华为 干部政策

华为的“干部八条”和“二十一条军规”《干部八条》1、绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

2、绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。

遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

3、绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

4、认真阅读文件、理解指令。

主管的责任是胜利，不是简单的服从。

主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

5、反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。

对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

6、反对文山会海，反对繁文缛节。

学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。

7、绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，也绝不允许任何人这样做，要爱护自身人格。

8、绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。

个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

华为干部八条宣誓《二十一条军规》1、商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。

2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。

3、只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4、永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。

5、胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。

6、那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

7. 如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。

8. 讨好领导的最好方式，就是把工作做好。

9. 逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。

10、如果你想跟人站队，请站在客户那队。

11、忙着站队的结果只能是掉队。

12、不要因为小圈子，而失去了大家庭！13、简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。

14、大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。

15、最简单的是讲真话，最难的也是。

16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。

华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准;在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容;▲核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解;因为对于一个公司的员工队伍来讲,越是高层的人员,越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承;因此华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人;华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗;因此华为在进行干部选拔的时候,在价值观的判断方面,也着重从这3个方面进行判断;当然这是通过关键事件,来对价值观进行判断;▲品德与作风是底线在选拔干部的时候,要看品德,不能唯才是举;不符合品德要求的干部是要一票否决的,在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核;譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海,不拉帮结派是不是实事求是敢讲真话,不捂盖子是不是能够耐得住寂寞,受得了委屈▲绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上;因此就像一个巨大的马群,万马齐喑,一定会有那些跑的最快的人;华为要求,只有绩效前25%的人可以被选拔干部,这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思;什么是华为认可的绩效有3条标准;第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向;第三条是素质能力不等于绩效;不承认茶壶里的饺子,只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效;在华为,绩效是评价一个员工非常重要的一个标准,绩效的结果会影响到员工很多方面,包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等;▲能力是关键成功要素对于能力来讲,会有一些通用的能力,也会有一些根据岗位不同的专有化的能力;总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为,成功的实践经验是对能力的验证;首先,华为会有一个共同的能力标准,就是对于干部而言,我们的领导力的要求;华为从1996年就开始跟合益进行合作,2005年华为再度和合益合作,开发了华为领导力模型;领导力模型包括3个方面的内容,有3大核心模块;第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力;其中包括了9个关键素质,这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价,叫做“干部9条”;对于领导力素质的评价,不像一般写评语,用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价,而是要求必须基于具体的事例;在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统;为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法,其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中,就卷入了很多业务干部来参与,这也是华为管理变革的一个特点;不管是人力资源、财务管理、供应链管理,还是研发管理方面的,都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去;一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程,深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生;另一方面,共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感,在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持;华为的干部9条经过实践之后,后来慢慢的演化成了干部4力,也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力;高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力;2华为的干部选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式,这三个权利是：建议权、评议权和否决权;准确地来说,第一个权利是叫建议权与建议否决权,第二个权叫评议权和审核权,第三个权叫否决权和弹劾权;实际上也就是把干部选拔的过程从提名,由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议,然后由谁可以提出否决意见;让这三个权利分别由不同的组织进行行使,相互制衡;这里要给大家介绍一下华为的AT,也就是行政管理团队;其实在华为各个管理层级里面有两个组织,一个叫AT,一个叫ST;第一个建议权,是由负责日常直接管辖的组织来进行行使,也就是说某一个干部他如果属于某一个BU,那么是由这个BU的AT组织,也就是行政管理团队来进行行使;ST这个组织也就叫做经营管理团队,它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成,所以它是跟岗位、角色直接相关的;比如说中国地区部;中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成,那么他们来开展工作,进行决策,主要是针对于业务活动、业务事项;AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的,不是说所有部门的一把手都可以进入AT,而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成;AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利;譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等;建