要原因是他有靠山,关键时候如果真搞不定,他可以向上请求援助,甚至是跨部门协助,公司有那么一批人确实经验丰富,真是老将出马一个顶俩,其实好多时候他们不用出马,指点一下就好了,我做通信的时候就向一些老家伙求助过.我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系,华为一直重视员工培训,有一成套的制度,总结一下,大的方面主要有四个：1 经典案例库；2 培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式.一、经典案例库软件开发过程中错误是不可避免的,避免重复错误是关键,一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力.华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录,形成经典案例库,并组织员工学习经典案例库.华为公司有很庞大的经典案例库,记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法.经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式,公司要求每个部门每个月都要提交经典案例,由公司进行筛选,通过的会对提交人进行奖励.各个项目组一般也有经典案例库,这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法.二、培训讲师制经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富,而这些员工迟早是要脱离开发一线,因此在他离开开发一线前,要最大程度的让他的经验得到传承.公司构建培训讲师资源池,由技术水平较高的员工组成,要求资源池输出培训,并作为绩效考核的一部分,为了鼓励培训,培训讲师有培训课酬.三、技术等级划分刚从大学毕业的新员工,由于不懂得东西多,再加上对项目开发比较好奇,是学习主动性最强的一年,也是编程技术提高较快的一年.之后项目进入维护期或增量开发期,已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求,学习主动性下降.实际上,对于软件开发,能够完成和能够做好有非常大的差别,软件质量的高低依赖于开发人员的技能,熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性.为了激发员工提高技能的主动性,华为实行了技术等级制,从4个方面来正向牵引：1.技术级别初级到七级,每一级都制定了详细的可参照的标准,包含两大部分：1 绩效指标；2 业务能力；3 技术能力；级别越高对技术要求越深入,越强调设计能力,例如1级具有独立的模块设计能力,2级要求具有架构设计能力；2.强调培训输出,高级别的员工必须输出培训课程,为部门内低一级的员工进行培训,并作为升级的条件；3.为所有员工建立培训档案,申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训,并通过考试,培训课程由公司设计,有网课,也有讲座课程；4.升3级以上的员工必须有申请的专利.华为公司的工作机是不能连接外网的,编程过程中遇到问题不能去google、或百度,只能通过公司的技术论坛发帖,不过几乎所有的问题都能很快得到解决,这就反映出公司的人才培训是相当有效果的.四、培训的组织形式公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作.每个产品线设立技术委员会,有4级以上技术专家组成,统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核.各个部门设立技术人才资源池,成员为各个项目组骨干,由各部门的系统分析组重点培养,目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家,资源池保证每月至少有一次技术交流.每个部门设培训经理和项目组培训接口人,培训经理：一般为兼职,根据各项目组的需求,安排培训,包括协调培训老师,安排培训时间地点,培训效果跟踪,为培训老师申请课酬,以及培训资料归档.项目组培训接口人：一般为兼职,负责在每个月收集培训需求,报给培训经理.部门内培训向项目组传达,督促大家参加培训.项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理.产品线每个季度会组织培训满意度调查,并进行排名,督促各个部门的培训.UC新员工培训建议我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同,但在新员工方面,我们与华为有很多相同点,招聘的主力是应届毕业生,应届毕业生的典型特点是：编程基础如内存访问、多线程等不扎实,对程序效率不敏感,编码不规范,同时又具有很强的学习欲望和精力,我觉得我们目前对新员工技术培训太少,对应届生的新员工的培训可以借鉴华为的基础知识培训+考核的方式,具体建议如下：1.设立部门新员工技术培训接口人,负责技术培训安排；2.统一进行编程基础含编程技术和编码规范培训和考核；3.分部门进行业务知识培训和考核；4.增加转正答辩考核.。

图解华为人才培养体系任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。

因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。

从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。

韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。

而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。

最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。

我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。

如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。

而命运之神一次一次被错过了。

这是缺乏严格管理而导致的。

市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。

我十分高兴。

希望每一个部门都认真对待这个问题。

我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。

否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。

在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。

在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。

教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。

华为导师制培训计划一、培训目标1.1 培养优秀的导师，并传承华为导师文化，为员工提供良好的指导和帮助。

1.2 提升导师的教学能力和管理能力，使其能够更好地引导和支持员工的成长和发展。

1.3 培养导师的跨部门协作能力，以更好地满足公司多元化的培训需求。

1.4 建立有效的导师制度，形成有机的培训体系，为公司发展提供有力支持。

二、培训内容2.1 导师素质培训2.1.1 导师的基本素质要求2.1.2 导师的职业道德和行为规范2.1.3 导师的沟通和协作能力2.1.4 导师的心理辅导能力2.1.5 导师的团队管理和领导能力2.1.6 导师的自我提升和发展规划2.2 教学技能培训2.2.1 教学理论与方法2.2.2 教学设计与评估2.2.3 教学资源与工具2.2.4 科技教育与信息化教学2.2.5 管理与领导力知识2.2.6 跨部门协作与团队合作2.3 实践操作培训2.3.1 知行合一的教学实践2.3.2 跨部门协作的项目实施2.3.3 导师岗位模拟2.3.4 员工培训评估和反馈2.3.5 教学案例分享与讨论2.3.6 导师团队协作实践三、培训方法3.1 理论学习3.1.1 讲座式培训3.1.2 学习小组讨论3.1.3 在线学习和课程学习3.2 实践操作3.2.1 规划导师实践活动3.2.2 进行实践培训3.2.3 实践案例分享与讨论3.3 知识分享3.3.1 导师经验交流3.3.2 教学案例分享3.3.3 跨部门协作实践3.4 反馈评估3.4.1 培训效果评估3.4.2 培训反馈与调查3.4.3 规划导师发展路径四、培训计划4.1 超过5年工作经验的员工可申请成为导师候选人。

