绩效考评指标及运用

绩效考评及KPI指标设定绩效考评及KPI指标设定是企业管理中的重要环节，通过对员工工作绩效的评估，可以了解员工的工作表现和能力，并对其进行激励和奖励，同时也为企业制定战略目标和计划提供依据。

在进行绩效考评和设定KPI 指标时，需要考虑以下几个方面。

1.目标导向：绩效考评和KPI指标设定需与企业的战略目标和计划相一致。

目标应该明确、具体、可衡量和可达成，以保证员工和企业在制定的时间内都能够达到这些目标。

目标的设定应该根据市场需求、企业竞争优势等因素进行综合考虑，同时考虑到员工的实际情况和能力水平。

2.参与式管理：在设定KPI指标时，应该让员工参与其中，与员工沟通，了解员工的职责和工作目标，以及他们认为可以衡量工作绩效的关键因素。

这样不仅可以增强员工的责任感和归属感，也更能确保设定的KPI 指标是合理且可执行的。

3.具体可衡量：KPI指标应该是具体且可衡量的，以便能够测量员工的工作表现和成果。

指标的选择应该与员工的工作内容和职责相匹配，包括工作完成质量、工作效率、客户满意度、团队合作等方面的要求。

指标的设定要有目标值，以便判断员工的工作表现是否达到了预期水平。

4.绩效考评流程：绩效考评应该是一个持续的过程，而不是一次性的评定。

在考评时，可以采用多种方法，如员工自评、直接上级评估、同事评估和客户评估等。

此外，还可以利用业绩数据、客户满意度调查等定量指标来衡量员工的工作表现。

通过多方面的评估，可以得到更全面和客观的评价结果。

5.奖惩机制：绩效考评和KPI指标设定的最终目的是激励员工，促使他们更好地完成工作任务。

因此，在设定绩效目标时，应该设定一些激励措施和奖励机制，以鼓励员工的积极工作态度和努力工作。

同时，也要考虑到适当的惩罚措施，以防止员工出现严重失职或工作不合规的情况。

综上所述，绩效考评及KPI指标设定是企业管理中的重要环节，通过合理设定目标、参与式管理、具体可衡量的指标设定、绩效考评流程和奖惩机制的建立，可以激励员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展。

附件6：关于绩效考评指标计分方式及数据计算方法说明1.完成比率计分法。

按指标的完成程度评分，指标得分=完成比率×分值(完成比率=实际完成值/目标值)。

如，某项工作指标分值为1分，年终完成目标值的为80%，则指标得分=80%×1=0.8分。

2.数量递减计分法。

完成目标值得满分。

每少1个比例点（数量）扣减1个等值的分，扣完为止。

完成目标值得满分，每多(少)一个比例点（数量）扣减一个等值的分，扣完为止。

如，新农合参合率目标值是90%，该指标分值为2分，每低一个百分点扣0.2分。

实际完成值为88%，则指标得分=2-(90%-88%)×100×0.2=1.6分。

如，初中在校生辍学率，目标值是3%，该指标分值为1分，每高一个百分点扣0.3分。

实际完成值为4%，则指标得分=1-(4%-3%)×100×0.3=0.7分。

3.否决计分法。

对必须完成的指标任务，完成指标目标值得满分，未完成目标值不得分。

如，开展党组中心组学习和党员集中学习。

中心组学习达三次的得0.1分，不到三次的得0分；党员集中学习达20个学时的得0.1分，不到20个学时的得0分。

4.等次评分法。

对于定性指标，根据其完成的质量和效果分为优、良、中、差四个等次，分别按分值的95%、85%、75%、65%评分。

如，某项工作，甲单位被评为优，乙单位被评为良，丙单位被评为中，丁单位被评为差。

该项工作分值为3分，则甲单位指标得分=95%×3=2.85分, 乙单位指标得分=85%×3=2.55分, 丙单位指标得分=75%×3=2.25分, 丁单位指标得分=65%×3=1.95分。

5.功效系数计分法。

指标的总量与增量分别占40%、60%的权重，按功效系数法计分，指标计分公式：｛〔(某乡镇变量－10乡镇平均值)÷(10乡镇最大值－10乡镇平均值)〕×0.4+0.6｝×权重×指标分值。