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使,对于在举证组织里面这些部门来讲,是由他举证的另一方来行使建议否决权;评议权和审核权这项中,评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使,也就是华为大学;审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使;也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使;第三个权利是否决权和弹劾权;是由代表公司全流程运作要求,全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使,实际上就是党委;党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权;在干部日常管理的过程中间行使弹劾权,这个否决权和弹劾权都是要有基础的,要有依据;也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实,查实确实是这个干部有问题,干部就可以行使否决权和弹劾权;3华为的干部发展华为在干部培养、干部的能力提升等方面,非常重视干部上岗的环节,即干部新进入到一个岗位,新任命到一个岗位,他的最初的角色调整、岗位的认知;因为华为的干部流动性很大,有很多干部都是跨了多领域进行发展的;华为叫做干部的资质型发展,对于关键岗位的干部,如果管理跨度比较大,那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划;这个是来自于领导力的一个非常有名的理论,是拉姆·查兰在领导梯队一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中,从最初独立贡献者,到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身;其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变,在这个过程中,管理者的自我认知、能力和时间的分配,都必须要进行调整,才能够适应新的岗位要求;因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程,也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目,这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨,一共有一周的时间;之后会进行半年的在岗实践,然后再进行述职、答辩,合格的人才能够进行人岗匹配;4华为的干部选拔的独特做法▲猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡华为的干部队伍非常庞大,目前大约有1万2千多名干部,有非常多的具有全面综合能力的人才;华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡;就是说华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的;▲干部流动频繁一般来讲,一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整,而且干部之字形的发展是华为提倡的;也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走,这是烟囱式的发展,我们是之字形的发展,是在干部的周边领域发展,比如说研发的干部去到市场,去到供应链,再到采购,经过多个业务领域的历练,综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻;▲干部是公司资源华为坚决不允许干部板结,坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,华为特别对于中高级的干部,会在公司总部层面来进行统一的管理;华为最早有一个“601干部”,属于这个岗位清单之内的干部,都是由公司统一来进行管理的,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配;▲能上能下的精神和文化1997年,华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职,在之后的两三年,华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”,从此奠定了华为能上能下的精神和文化;能上能下首先是涉及的范围很大,涉及的人员非常广,现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象;能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪;华为每年都会对干部进行末尾的淘汰,末位淘汰是分层进行的,高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部;如果说不分层的话,可能最后被淘汰的会集中在基层;高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的;提问1：华为干部建设中的最大困难是什么王玲：我觉得干部制度体系的建设,相对来讲是比较容易的,真正困难的是在执行的过程中间,就是一些人为的因素;譬如我们讲到干部板结的问题;真正好的干部往往会被人为的藏起来,这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题,好干部不想被别人抢走,所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用,可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现,因此我们想了很多的办法,就是怎样能够让这些基层的优秀的干部,能够涌现出来;怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部;一些实际表现不好的干部,可能他被拿下了,但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处,对于了解他的领导来讲,可能会觉得惋惜,或者说这里面也不排除一些个人关系等等,最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用;对于这样的情况,总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性,因此这其中也必不可少的需要去进行监查;我觉得华为的管理体系,个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在,总共20多年的时间,华为管理基本上没有大的反复;没有说今天改明天拆,来来回回的变动系统;因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计,并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方;第二个方面,我认为华为的这种机制的设计让人佩服;譬如三权分立的机制,还有就是在选拔、评价人员,涉及到人员管理的过程中间采用集体决策,就是AT的决策模式,我认为这种设计都是非常先进和前瞻的;提问2：华为的人才梯队是如何做的王玲：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备;进行了一段时间之后,发现提前进行后备干部的储备,有利有弊;不利的一个方面可能是大量后备人才,在进行了培训之后,其实真正到有岗位需求的时候,反而得不到满足;后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式,也就是对于目标岗位来进行干部的储备,是采用关键岗位群的方式;也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面,每一个体系选择了不多的岗位,来进行整个岗位群的储备;譬如说在市场体系里面,就有大T部长和国家代表这两个关键岗位;像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位,那么针对关键岗位来选拔人才;有三级的后备岗位,通过这个过程,实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池,当一个目标岗位出现空缺的时候,就可以从现在的,在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的,同时在能力方面也具备的人员,来进行选拔;提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地王玲：我觉得不是什么问题;华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多,但是所涉及到的干部管理的这些方面,其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的;譬如说干部的选拔标准的建立问题,公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准,这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部,是他们身上具有一些共同的特征;我认为其他的组织也需要华为这样的做法;比如干部选拔的程序由什么组织来进行,譬如干部的提名、审核,以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等,我认为这些都是共同的,还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲,可以做成人才盘点的方式,这也是可以移植的,总体来讲,我觉得这些方法应该都是可以用的;。