4.2 候选人需通过导师资格认证考核。

4.3 通过认证的候选人将进入导师培训阶段，具体培训内容和方法见前述。

4.4 培训结束后，导师将进行实际操作，并在实践中不断提升和完善自己的教学和管理能力。

4.5 经过一定时间的实践，导师将进行总结和评估，符合导师标准的人员将正式成为公司导师。

华为的创新人才培养机制华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商，一直以来都注重创新，致力于培养优秀的人才。

华为的创新人才培养机制是其成功发展的重要支撑，下面将详细介绍华为在人才培养方面所采取的措施和做法。

首先，华为的创新人才培养机制建立在严格的选拔和评价体系基础上。

华为在招聘新员工时，注重考察应聘者的综合素质和潜力，更加关注他们的创新能力和创新精神。

华为强调才华横溢、团队合作、追求卓越的员工价值观，同时也对员工进行全球化视野和跨文化交流的认识培养。

此外，华为每年都会定期对员工进行评价，不仅考核他们的工作业绩，还评估他们的创新能力和发展潜力，以此来优化团队的组成和激励员工的创新意识。

其次，华为重视培养创新能力和技术能力相结合的人才。

华为的培养机制注重要员工提供全面的培训并帮助他们多方面地提高自己的技术能力。

华为设有自己的培训学院，为员工提供各种技术培训和管理培训，以帮助他们不仅具备创新思维，还能将其转化为实际操作中的技术能力和解决问题的能力。

华为的培训机制还强调自主学习和自我驱动性，鼓励员工通过学习、实践和经验积累不断提高自己的技术和创新能力。

另外，华为建立了一套完善的创新管理体系，为员工提供一个良好的创新环境。

华为鼓励员工提出创新的想法和建议，并且为员工搭建了一个良好的交流平台。

在华为，员工有机会与来自全球的优秀员工进行交流、合作，通过跨部门和跨地域的团队合作来实现创新。

此外，华为还建立了一系列的激励机制来鼓励员工的创新。

例如，华为设有创新奖金计划和创新项目基金，为有创新想法并且能够成功实施的员工提供资金和资源支持，以保证创新项目的顺利进行。

此外，华为的创新人才培养机制还强调对员工的职业发展提供支持。

华为对员工的职业发展非常重视，注重为员工提供广阔的发展空间和机会。

华为鼓励员工挑战自我，通过参与各种类型的项目和活动来丰富自己的经验和知识，并为员工提供晋升机会和职业培训，以帮助他们实现个人职业目标和成长。

华为员工培养体系企业都希望员工能把工作做好，这其中员工的能力就是达成工作目标的一个关键性因素。

如果员工能力提高了，那么他们的工作积极性和工作效率都能得到提高，工作动力也会更强。

所以说，企业给予个体更多的赋能，也是挽留人才和巩固组织持续发展的基础。

那么培养式管理到底要怎么做才能真正起到效果。

一、识别潜力员工培养式管理的重点是找到合适的人来培养。

任正非曾经说过一句话：" 小草是浇不成大树的。

" 这句话的意思就是，识别员工很重要。

首先明确这个员工是否真的值得进行赋能和培养。

这是一个有点残酷又十分现实的问题。

如果不能很好地识别出真正有潜力的员工，那管理者所做的赋能和培养工作可能要么效果不佳，要么最后成了员工跳槽的跳板，沦为无用功。

企业在识别和发现高潜人才的过程中，往往把绩效完全等同于潜力，认为现在绩效好的员工就是有潜力的员工。

实际上，绩效反映的是员工在当前工作岗位和工作任务上的胜任程度，而员工的潜力则是影响员工长期发展的因素。

与技能不同的是，潜力是很难在短期内培养出来的，需要在企业和组织内，通过长期的磨炼来培养和提升。

作为管理者，在识别员工潜力的过程中，可以重点考察如下四个要素。

1.学习能力自我学习的能力是作为一个高潜力员工最重要也是最基础的能力。

如果一个员工对于新的知识和技能，总是很有学习的动机和意愿，那么，相对于其他员工，他会更容易学到更多的新知识。

一个愿意主动学习新知识，也愿意尝试新工作内容的员工，就具备了自我学习的能力。

这是成为高潜力员工的基础。

2.思维层级高潜力员工，要有广阔的阅读面和视野，视野不完全来自经验，还来自学习。

如果员工只看内部，只盯着自己的职责，即使绩效很好，也很难被称为高潜力员工。

管理者需要的是可以站在更高层级上思考问题的员工。

3.人际关系人际关系是高潜力员工的另一项必备素质。

在企业中，高潜力员工应该是一个高情商的人，员工要善于仔细地聆听他人的观点，而不是妄下结论。

华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法――管理组织与责任――导师的任职资格――导师的主要责任――对导师的考核——导师制的培养对象――对培养对象的考核――导师和培养对象的申报导师制工作流程导师的调整、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。