第一节总经理核查指标指标类型任务绩效80%绩效管理绩效10%能力 0%指标项考评上报 /内容考评方法考评主体销售收入 10%保证公司年度经营能否达到董事会下达的董事会目标的实现销售收入指标满足股东盈余性要能否达到董事会下达年利润额 10% 度利润指标 ( 反对性指董事会求标 )市场据有率 10%保证长久利润的实能否达到董事会下达的董事会现市场据有率的指标保证合理的现金流应收账款周转率 =销售应收账款 10% 收入 / 当年均匀应收账董事会量，防范财务危机款：大于次重要任务完成率董事会下达的其余任务目标与完成状况对董事会10% 任务，如上市等比估量控制 4%保证公司估量的计不超出董事会同意估量董事会划性大学以上学历人员、中关键人员流失率合格证公司人材的级以上职称人员、主管董事会3% 稳固性职务以上人员流失率低于%全员劳动生产率提升生产效率和经劳动生产率 (=销售收入/全员人数)较上年提董事会3% 营效率高%董事会能力素质副总经理、总工第二节生产部副经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体采买及时率及时供货，满足采买及时率 =准时交货的总值 / 计划采买的总值×总经理10％生产需要100 ％不低于％产品供货及时率=准时交产品供货及时及时供货，提升货的总值 / 计划交货的总率 10％客户满意度值× 100％不低于总经理％(反对性指标 )任务绩效绩效管理绩效周边绩效 5％开箱合格率开箱合格产品数目/ 交付保证产质量量客户的产品总量×100％总经理10％不低于％降低生产过程废品率 =(生产投入—生产废品率 10％中的原资料浪产出 )/ 生产投入×100％总经理费不低于％半成品库存周降低资料、半成库存周转天数=360 天/( 资料 / 半成品 / 均匀库存 ) 总经理转天数 10％品库存成本不高于天公司下达的工期初确立里程碑 (包含截重要任务完成止时间、阶段性成就、质艺改造等重要总经理状况 20％量标准 )期末检查能否按活动期完成估量拟定、履行控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，能否有超估量的情总经理状况成本况期初确立死亡、重伤、轻全厂有无重要保证生产过程伤事故指标，年关核查确总经理安全事故 3％中的安全定设备事故的损失金额，年关核查 (反对性指标 )要点人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务总经理率 3％才稳固性以上人员流失率低于％总经理手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规(人力资4％状况事件数目源统计数据 ) 估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用总经理资本，能否有超估量的情其余副4％成本况总经理能力素质能力总经理专业知识及技10％其余副能总经理4％第三节行政副总经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体建立建设完美性制度建设的情更新、拟定管理制度达到预约总经理4％况目标要求公司网站内容的更核查公司对外内容更新的周期吻合预约要形象宣传的执总经理新频率 4％求行状况公司在媒体上报导公司对外形象以预约的市级以上地方媒体总经理的次数 4％宣传的结果或专业媒体、次数目标衡量公司网络运转的稳检查网络建设公司网络运转故障次数行总经理定性 4％保护状况上市工作的履行情检查上市工作的活动推动情期初确立的里程碑总经理况 4％况任务绩效公司环境卫生状况检查公司环境卫生检查、抽查不合格记录数总经理4％保护状况70％检查公司消防、发生为灾、盗窃等事伯的损失绩效公司安全状况4％保卫、出车等安状况，有无消防部门发现的重总经理全状况大安全隐患 (反对性指标 )检查员工对后员工满意度检查与上年比较总经理 (人力员工满意度 10％资源部组织勤的满意度状况问卷检查 ) 固定财富状况4％公司财富的使年度固定财富的盘亏盘盈，非总经理用提问正常损坏对公司财富影响信息批露工作完成履行董秘工作能否发生信息不真实结果董事会状况 4％重要任务完成状况公司下达的重期初确立的里程碑 (包含确立截止时间、阶段性成就、质量总经理20％大活动标准 )期末检查能否完成估量控制状况4％控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，总经理成本能否有超估量的状况管理绩效严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件总经理 (人力手下行为管理3％资源部统计状况数目数目 )大学以上学历人，同、中级以保证公司人材要点人员流失率上职称人员主管职务以上人的稳固性员流失率低于％部门合作满意促进部门配合，保证公司业务周边绩效10％度正常运转能力素质专业知识能力 10％及技术第四节技术副总经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体开发任务里程碑 (包含截止开发任务完产品及时完成时间、阶段性成就、完成质总经理成状况 20％量 )期末经过技术管理委员会评审状况新产品立项检查技术创新情新产品与立项数目与预约总经理数目 5％况目标比较研发产品的指引研发部门根依据研发产品的产品化率，据生产可行性进研发产品的可行性进行性总经理产品化率 5％行性研发考评新产品投入新产品投入市场因为技术提升研发质量，问题以致不合格的产品批市场的稳固总经理追求技术先进性次数目或因为技术质量问性 