华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。

从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。

关于《华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定)》的补充规定公司各部门：为了使干部任职资格认证工作更具操作性，同时激励各级干部尽快提高职位胜任能力，特对公司签发的《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》（华为司发38号）作补充规定如下：一、资格认证干部任职资格认证是各级主管的日常工作之一，是上下级共同合作、不断提高管理能力的重要手段。

也是员工获得某级资格的主要证据来源。

任职资格认证工作可分为三个不断循环的阶段：员工改进发展计划、改进跟复核认证。

1、改进发展计划主管应对照每一行为标准与员工就工作中的具体案例进行深入讨论、取证、记录，并给出达标结果，对没有达标项要制定相应改进发展计划，并监督实施。

2、改进跟踪根据改进发展计划的安排，员工改进自己的日常工作，主管加强辅导和督促检查作好相关的记录。

3、复核认证复核阶段，考评员对照员工改进计划，在日常跟踪取证的基础上，作好以下工作：① 考评员对员工每一标准的达标情况作出判断； ② 对未达标项，制定下一步的改进计划；③ 就每一单元总的达标情况做出评判，判断结果分为：A ：完全达标B ：达标C ：基本达标D ：未达标单元达标情况判断依据表1注：1、“单元结果”：应参考申请人所在部门与单元相关工作推进的实际效果。

判断依据判断结果单 元 证 据参 考 项单元结果必备知识A ：完全达标已形成习惯，抽检到的案例能全部符合单元中相关标准的要求。

突出考核合格 B ： 达标提供的案例能符合单元中相关标准的全部要求。

主管在认证过程中很难举出反例。

较好C ：基本达标 所有标准都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。

一般D ：未达标不是所有标准都有一个合格的证据证明。

2、“必备知识”：公司针对标准单元统一开发培训课程，申请人在认证前，通过培训或自学等方式进行学习，各部门可采用规定方式进行考核。

干部任职资格认证工作要严格按照《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》执行，保证认证质量；在时间上，认证工作可与季度绩效考核工作结合起来，以提高认证的效率与认证的目的性。

华为干部选拔标准华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

绩效是必要条件和分水岭华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。

因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。

第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。

品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。

不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。

譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。

因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。

因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。

当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。

总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。

该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。

首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。

华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。

选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。

经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。

其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。

华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。

这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。

干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。

此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。

公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。

这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。

这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。

最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。

干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。

公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。

这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。

综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。

这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为干部末位淘汰制度
华为干部末位淘汰制度是指华为公司在干部评价考核中，对表现不佳的末位干部进行淘汰的制度。

