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海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
战略思考企业未来靠什么赚钱一、回顾国际国内重大事件开启经营思路在企业运营过程中，发生一些与企业经营管理相关的重大事件，在回顾过程中会觉得很远，实际上却与每个企业息息相关。
比如，“力拓案一审判决胡士泰等四人获刑14——7年”事件，主要是中国钢铁公司通过国际购买矿石，谈判15年，企业多支付七千亿人民币采购成本。
这个事件看起来是商业谈判中的个案，实际上，隐含的是中国在国际产业链的分工中的地位并不乐观，话语权、定价权都是非常弱小。
国有企业退出很多竞争性领域，让民营企业有更大的发展空间，这也是改个开发30年的主旋律，由此反映出典型的信号就是“国进民退”。
这个信号对民营企业意味着：未来的发展空间，未来的战略定位和行业选择应该关注的因素等，都需要引起民营企业足够的警惕。
二、思考问题的前提：建立共同方法论企业思考经营战略的过程，即是解决未来如何赢取利润的问题。
对企业的经营思维进行思考和探究，应以建立共同的方法论为前提。
通过了解中国企业的发展状况，可将企业的运作方法进行归纳。
其具体思路大致如下：1.界定问题，结构思考界定问题，结构思考，是经营者在思考企业问题时首应具备的意识。
界定问题界定问题是进行企业思考的基本前提。
企业经营者应明确企业问题的界定标准，及时发现并准确判断企业问题之所在。
对企业问题进行界定，必须抓住问题的本质，明确目标与现状之间的差距，以免劳民伤财、事倍功半。
企业经营者必须明确企业的目标和现状，进而对企业存在的问题进行判断和解决。
在了解企业现状时，经营者应理性地分析客观指标，摈弃个人的主观性判断。
结构思考对企业问题进行科学界定之后，还应进行结构性思考。
面对企业存在的诸多问题，领导者应具备清晰的逻辑框架，准确判断出问题在整个系统中的层面和环节、问题之间的相互关系，以及急需解决的首要问题等。
如果企业领导对企业结构缺乏全面思考，就容易以偏概全、因小失大，最终无法解决企业的根本问题。
2.系统规划，分段实施企业的发展不是朝夕之举，而是循序渐进的过程。
商业模式创新——自主创新的微观机制对于中关村高新技术产业而言，自主创新绝不仅仅是通常理解的技术创新范围，还涵盖管理、组织、流程、业务模式等多个方面，依靠的是知识、智慧和技术作支撑。
将这些组合起来而产生的根本性的变革就是商业模式创新。
异常活跃的商业模式创新成为中关村技术创造财富的微观机制。
一、中关村的商业模式创新的典型案例中关村最早关注商业模式的是互联网创业的第一代企业，新浪、搜狐的门户网站模式，瀛海威、263、169的ISP模式，8848、当当、卓越的电子商务模式，联众公司的网络游戏模式，慧聪网络提供IT资讯和商情信息服务模式等等异彩纷呈。
1、空中网占据2.5G手机增值服务鳌头——开辟手机的宽带时代2002年，周云帆创建空中网，为手机用户提供基于2.5G技术的彩信、互动娱乐等无线数据内容和应用服务，以增值服务商（SP）的角色加入由运营商、设备厂商、终端厂商组成的移动数据服务产业链，这个商业模式获得极大成功。
在中国移动正式推出彩信业务之后，空中网成为10余家增值服务商中反映速度最快的一个，推出了“彩信梦工厂”“彩信新闻”等50多项优势产品和特色服务。
其中独创的“彩信梦工厂”服务，联合央视公众资讯、中国电影集团等一大批国内内容提供商，以及国外的PHOTOCOM、日本及韩国手机内容商和游戏商等,采用内容收入分成的方式为手机用户提供收费内容服务。
独家买断电影《绿茶》、《向左走、向右走》、《英雄》的短信惟一版权，最先推出“彩信看大片”这一手机看电影的服务。
在彩信业务上的巨大优势，使得空中网迅速成为行业的黑马，短短一年的时间，空中网不仅实现了盈利，而且它的彩信、无线接入（WAP）收入位居同行业榜首，成为中国最大的彩信服务提供商。
在2005年底德勤评选出的中国高科技、高成长企业50强当中以三年平均增长率23848.68%的速度名列第一。
2、中关村的《慧聪商情》——向“淘金者卖水”的商业模式1992年10月，郭凡生创立慧聪公司，20几个人骑着自行车穿梭于中关村各商户之间，每周编一本叫《慧聪商情广告》的小册子，把各商家的产品价格放在一起比较，刊登一条信息商家要向慧聪付费。
格力企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
（二）企业规模作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利14000项，其中发明专利1300项。
（三）企业文化格力文化是以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，做世界一流产品，服务于全世界，公司以人为本，尊重员工。
建立全程式培养、锻炼、任用、提拔“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系；要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待；尊重领导；令行禁止；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。
（四）企业发展史1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。
1990年，董明珠加入海利，成为公司的一名业务员。
1991年，珠海海利空调器厂和珠海经济特区冠雄塑胶有限公司合并，成立了“格力空调器厂”，自此，格力电器诞生。
2001年，董总升任为格力电器总经理，与朱总联手合作，开始真正进入格力“朱董配”时代。
这时格力确立了“打造百年企业”的目标，进入了一个高速发展的十年时期。
2002年3月，珠海市政府对格力集团实施授权经营。
到了2005年，空调产销量就突破了1000万台，跃居全球第一。
文化华润企业文化是华润在七十多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，在继承传统、不断扬弃和持续发展的基础上形成的、为全体华润人所认同并遵守的使命、愿景、价值观、经营理念，以及与之相应的管理制度、行为准则和企业形象的总和。
她是华润的生命之本、动力之源。
1、企业定位：华润是与大众生活息息相关的多元化企业这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。
2、企业使命：与您携手，改变生活这一使命表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现了华润人的崇高理想与不凡追求。
3、企业愿景：追求卓越发展，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业，实现超越利润之上的追求。
4、价值观是：诚实守信，业绩导向、客户至上、感恩回报。
诚实守信：是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。
华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。
业绩导向：坚持业绩第一的价值观，追求均衡、全面、高质量的业绩，倡导“没有增长的业务不是好业务、没有业绩的团队不是好团队。
”客户至上：悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望。
感恩回报：常怀感恩之心，将履行社会责任视作“超越利润之上的追求”，努力打造“投资者信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会企业的榜样。