5％题以致技术改正次数任务完美公司信息搜绩技术信息搜集基础工作，为技术信息系统建立与资料绩效总经理效集有效性 3％新产品供应信息采集完好状况70％支持技术文档整增强公司技术管软件各种版本保存完好，各理基础工作，为种文档完好有效归档，吻合总经理理规范性 4％今后好支持质量管理要求ISO9000 系列保证公司经过ISO9000 系列认以期初确立的里程碑和是认证及年检总经理证和获得连续的否经过年检来议论的状况 3％履行总经理总经理其余副总经理总经理办公室主任行政部经理开箱合格率保证产质量量5％重要任务完公司下达的重要成状况 20％活动产品现场开箱合格率不你于％总经理期初确立里程碑 (包含截止时间、阶段性成就、质量标总经理准 )期末检查能否按期完成估量控制情控制花费，降低总经理 (人能否按估量制度来使用资况 4％成本力资源部金，能否有超估量的状况统计数据 )管理手下行为管严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事绩效理 4％况件数目总经理要点人员流保证公司的人材大学以上学历人员、中级以总经理失率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边部门合作满促进部门配合，总经理保证公司业务正相关部门议论其余副绩效意度 4％常运转总经理总经理技能力素质术开发二能力专业知识及部、技术发技术展部、质量管理部第五节总经理助理核查指标：指标类型指标项考评目的 /内容考评方法考评主体绩任务绩家产化建设的履行保证家产化建设的期初确立里程碑的总经理效效状况 40％保质保量完成完成状况70％重要任务完成状况公司下达的重要活期初确立里程碑(包总经理30％动括截止时间、阶段性成就、质量标准)期末检查能否按期完成管理绩估量控制状况4％控制花费，降低成能否按估量制度来总经理效本使用资本，能否有10％超估量的状况周边绩部门合作满意度促进部门配合，保相关部门议论总经理效4％证公司业务正常运其余副10％行能力 10％能力素质专业知识总经理技术第六节总经理办公室主任核查指标：指标类型指标项考评目的/内考评方法考评主容体绩任务绩制度建设完美制度建设的情更新、拟定管理制度达到预约主管副效效 70％性 0％， 10％况目标要注总经理公司网站内容核查公司对外内容更新的周期吻合预约要求主管副更新的频率形象宣传的执总经理10％， 5％行状况公司在媒体上公司对外形象以预约的市级以上地方媒体或主管副报导的次数宣传的结果专业媒体、次数目标衡量总经理15％， 10％公司网络运转检查网络建设公司网络运转故障次数行主管副的稳定性保护状况总经理10％， 5％上市工作的执检查上市工作期初确立的里程碑主管副行状况 10％的活动推动情总经理况重要任务完成公司下达的重期初确立的里程碑( 包含确立主管副状况 10％大活动截止时间、阶段性成就、质量总经理标准 )期末检查能否完成管理绩估量控制状况控制花费，降能否按估量制度来使用资本，主管副效 10％4％低成本能否有超估量的状况总经理手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件主管副3％状况数目总经理要点人员流失保证公司人材大学以上学历人，同、中级以主管副率的稳固性上职称人员主管职务以上人总经理员流失率低于％其他部门周边绩部门合作满意促进部门配相关部门议论主管副效季度合，保证公司总经理20％业务正常运转其他部年 20％门能力 10％能力素质专业行政副知识技术总直接下属第七节行政部经理核查指标：指标类型指标项考评目的/内考评方法考评主容体绩任务绩公司环境卫生检查公司环境卫生检查、抽查不合格记录数主管副效效 70％状况 10％，5％保护状况总经理公司安全状况检查公司消发生为灾、盗窃等事伯的损失主管副10％， 10％防、保卫、出状况，有无消防部门发现的重总经理车等安全状况大安全隐患 (反对性指标 )员工满意度检查员工对后员工满意度检查与上年比较情主管副0％， 5％勤的满意度况总经理固定财富状况公司财富的使年度固定财富的盘亏盘盈，非主管副4％用提问正常损坏对公司财富影响总经理后勤支持投诉为工作展开提其余部门对后勤支持不力以致主管副率 5％， 5％供后勤保障工作影响的投诉数总经理重要任务完成公司下达重要期初确立里程碑 (包含截止时主管副状况 15％，0％活动间、阶段性成就、质量标准) 总经理期末检查能否按期完成管理绩估量拟定、履行控制花费，降能否按估量制度来使用资本，主管副效 10％状况低成本能否有超估量的状况总经理手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件主管副3％状况数目总经理要点人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上主管副率 3％才稳固性职称人员、主管职务以上人员总经理流失率低于％周边绩部门合作满意促进部门配相关部门议论主管副效季度合，保证公司总经理20％业务正常运转其他部年 20％门能力 10％能力素质专业行政副知识技术总直接下级第八节财务部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体绩任务绩财务报表完成保证财务报表准时完每个月、每年的报表及时总经理效效 70％及时性 5 ％，成完成5％财务信息有效为管理决策供应依照按期及时、真实地向总总经理性 10％， 5％经理供应支持决策的财务解析报告财务督查状况进行财务控制平常财务督查及时，各总经理5％， 5％类财富账实吻合，无盘亏财务工作正确合理使用资本，降低会计核算，财务报表未总经理性 5％， 