根据该制度，每年公司会对干部进行全员评价，根据评价结果，将表现不佳的末位干部淘汰出公司。

干部末位淘汰制度的实施旨在激励干部提高个人能力和业绩，增强企业竞争力。

该制度强调竞争和绩效导向，通过淘汰末位干部来提高整体管理水平和工作效率。

根据该制度，干部的评价不仅仅基于个人绩效，还包括领导能力、团队协作能力、创新能力等多个方面。

评价结果会对干部的晋升、薪酬和职务调整等产生影响。

末位的干部将面临被淘汰的风险，而评价排名较前的干部则有机会获得更好的晋升和发展机会。

然而，干部末位淘汰制度也引发了一些争议。

有人认为该制度过于激进，可能导致干部竞争过度，缺少团队合作和长期发展的考虑。

另外，该制度也可能导致干部过度追求短期业绩，忽视了长期战略规划和创新能力的培养。

总之，华为干部末位淘汰制度作为一种激励机制，旨在提高干部的绩效和竞争力。

然而，在实施过程中需要平衡各种利益和考量，以确保干部的评价公正合理，同时也要注重团队合作和长期发展的平衡。

华为干部晋升管理制度一、前言随着公司的发展和壮大，华为的管理层次越来越庞大，对于干部的选拔和晋升成为了一个重要的课题。

在这种情况下，完善干部晋升管理制度，对于公司的稳定发展和长期战略布局至关重要。

本文将从目前华为干部晋升管理制度的情况出发，提出一些改进建议，以期为公司的未来发展提供有益参考。

二、目前干部晋升管理制度的情况目前，华为的干部晋升管理制度主要包括两方面：选拔与评审。

选拔是指通过内部选拔和外部引进等方式，选拔出具备领导才能和潜力的人才。

评审是指对于已有干部进行年度绩效评价，以及定期的干部能力评估，从而确定其晋升的方向和幅度。

在选拔方面，华为一直以来都注重对人才的培养和选拔。

公司会定期进行干部人才的调研和评估，发现和培养优秀的干部人才。

同时，公司也注重对外部人才的引进，通过一些人才项目和计划，引进更多的优秀人才加入公司。

在评审方面，华为采用了一套成熟的绩效评价体系，对干部的工作表现、团队建设、职业素养等多方面进行评估。

此外，公司也会定期举办干部岗位能力评估，对干部的领导能力和潜力进行评估，从而为干部的晋升提供依据。

虽然华为的干部晋升管理制度已经比较完善，但是也面临一些问题和挑战。

首先，公司在内部选拔和外部引进之间的平衡还不够理想，内部人才的培养和选拔还需要进一步加强。

其次，公司对干部的评审标准和方式需要更加科学和公正，避免一刀切的现象。

三、改进建议1. 加强内部人才的培养和选拔为了更好地发挥现有人才的潜力，公司可以通过建立更加完善的内部晋升机制，让员工感受到自己的努力和付出得到了认可。

此外，公司还可以加强干部的轮岗和培训机制，让干部在不同部门和岗位中不断提升自己的能力。

2. 完善干部的评审制度对于干部的评审，公司需要更加科学和公正地进行评估，避免主观因素的影响。

可以通过建立多维度评审体系，对干部的工作表现、团队建设、职业素养等多方面进行评估，更加全面地了解干部的能力和潜力。

3. 加强干部的能力建设公司可以定期举办干部岗位能力评估，对干部的领导能力和潜力进行评估，为干部的发展提供有针对性的建议和培训。

华为干部退出机制华为是中国的一家科技公司，在全球范围内都有着广泛的影响力，也是中国互联网科技公司中发展最快的公司之一。

作为一家领先的通信设备公司，华为一直致力于提供高品质的产品和服务，同时也积极推动管理机制的升级，其中包括华为干部退出机制。

华为干部退出机制是华为管理体系中的一部分，它是针对华为干部在组织中的角色变化而设计的。

在华为，干部通常是公司的核心骨干，他们有着重要的管理职责和工作任务。

因此，当他们的角色发生变化时，需要制定有效的机制来管理这种变化，避免导致组织管理混乱。

下面将从几个方面详细介绍华为干部退出机制：第一，制定干部退出政策华为公司对干部退出制定了明确的政策，政策内容包括退出的类型、标准和流程等方面，同时也明确了豁免和革职等情况下的处理方式。