华润强调：业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协，即不能因为辛苦而不讲业绩，也不能因为有了业绩而不讲价值观。
5、组织氛是：“简单、坦诚、阳光”。
简单：人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远近，要一视同仁。
坦诚：同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以诚待人。
浙江大学后EMBA—企业经营模式创新董事长班整合伙源挖掘潜能提升价值助力进展商学院背景东方财智商学院（原浙江大学东方财智总裁培训项目），成立10余年，08年开始与浙大、北大、清华、复旦、交大、人大等国内外高校联合成功举行了200多期（10000+名学员）高端总裁研修班，壮大的科研技术力量和师资优势，目前已经为数万企业高管校友精英人士达到了自身价值与企业价值的提升，并成立了以东方财智商学院精英为核心的商业资本圈层。
项目有：工商治理、企业上市、金融投资、企业经营创新、国学等。
秉承“实战+商圈+投资”的理念，针对企业进展初创结果式教育培训体系，提供投资创业、公司治理、资本运作等理论与实践支持，带您解读企业家该如何站在全世界角度，放眼世界，布局以后，把握时期趋势，助力企业成为具有价值的成长型中小企业！办学宗旨以“产业为本、创新为魂”，强调学以致用，帮忙企业家：取势（审时度势，强烈的危机意识和高瞻远瞩的目光），明道（把握在猛烈市场竞争中搏击并胜出的商学新道），优术（学习最新的经营治理之术），以真正提升企业核心领导人的治理思路与水平，提升企业价值。
教学理念以结果式教学，将教学、圈层、咨询、资源效劳、金融效劳有机结合，通过五个阶梯实现系统性、精准性、落地性、有效性打破传统的培训模式！价值定位打造以落地为宗旨，产学融为一体的企业价值转化平台，解决企业需求为最终目标！招生对象：创一代、创二代 证书颁发：东方财智商学院企业经营模式创新精英学员证书；可同步协助申请：国内重点大学 大专、本科学历，法国IPAG 高等商学院金融方向EMBA 硕士学位，法国ISTEC 高等商学院EMBA 治理硕士学位，法国尼斯大DBA 博士学位（费用自理） 讲课周期：7个月讲课天数：16天，每一个月2-3天课程经营班培训费：198800元/人 （含：证书费、教材费、治理费、辅导费）课程大纲● 资本顶层·商业战略战略决定企业的生死，方向错了，一切将是无可挽回的错误！在现今经营本钱日趋高涨的市场竞争环境下，企业如何利用创新的战略计划来冲破市场困局？又如何通过与内部资源相匹配的战略来取得企业超常规进展？让您基于新商业文明规那么，打破传统思维，站在全世界制高点上，从头看待企业战略、组织治理。
汪涛：没有资本，别碰互联网“5岁半的‘丫头’出嫁了，花果山水果B2B ‘嫁’给国内水果B2B豪门‘本来生活’，想清了，老汪只做个盆花大叔，不想其他。
”今年6月底,安徽安浓花果山信息科技有限公司董事长汪涛在微信朋友圈里用这样一段话和苦心经营的水果B2B项目“花果山”告别。
5年前，在B2B、B2C、O2O等互联网商业模式还没有“满天飞”的时候，依靠租售盆花起家的汪涛就在市场的“启发”下，切入生鲜电商。
5年间，他三次修正创业方向，从生鲜B2C到水果B2C再到水果B2B。
5年后的今天，他卖掉水果B2B项目“花果山”，一切又回到了原点。
“互联网+水果项目只是看上去很美，但作为区域性项目，对上游没有议价权，对下游得采取‘低价政策’，自身又平添高昂的物流成本，亏损在所难免”。
汪涛反思，互联网项目与资本有着“天然”联系，唯有依靠资本杠杆效应形成规模优势，才有盈利的机会。
与国内生鲜市场烈火烹油、鲜花着锦之盛不同的是，大量生鲜电商都没有找到活下去的出路。
来自中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。
不论生死，盈利模式才是“汪涛们”寻找的终极目标。
五年三易创业方向8月12日上午，在位于合肥蜀山区的电商产业园内，记者再次见到了汪涛。
此时，距离花果山水果被“本来生活”收购仅仅过去一个月的时间。
在老汪的脸上，记者没有看到一丝不舍或是惋惜，反倒是如释重负。
在交文/本刊记者 陈浩全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，95%亏损，其中7%巨额亏损。
不论生死，盈利模式是大家寻找的终极目标。
易的谈判阶段，老汪甚至没有像大多数项目创始人那样要求保留部分股份。
时光回溯到2011年，深耕盆花租售14年的汪涛在行业内小有成就。
合肥盆花租售市场的年规模在一亿元左右，汪涛治下的安浓一家就占了2000万元，以20%的市场份额成为区域霸主。
www.bevery.hk企业经营的12个赢利模式，价值千亿！赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。
它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。
它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。
它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造第一模式：产品组合盈利组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
1、互补产品，挤占渠道；利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。
经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。
他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。
中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。
由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。
从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
2、淡旺产品，有机组合；•对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。
•在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。
•一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
www.bevery.hk3、周期产品，合理配制；成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。
这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。
成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。
成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。
这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。
4、名牌产品，有效带货；名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。
商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合5、产品匹配，良性周转。
在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。
这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。