5％资本成本出现差错财务花费控制进行全公司花费控制严格审查各部门估量执总经理5％， 5％行，未发生审查错误税务办理成效合理税务筹办充分利用国家政策享受总经理5％， 5％的税收优惠数 (未发生税务瓜葛 )资本供应及时及时筹备资本，合理因资本欠缺以致影响经总经理性运用，保证公司经营营活动造成损失活动需要重要任务完成公司下达和重要活动期初确立里程碑(包含截总经理情况15％，止时间、阶段性成就、10％质量标准 )期末检查能否按期完成管理绩估量控制状况控制花费，降低成本能否探险估量制度来使总经理效季4％用资本，能否有超估量10％的状况年 10％手下行为管理严格管理手下状况所管辖部门出勤率违章总经理3％事件总量要点人员流失保证公司人材的稳固大学以上学历人员、中总经理率3％性级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩部门合作满意促进部门配合，保证相关部门议论总经理效季度公司业务正常运转20％年 20％能力10％能力素质专业知识及技术总经理直接下级第九节人力资源部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内考评方法考评主容体绩任务绩保员供应保证人员供主管以、技术、营销等要点岗总经理效效季10％， 5％给位空缺亲不高于％60％招聘成效保证招聘质新员工试用不合格的比率不超总经理年 50％10％， 5％量过％培训成效培训计划执培训成效满意度检查总经理10％， 10％行状况人员教育结构促进员工自全体员工受教育均匀年限提升总经理提升程度％我教育、引进数高素质人员核查、薪酬工作提升计算准核查、薪酬计算错误次数总经理差错次数确率15％， 10％员工流失率％降低人员流年员工流失率不超出％总经理失率重要任务完成状况 15％，10％管理绩估量控制状况效季4％10％手下行为管理年 10％4％要点人员流失率 3％周边绩部门合作满意效季度20％年 20％能力能力素质专业季 10％知识及技术年 20％第十节营销部经理核查指标：指标类型指标项绩任务绩销售收入效效季25％， 15％60％年 50％市场据有率％应收账款％客户满意度15％， 5％预生产需求预测正确性5％，10％重要任务完成状况15％，10％管理绩估量控制状况效季4％公司下达的期初确立里程碑 (包含截止时间、总经理重要活动阶段性成就、质量标准 )期末检查能否按期完成控制花费，降能否按估量制度来使用资本，是低成本否有超估量的状况严格管理下所管辖部门出勤率、违规事件数属状况量保证公司的大学以上学历人员、中级以上职人材稳固性称人员、主管职务以上人员流失率低于％促进部门配相关部门议论主管副合，保证公司总经理业务正常运其他部行门能力素质专业知识及技术总经理人力资源部人员考评目的 / 内容考评方法考评主体保证公司年低能否达到预约销售收入指标总经理销售目标的实的(反对性指标 )现保证长久利润能否完成市场据有率指标总经理的实现保持合理的现应收账款周转率 =销售收入 / 总经理金流量，防范财当年均匀应收账款：次(财务统务危机计数据 ) 保证公司业务因为营销人员服务原由的客总经理正常运转户投诉次数保证满足市场供货及时率不低于％成品总经理需求，降低库存库存周转天娄不超出天成本公司下达的工期初确立里程碑 (包含截止时总经理艺改造等重要间、阶段性成就、质量标准 )活动期末检查能否按期完成控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，总经理成本能否有超估量的状况10％手下行为管理年 10％ 4％要点人员流失率 3％周边绩部门合作满意效季度20％年 20％能力能力素质专业季 10％知识及技术年 20％第十一节技术开发部经理核查指标：指标类型指标项绩任务绩开发任务完成效效季情况20％，60％15％年 50％新产品立项数量0％， 2％研发产品的产品化率0 ％，3％严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件总经理状况数目(人力资源部统计数据 ) 保证公司的人大学以上学历人员、中级以上总经理才稳固性职称人员、主管职务以上人员流失率低于％促进部门配合，相关部门议论总经理保证公司业务其他部正常运转门能力素质专业知识及技术总经理营销部员工考评目的 / 内容考评方法考评主体产品开发任务的开发任务里程碑 (包含截止日主管及时完成期、阶段性成就、完成质量 )，副总经期末经过技术管理委员会评理审状况主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理主管副总经理检查技术创新情新产品立项数目与预约目标况比较指引研发部门根依据研发产品产品化率，研据生产可行性进发产品生产可行性考评行研发产品的技术稳提升研发质量，产品投入市场因为技术问题定性20％，追求技术先进性以致不合格的产品批次数或15％因为技术质量老是以致技术改正次数技术文档整理增强部门技术管技术文档完好有序归档，符规范性5％，理基础工作合质量管理规范要求5％重要任务完成公司下达的工艺期初确立里程碑 (包含截止时情况15％，改造等重要活动间、阶段性成就、质量标准 )10％期末检查能否按期完成管理绩估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用资效季4％成本金，能否有超估量的状况10％年 10％手下行为管理严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事4％况件数目要点人员流失保证公司的人材大学以上学历人员、中级以主管率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门议论总经理效季度保证公司业务正其他部20％常运转门年 