这种政策的制定使得干部在退出过程中有了更清晰的方向和规范，减少了不必要的干扰和矛盾。

第二，分阶段推进干部退出华为干部退出机制不是一次性的，而是分阶段推进的。

首先，在干部角色变化前，公司会进行深入的调研和分析，确定退出的干部名单、退出方式和时间，然后制定详细的退出方案，并与干部本人进行充分沟通和协商，确保干部能够理解，并配合公司的安排。

第三，进行平稳过渡和知识传承在干部退出过程中，公司会进行平稳过渡和知识传承。

一方面，公司会安排其他同类型的干部承接原本的工作任务和管理职责，确保工作运转不受影响。

另一方面，公司会对退出的干部进行知识的传承，让退出的干部把自己对工作的理解和经验传授给团队中其他的干部，以降低组织管理的转变带来不必要的成本。

第四，建立反馈机制当干部退出后，公司会建立反馈机制，定期跟进干部的发展情况，并汇总干部退出的情况，以评估和改进干部退出机制。

通过建立反馈机制，可以得到干部退出的实际效果，并适时修订和完善干部退出机制。

以上这些就是华为干部退出机制的相关内容，这个制度不仅仅是规范了华为公司的管理流程，更是建立了公司和干部之间的良好关系，增强了公司和干部们的信任和合作。

华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。

2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。

3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。

4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。

5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。

总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。

华为公司干部任职资格管理制度暂行规定公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要;它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段;一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效;2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要;3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决;4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现;1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致;廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作;2、素质要求见附件一业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律;管理：献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性;协调：原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,360服务精神;改进：培养人才,自我批判;3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位;4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验;本部门副职工作半年以上;至少管理过同一类专业或技术人员;四级管理者：5年以上工作经验,含3年管理经验;其中相关领域2～3年工作经验,含基层工作经验1～2年;本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验;所管理的下属至少有两类人员三级管理者、专业/技术人员,管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上;五级管理者：7年以上相关工作经验;至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验;曾管理过多种业务,下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员;跨部门的工作经验5、绩效要求年度工作目标达成度年度工作目标完成效果三、干部任职资格考评体系1、干部任职资格考评种类针对干部任职资格衡量要求的相应特点,干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等;在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式,并参考其他考评结果;干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何,同时根据具体岗位要求,考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动;2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容;干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据,以实际工作为基础的考评方法,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”,其认证的依据来自实际工作中的行为表现;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础;干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据;根据年度绩效目标的完成情况,评出A、B、C、D四个绩效等级;绩效被评为C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书;四、干部任职资格管理组织体系认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施,同时负责公司级认证评审,由人力资源委员会最终审核颁证;五、干部任职资格行为认证操作程序见附图一干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作,并帮助申请人提高管理能力的过程;干部任职资格认证工作重在改进;一认证原则1、客观公正原则从申请人的实际工作表现出发,严格按照标准确定认证结果;①全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证;②注重实绩：结合业务重点,注重具体实例;③判断公正：是否做到,程度如何,是否形成习惯;2、有序可行原则认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施,要充分结合申请人以及各部门的实际情况,配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保认证高效简洁;①组织有序：人员选择有序,考虑其工作的相关性,不要增加太多额外工作;②取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合不要为认证而造证据;③改进有序：改进计划要与日常工作相结合;3、认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施,要既认证又指导、边认证边指导,考评员以教练员的身份出现;二认证职责管理者申请人及其主管考评员和助考员都直接参加认证;1、申请人职责要求参加任职资格认证的管理人员;申请级别应与从事的工作相对应;①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训;②与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见;③接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查;④按考评员的意见或要求改善工作或参加培训;2、助考员职责助考员是任职资格管理方