二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。

三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。

职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系目标J知能培训绩效考知能培训导师制员工培养四、知能培训、任任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。

因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。

五、导师制管理办法1管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。

各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。

华为员工管理培养模式1. 管理培训课程：华为为员工提供全面的管理培训课程，以提升他们的领导力和管理技能。

这些课程包括项目管理、沟通技巧、决策和问题解决等方面的培训。

2. 导师制度：华为实施导师制度，为新员工分配有经验的导师，帮助他们适应新环境并快速成长。

导师将与新员工共同制定个人职业发展计划，并提供指导和支持。

3. 跨部门交流：华为鼓励员工在不同部门之间进行交流和合作，以扩展他们的视野和经验。

这种跨部门交流可以帮助员工理解不同工作职能和流程，培养全面发展的能力。

4. 内部选拔晋升：华为更加注重内部员工的选拔和晋升机会，鼓励员工通过业绩表现和专业知识积累来提升自己的职位。

华为通过定期的评估和选拔流程，确保员工有公平的晋升机会。

5. 国际化培训：华为重视国际化能力的培养，为员工提供与国际业务相关的培训和交流机会。

这包括派遣员工到海外分公司工作，参加国际会议和培训课程，以增强员工的国际业务视野和跨文化沟通能力。

6. 薪资福利激励：华为设立了公平、竞争力的薪资和奖励制度，以激励员工的工作表现。

华为还提供丰富的福利待遇，包括健康保险、带薪休假和培训补贴等，以增强员工的工作满意度和忠诚度。

7. 终身学习机制：华为鼓励员工持续学习和自我提升，建立了一个终身学习的机制。

华为为员工提供各种学习资源和平台，包括在线学习课程、书籍借阅和专业认证等，帮助员工不断增长知识和技能。

8. 团队合作文化：华为秉承“团队合作”的文化，在企业内部鼓励员工之间的合作和支持。

公司开展团队建设活动，提供团队培训和指导，培养员工的合作意识和团队精神。

9. 员工关怀：华为重视员工的个人发展和生活平衡，提供员工关怀和支持，帮助员工解决工作和生活中的问题。

华为设立了员工关怀渠道，包括员工咨询热线、健康管理服务和职业规划指导等，以确保员工的身心健康和福祉。

10. 学习分享平台：华为建立了学习分享平台，为员工提供一个交流和学习的空间。

员工可以通过这个平台分享自己的经验和知识，与其他同事进行学习和讨论，促进员工之间的学习和成长。

华为方法：导师制运作思路首发：麦子禾咨询作者：石头|战略营销咨询顾问什么是华为的导师制，可以用华为大学墙上的一句宣传语来回答，即用最优秀的人培养更优秀的人，这是华为人才培养的核心理念。

华为的导师制认为，老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要在业务技能方面对新员工给予指导，让新人在遇到困难的时候，可以向周围的员工寻求帮助。

在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要，不懂得依靠组织系统和求助的人，在华为的土壤里很难生存。

华为导师制奠定了这种土壤的基础，从进入华为公司开始，就安排了导师，有了导师也就有了求助的对象，在整个公司形成了导师文化、求助文化。

1、华为导师制的起源一种说法是，华为历史上的第一批“思想导师”，是华为在两弹一星基地等机构物色了20余位退休的老专家，每个部门配置1-2名导师，主要想从思想上给员工一些指导，便于公司能上能下、末尾淘汰等制度的落实。

还有一种说法是，华为最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，由于导师制在研发部门非常成功，进而推广至全公司。

另外，也有将华为导师制，与军队指导员联系起来的，因为在军队基层，班长与指导员负责管理战士的日常生活与训练，也要负责对战士的思想引导，华为的“思想导师”兼顾了这两种角色的特点。

事实上，随着华为干部领导力培训体系的成熟，华为要求所有干部能够做员工的思想导师，能够根据员工的业务成熟度和思想成熟度，给予工作和生活上的支持。

2、导师制的作用有效帮助“新员工”实现校园人到职业人的转变，缩短新员工的磨合期，加速新员工融入群体，提高导师的管理能力，节省公司培训费用，促进内部沟通，形成良好的工作氛围。

3、导师扮演的角色教练和辅导员、工作标杆，业务能力与潜质的开发者，业务或技术带头人，错误纠正者，思想引导者。

4、导师制适用范围全系统、全方位、全员性推行导师制，所以华为导师制不仅适用于新老员工，应届生入职需要导师，老员工调到新岗位需要导师，还适用于所有系统，不仅营销人员需要导师，生产、行政、后台部门都需要。