20％能力能力素质专业能力素质专业知识及技术总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十二节技术发展部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体绩任务绩新产品立项数检查技术创新情新产品立项数目与预约目主管效效季量％况标比较副总经60％理年 50％培训计划完成检查内部技术培预约的培训计划完成状况主管状况 10％，5 ％训交流活动组织副总经完成状况理技术信息采集完美公司信息搜软件各种版本保存完好，各主管有效性10％，集基础工作，为新种文档完好有效归档，吻合副总经5％产品开发供应信质量管理要求理息支持技术文档整理增强部门技术管技术文档完好有序归档，符主管规范性5％，理基础工作合质量管理规范要求副总经5％理实验设备保存保证明验设备正实验设备完满，管理有序，主管完满性10％，常使用无扔掉损坏副总经5％理重要任务完成公司下达的工艺期初确立里程碑 ( 包含截止主管情况15％，改造等重要活动时间、阶段性成就、质量标副总经10％准 )期末检查能否按期完成理管理绩估量控制状况控制花费，降低成能否按估量制度来使用资主管效季4％本金，能否有超估量的状况副总经10％理年 10％手下行为管理严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事主管3％况件数目副总经理要点人员流失保证公司的人材大学以上学历人员、中级以主管率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意效季度20％年 20％促进部门配合，保相关部门议论总经理证公司业务正常其他部运转门能力能力素质专业总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十三节质量管理部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 /内容考评方法考评主体绩任务绩ISO9000 认证通保证公司经过以其实确立的认证里程碑或主管效效季过情况ISO9000 认证和能否经过年检来议论 (反对性副总经60％0％,10％年检指标 ) 理年 50％年检不合格项质量系统的完美质量认证机构年检报告中不主管0％,5％合格项不超出项副总经理质量培训状况增强质量意识、质量培训计划培训成效主管5％,10％提升质量水平副总经理质量档案管理增强质量档案管全部定型工艺图纸、质量记主管完整性理录、工艺标准资料保存的完副总经10％ ,5％整性理开箱合格率保证产质量量开箱合格产品数目 / 交付客户主管25％ ,10％的产品总量×100％不低副总经于％理重要任务完成公司下达的工艺期初确立里程碑 (包含截止时主管状况 15％，10％改造等重要活动间、阶段性成就、质量标准 ) 副总经期末检查能否按期完成理管理绩估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用资主管效季 4 ％成本金，能否有超估量的状况副总经10％理年 10％手下行为管理严格管理手下情所管辖部门出勤率、违规事主管3 ％况件数目副总经理要点人员流失保证公司的人材大学以上学历人员、中级以主管率 3％稳固性上职称人员、主管职务以上副总经人员流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门议论总经理效季度保证公司业务正其他部20％常运转门年 20％能力能力素质专业总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十四节生产中心经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体绩任务绩产品供货及时及时供货，提升产品供货及时率 =准时交货的主管效效季率 20％ ,10％客户满意度总值/计划交货的总值×副总经60％100％不低于％ (反对性指理年 50％标 )开箱合格率保证产质量量开箱合格产品数目/ 交付客户主管15%,10％的产品总量×100％不低副总经于％理废品率降低生产过程废品率 =(生产投入—生产产主管5%,10％中的原资料浪出 )/ 生产投入×100 ％不低副总经费于％理半成品库存周降低资料、半成库存周转天数 =360 天 /( 资料 / 主管转天数 5％ ,5% 品库存成本半成品/均匀库存)不高于副总经天理重要任务完成公司下达的工期初确立里程碑(包含截止时主管状况 15％，10％艺改造等重要间、阶段性成就、质量标准) 副总经活动期末检查能否按期完成理管理绩估量控制状况控制花费，降低能否按估量制度来使用资本，主管效季4％成本能否有超估量的状况副总经10％理年 10％手下行为管理严格管理手下所管辖部门出勤率、违规事件主管3％状况数目副总经理要点人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上主管率 3％才稳固性职称人员、主管职务以上人员副总经流失率低于％理周边绩部门合作满意促进部门配合，相关部门议论总经理效季度保证公司业务其他部20％正常运转门年 20％能力能力素质专业总经理季 10％知识及技术营销部年 20％员工第十五节采买部经理核查指标：指标类型指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体。

绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型.具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法.二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意"到“非常优异”）。

在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数.然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果.其主要缺点是:不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。

由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。

首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。

绩效考核指标（绩效考核5大指标有哪些）绩效考核指标体系方案篇1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2。

销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)本部门的工作业绩。

(3)完成任务的业绩。

(四)遵守国家法律法规和社会公德的行为。

（5）其他。

其中，当月行为合格者0.6分以上，行为良好者0.8分以上，行为优秀者1分(满分10分)。

如果当月有几个表现突出的，表现突出的最高可以加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。

在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。

在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。

绩效考评指标及运用范本一、绩效考评指标1.工作质量指标-错误率：评估员工在工作中出现的错误数量和比率；-完成质量：评估员工完成的工作是否符合组织的质量标准；-报告准确性：评估员工撰写报告的准确性，包括数据、内容和逻辑的准确性。

2.工作效率指标-工作量：评估员工完成的工作量，可以根据工作量的数量或工作的复杂性来衡量；-工作速度：评估员工完成工作的速度，有效利用时间完成任务；-工作进展：评估员工在任务执行过程中的进展情况，包括时间管理、任务分配等。

3.工作表现指标-团队合作：评估员工与团队成员的合作程度，包括沟通、合作、分享和支持团队成员的能力；-创新能力：评估员工在工作中提出新的想法、方法或解决方案的能力；-主动性：评估员工主动出击、积极主动地解决问题和展示工作能力的程度。