面的专业人员,其主要职责为协助考评员的工作,确保考评工作的规范化;①促考评员与申请人一起制订认证计划;②确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任;③帮助考评员与申请人成功地履行其职责,对申请人的工作产品证据进行抽检,确保证据真实、有效、充分;④就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通;⑤保存申请人的考证档案和记录;⑥参加申请人资格评定工作会议;3、考评员职责原则上考评员为申请人的直接主管;多重主管的情况下,应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据;①制订申请人认证计划;②对申请人的工作进行观察和取证;③对申请人给予建设性的反馈意见;④准确把握观察时机,及时记录观察结果;⑤参加申请人资格评定工作会议;三认证过程1、准备阶段在认证之前,认证工作的三方应做好充分的准备,准备工作是认证质量和效率的重要保证,必须予以高度重视;考评员应掌握以下内容：①标准的准确含义及要点;②申请人自检结果的应用;③面谈提问等认证方法;④判断是否达标的准则;⑤制定改进计划的方法;申请人应掌握以下内容：①标准的关键点及其要求;②自检达标情况分析及提交;③回答问题的方法;④收集证据的方法;助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问,并协调制定认证计划;当申请人、考评员较多时,可以分别集中进行辅导;2、取证阶段①根据认证计划,申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据;②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性;3、研讨阶段考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流,分析存在的问题和解决办法,包括个人行为改进及部门规章制度的制订等;①考评员、申请人、助考员三方一起参加;②关注案例,案例要具体;③助考员应做好记录,必要时引导研讨顺利开展;4、反馈阶段考评员在对申请人进行反馈时,不仅能简要说明认证结果,而且要逐项详细说明,特别是对申请人有疑问的方面;①对达标的部分,要予以肯定,以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯;②反馈时,要明确说明可操作的改进计划;③证据不足时,要说明再取证的主要内容、方法和时间;在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时,助考员应及时反馈给考评员,以保证认证的质量;对在认证过程中一些主观的错误和问题,应及时向任职资格管理部门反馈;助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等,由考评员、申请人、助考员三方签字确认;5、改进阶段申请人根据改进计划,在日常工作中进行改进,考评员应在适当的时候给予在职辅导,并督促改进活动的开展;助考员应适时的了解相关情况,并给予必要的提醒;在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证,或者取第三方证词,助考员应详细记录、抽查验证的具体情况,以便在下一轮认证中使用;6、复核干部任职资格认证是职业能力的认证,工作技能的认证,它强调工作表现的一惯性和科学性,不论何时何地,申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯,而不是偶一为之的现象;所以,在认证工作完成一个循环之后,有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认;复核时间距第一次研讨1～3个月,将作为该单元是否最终通过认证的依据;复核工作是周期性的,直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止;四认证结果任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分;对认证结果“未达标”的行为标准,要制定相应的改进计划,改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准,也可列出进一步完善之处,进一步推进管理的改进;五档案管理在任职资格认证中,每位申请人都准备有一个档案袋;认证过程中,申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档;1、档案内容①认证情况综述表②自检表③认证表④认证计划⑤证据清单⑥具体证据含文档、第三方证词、调查问卷等⑦行为事件纪要;⑧复核表公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求,见附件二;2、档案建立及维护任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档;助考员工作变动时,要办好档案移交工作;申请人全部达标后,档案由任职资格管理部门保存;三级由各系统任职资格管理处保存,四级由人力资源任职资格管理部保存;六、干部任职资格的评审操作程序见附图二公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议;它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环;它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力;一评审原则1、认证结果、认证过程并重原则;2、系统性抽检原则;3、分组交叉评审原则;4、反馈教育原则;二评审内容1、是否制定了详细的认证工作计划;2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式;3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈;4、是否制定了符合要求的改进计划;5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯;6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性;三评审依据1、华为公司干部任职资格标准以下简称标准2、干部任职资格认证工作实施管理办法以下简称办法四评审类型认证评审分为二级评审,包括部门评审和公司评审;1、部门评审在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审;2、公司评审各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审;五部门评审1、评审对象本部门完成了管理研讨面谈的认证工作;2、评审小组组成人员本系统任职资格管理处人员考评员所在部门负责人考评员的助考员非考评员所属部门的助考员评审小组以3～5人为宜;组长由任职资格管理处指定;3、评审小组主要职责依据办法对认证过程的规范性进行评审;依据标准检查证据,对每个考评员的认证结果进行评审;依据评审方法,保证本系统内各部门之间认证质量的一致性;对任职资格认证工作给予反馈和指导;4、认证结果评审的选择方式采用抽检的方式,抽检应系统、合理;考评员为中心覆盖每一个行为标准;对申请人每一个要素至少一个行为标准;重复抽检标准时重在易出问题的标准抽检方案举例见附件三;5、抽检结果的处理被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过,将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准,如仍未通过,则认为该考评员所有申请人的该标准认证结果均无效;对抽检不合格者,按要求进行改进;6、部门评审输出评审结果表见附件三;评审反馈表反馈给有关人员并复印存档见附件三;六公司评审1、评审对象：向公司申报单元达标审批的申请人认证结果申报名单格式见;申报条件：通过本部门的阶段评审;认证档案完整,认证结论明确;2、评审小组组成：评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员;3、评审小组主要职责：对认证结果进行把关评审;对认证过程进行评审;保证各系统之间认证质量的一致性;。