第二模式：规模盈利规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。
他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
www.bevery.hk其规模盈利的三大途径占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。
如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。
销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。
经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。
规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！第三模式：渠道盈利通过控制渠道和终端来赢利。
下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。
依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！掌控终端形成渠道壁垒建立自营网络伙伴式经营建立品牌形象靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。
经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。
依靠经销商对渠道进行制度化管理。
经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势www.bevery.hk而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐•舒尔茨语。
第四模式：多元化盈利经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。
目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。
1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。
2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等第五模式：信誉盈利经销商的信誉度和美誉度是无形资产；信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。
一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。
经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
第六模式：跟进盈利与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
故事：在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。
鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。
当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。
因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。
这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
第七模式：包销、订制盈利www.bevery.hk产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。
虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。
通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。
国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。
第八模式：服务盈利经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。
经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。
服务客户盈利服务厂家盈利服务同行盈利服务消费者盈利第九模式：商商结盟1、优秀经销商结盟股份制公司随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。
下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。
在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。
www.bevery.hk但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
2、渠道联营体如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。
原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。
同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。
某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。
目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。
通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。
某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。
第十模式：OEM盈利凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。
这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上自己注册商标打自己的品牌好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。
同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。
第十一模式：入股盈利参股或控股合伙人分红案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”www.bevery.hk光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。
公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。
增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。
2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。
业绩如此，经销商应该功不可没。
不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。
所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。