二、绩效考评运用范本员工姓名：XXX部门：XXX岗位：XXX1.工作质量指标-错误率：工作中出现的错误数量和比率，月度评估。

-完成质量：工作完成的质量标准，根据相关标准和要求进行评估。

-报告准确性：报告的准确性，根据主管审核结果进行评估。

评估结果：员工在工作质量指标中的表现为"良好"，平均错误率为5%，报告准确性得分为90%。

2.工作效率指标-工作量：完成的工作量，根据工作任务量进行评估。

-工作速度：完成工作的速度，根据工作任务的完成时间进行评估。

-工作进展：任务执行过程中的进展情况，根据任务计划和进度进行评估。

评估结果：员工在工作效率指标中的表现为"优秀"，工作量超过部门平均水平30%，工作速度为任务计划时间的80%，工作进展达到预期目标。

3.工作表现指标-团队合作：与团队成员的合作程度，根据团队反馈和评估结果进行评估。

-创新能力：在工作中提出新的想法和解决方案的能力，根据创新提案和实施情况进行评估。

-主动性：工作中展示的主动出击和解决问题的能力，根据上级评估和反馈结果进行评估。

评估结果：员工在工作表现指标中的表现为"良好"，团队合作得分为85%，创新能力得分为80%，主动性得分为90%。

关于绩效考评指标计分方式及数据计算方法说明绩效考评指标计分方式及数据计算方法是组织对员工进行绩效评估的重要环节，它有助于客观公正地评估员工个人、团队和组织的绩效，为绩效激励和员工发展提供依据。