华为干部培养流程一、概述华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商之一。

为了保持市场竞争力，华为注重干部培养，建立了完善的干部培养流程。

二、选拔1. 选拔标准华为对干部的选拔标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）专业技能：必须具备相关专业技能和知识；（2）综合素质：具有良好的沟通协调能力、创新意识和团队合作精神；（3）职业道德：遵守公司规章制度和职业道德规范。

2. 选拔方式华为采用多种方式进行干部选拔，包括内部推荐、外部招聘和内部竞聘等。

其中，内部推荐是最主要的选拔方式之一。

华为鼓励员工自我提升，并通过内部推荐来发掘潜在人才。

三、培训1. 培训内容华为的干部培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面：（1）管理技能：包括领导力、沟通技巧、团队管理等；（2）专业知识：包括行业动态、技术趋势等；（3）职业发展：包括职业规划、个人成长等。

2. 培训方式华为采用多种培训方式进行干部培训，包括集中培训和分散培训。

其中，集中培训是最主要的培训方式之一。

华为会定期组织各类集中培训，例如管理能力提升班、领导力发展班等。

四、考核1. 考核标准华为对干部的考核标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须完成公司下达的任务，并取得良好的成果；（2）专业技能：必须掌握相关专业知识和技能；（3）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神。

2. 考核方式华为采用多种考核方式进行干部考核，包括年度绩效评估和360度评估等。

其中，年度绩效评估是最主要的考核方式之一。

华为会根据员工的工作表现、个人素质和职业道德等方面进行评估，并根据评估结果对员工进行奖惩。

五、晋升1. 晋升标准华为对干部的晋升标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须取得优异的工作业绩；（2）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神；（3）职业素质：必须遵守公司规章制度和职业道德规范。

2. 晋升方式华为采用多种晋升方式进行干部晋升，包括内部竞聘和外部招聘等。

华为干部流动机制主要有以下几个方面：
1.干部每年都需要经过考核，考核结果作为干部流动的重要参考。

2.干部需要进行交叉培训和跨业务部门的轮岗，以增加他们的视野和能力。

3.每年会有一定数量的干部被选中到华为总部和海外分公司工作，以提升他们的管理
和业务能力。

4.通过实施“候选干部”制度，让符合条件的员工有机会参加干部选拔，提高干部的公正
性和透明度。

5.华为采取了“差异化”的薪酬政策，即对于表现优秀的干部会给予更高的薪酬激励，这
也是干部流动机制的重要组成部分。

总之，华为通过严格的考核、交叉培训、海外工作等多种措施，营造了良好的干部流动机制，促进了干部队伍的壮大和发展。