本文将介绍绩效考评指标计分方式及数据计算方法的相关概念、常见方式和计算方法，以及应该考虑的一些要点。

首先，绩效考评指标计分方式可以分为定性和定量两种方式。

定性计分方式是根据评委对员工在一些指标上的表现进行评价，给予相应的等级或分数。

这种方法适合于那些难以量化的指标，例如员工的团队合作能力或者执行力。

而定量计分方式则是通过对员工的指标进行量化，根据达成的结果进行分数的分配，例如销售额的完成率或者工作任务的完成时间等。

对于定性计分方式，常见的方式包括等级制和描述性评级。

等级制是将员工的表现分成几个等级，通常是“优秀”、“良好”、“中等”和“不合格”等，每个等级对应一个分数，员工根据其表现所属的等级获得相应的分数。

描述性评级是根据一系列描述性语言对员工的表现进行评级，例如“出色的”、“表现突出的”等，评委将根据这些描述性语言来判断员工的表现并给予相应的分数。

对于定量计分方式，常见的方法包括得分法和百分比法。

得分法根据每个指标的权重和员工在该指标上的得分进行计算，最终得到一个总得分。

比如，对于销售绩效考评，可以设定完成销售额的完成率占总得分的70%，客户满意度占总得分的30%。

员工根据完成的销售额和客户满意度得到相应的分数，然后根据权重计算总得分。

百分比法则是将员工的实际绩效与预定目标进行比较，根据达成目标的百分比给予相应的得分。

除了计分方式外，还有一些应该考虑的要点。

首先是指标的设定要合理和明确，既要符合组织的发展战略和目标，又要具有可衡量性，能够客观地反映员工的绩效。

其次是考核周期要一致和合理，能够覆盖员工在一段时间内的整体表现。

再次是考核结果要有针对性和可操作性，能够为员工的绩效激励和发展提供有效的依据。

总之，绩效考评指标计分方式及数据计算方法是组织对员工进行绩效评估的重要环节。

绩效考核的指标及说明Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm考核指标及说明第五条：业绩指标设定原则：各职务的业绩指标设定;必须从业务流程中把握..把握各职务间责任边界与关键环节;从而设定关键业绩指标..各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到..第六条：对办事处经理直属区域经理的考核指标：A．销售目标完成率;当月整个区域的销售任务完成情况;考核权重为60%..举例：此项得分=销售目标完成率×60%B．销售费用率;当月所负责区域的销售费用比例;考核权重为10%考评标准..C．客户管理;所维护的客户满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为10%..出现问题扣1-2%/次;严重的扣3-5%..D．市场开拓;所在区域的客户开发情况;客户数量及规模的增长;考核权重为10%;由销售计划部经理负责评分..E．平台管理工作/信息反馈;所承担的平台管理责任的完成情况;考核权重为10%;销售部经理根据相关部门的意见;给予评分..第七条：对区域经理/业务经理的考核指标：A．销售目标完成率;当月所负责的整个区域销售任务的完成情况;考核权重为60%..举例：此项得分=销售目标完成率×60%B．平时工作表现;按计划进行的市场巡访、信息数据的反馈和报告等;考核权重为10%;出现错误扣1%/次;严重的扣2%/次..C．市场管理;市场秩序维护情况;考核权重为10%;出现乱价窜货扣1%/次;严重的扣2%/次..D．客户维护;所维护的客户的满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为10%;出现问题扣1-2%/次;严重的扣3-5%..E．其他指标;由办事处经理根据当地市场特点所要求完成的任务;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第八条：对卖场导购员的考核指标：A．销售业绩;所负责的卖场的当月销售额完成情况;考核权重为30%;根据完成的百分比;给予评分..B．客户服务;所在卖场的客户关系情况和顾客的满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为20%;出现错误或延误扣2%/次;严重的扣4%/次..C．产品展示;所负责卖场的现场展示维护管理等完成情况;考核权重为20%;出现错误或延误扣2%/次;严重的扣4%/次..D．信息反馈;按规定或上级所需信息的反馈和销售数据的统计完成情况;考核权重为20%;出现问题扣2%/次;严重的扣4%/次..E．平时表现;本月的考勤、纪律表现和规章遵守等情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第八条：对办事处后台管理人员的考核指标：F．业务管理、本岗位所负责的帐目、数据和信息完成情况;考核权重为60%;根据完成的进度、质量等;参照相关管理规范;给予评分..G．后台响应;按规定反馈和报告的计划、统计数据、信息等完成质量;考核权重为10%;出现错误或延误扣1%/次;严重的扣2%/次..H．前台支持;按规定应提供的信息、数据和服务等完成情况;考核权重为10%;出现错误或延误扣1%/次;严重的扣2%/次..I．客户服务;所维护的客户满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为10%;出现问题扣1-2%/次;严重的扣3-5%..J．考勤纪律;本月的考勤、纪律表现和规章遵守等情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第九条：对办事处后台配送员的考核指标：A．帐目;所负责配送货物帐目、数据和信息反馈完成情况;考核权重为30%;参照相关管理规范;给予评分..B．服务;所配送的客户满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为30%;出现问题扣3%/次;严重的扣5%/次..C．维修;应负责的产品维修工作和服务等完成情况;考核权重为20%;出现错误或延误扣2%/次;严重的扣4%/次..D．协助;由办事处经理临时交付的协助性的工作完成情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..E．平时表现;本月的考勤、纪律表现和规章遵守等情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第十条：季度考评指标说明A．绩效得分：占权重系数为70%;绩效得分=本季度的月考核平均得分×70%..B．述职得分：占权重系数为30%;述职得分=每季度末述职得分×30%；仅限办事处经理/直属区域经理..C．评估得分：占权重系数为30%;由销售计划部经理根据相关部门意见给予评分;评估得分=每季度综合评估得分×30%；除办事处经理/直属区域经理以外的营销系统人员..D．工龄加分：属于额外加分;按进入的服务时间;每季度得一分..E．学历加分：属于额外加分;按以下标准加分：第十一条：季度考核等级确定：考核等级确定依据是各项业务指标得分加总后确定;具体如下表所示：第三章考核方法及程序第十二条：考核规程“目标管理”导向的人事考核;原则上由管理者上司作为“执考”;对被管理者下属进行考核；所谓逐级对目标任务承担责任;上级考下级;一级考一级..具体为：月度考核;每月底由行政部负责组织月度考评;销售计划部经理对各办事处经理和直属区域经理考核；办事处经理对其下属区域经理、业务经理和后台人员考核..季度述职;每季度底由行政部组织各办事处经理和直属区域经理向营销副总和销售计划部经理述职;考核得分记入其季度考核得分..季度评估;每季度底由行政部组织对各办事处后台人员、区域经理和业务经理进行综合评估;销售计划部经理负责参合相关部门意见给予评分;并记入各人季度评估得分..第十三条：考核结果的确认各级主管领导的考评结果由行政部汇集;于下月10日前公布结果..凡对考评结果有异议的各级员工可以向行政部门申述;并填写考评结果申述表;行政部进行调查;向其考评主管的上级领导汇报调查结果;由其做出最终裁定..第十四条：考核结果的应用A．月度考核结果用于每月的业绩工资的确定..B．季度考评结果用于每季度员工基本工资等级的升降调整..C．指导今后的员工培训、职业发展设计、岗位调整等人力资源管理..第十五条：考核归档：每月的考核结果和季度考评结果均记入各人的人事档案;为员工关怀和培训提供指导..。