华为干部管理方法论

向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。

任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。

企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。

干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。

但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。

作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。

很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。

现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。

想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。

华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。

本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。

华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。

这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。

公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。

我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。

首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。

具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。

从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。

比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。

干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。

华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰.”1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。

“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。

“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。

对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。

华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。

至少,我看不清华为长远未来的前景。

所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。

公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人,一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时,副职也不能让他干.对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退.若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望.没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部,我们都不会姑息养奸,大树底下并不好乘凉。

整改干部队伍的目的，是要公司活下去.要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。

这也是我们整改的宗旨。

我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。

在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

专栏I 管理论坛“向爭为学宵理”系列（I -七）华为如何管干部华为在2018年初发起“人力资源管理纲 要 2.0”的公开讨论之后，任正非终于开始 对人力资源部“动刀”了在2018年7月华为总裁办的邮件中，任正非指出：华为现 在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马华为未来的人资体系应包括人力资 源体系和干部体系两个系统缘由当时，任正非认为华为的人力资源管控 过度、来自业务一线的干部较少，对业务的 具体运作、变化的战略洞察知之甚少未来 华为人力资源管理体系要进行结构性调整， 把决策权、管理权、执行权分开要让懂业 务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞 察能力等）、有能力的人员上位担责，不懂 的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部 队应从一线有洞察力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生总体来说，华为在工资、奖金、配股方面基本达到了平衡，没有太多 困难，但是管理仍存在一些小的问题与矛盾 任正非指出“我们从(）到80%的判断基本准 确，但是从80%到1(丨0%的判断还不够准确， 管理也常出现波动如何优化管理？如何使 机关从管控型走向服务支持型，让全体员工 ‘多打粮食、增加土地肥力’，这是华为改革 的重要问题分工人力资源部是职能部门，总干部部是能力部门。

人力资源部管规则与监督，干部部 管人，二者都是推动公司前进的动力：二者 不是对立的关系，而是分工各有侧重、相互 协同的系统，没有绝对的一条线来区隔两个 系统的责任边界，但要有各自的工作重点人力资源体系主要负责公司人力资源政 策与规则的体系化、专业化建设；干部体系 主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策、规则与业务部门的实际业务相结合， 具体执行人的管理，最终让政策的效果达到 预期。

所以，在顶层组织设计上，把原来在人 力资源部具体管人的权限拿出来，建立总干 部部，管全局范围协调干部队伍，管跨领域 成长、流动，管干部能力成长，管干部的后 备平衡体系....期待总干部部是华为干部管理的C O E(C e n te r o f E xp e rtise ,领域专家）_要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和 对象进行政策适用的差异化匹配干部管理 的理念、标准、流程、授权原则的建设，要 有科学的导向总干部部的职责不是具体到调配干部与 人才，而是要拿出对各部门、区域的关键干 部与人才的评估意见，帮助公司培养关键干 部与人才梯队，协调关键干部的流动-总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机 构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、集财球 询易全 咨网斯 理，布家 管家福t :石专，究 基席家研 夏首名吟华团经战2021.335管理论坛I专栏评价，与一线业务团队的建议形成两个独立的意见。

华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读：华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。

欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节。

作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长）来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院|线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。

因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。

因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。

当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。

不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。

譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。

因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

华为管理干部的10大思想、2大机制华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。

【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。

华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。

1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。

一个叫考评部，一个叫干部部。

这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。

他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。

华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。

大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。

因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。

华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。

2.任正非的干部管理思想任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。

第一，重视干部。

任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。

另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。

也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。

华为干部管理制度范文华为干部管理制度范文第一章总则第一条为了规范华为公司的干部管理工作，提高干部队伍的整体素质，优化公司的管理层结构，制定本制度。

第二条干部是华为公司管理与领导的核心力量，其素质和能力直接影响到公司的发展和成就。

因此，干部管理是华为公司管理工作的重要组成部分。

第三条干部管理应当坚持公平、公正、公开的原则，注重干部的选拔、培养、考核和激励，激发干部的积极性、创造性，实现干部队伍的合理流动和优秀干部的产生。

第二章干部选拔第四条干部选拔应当坚持人才导向，注重能力、品德和业绩。

根据公司发展需要，制定干部人才战略，并通过专业化的选拔程序确定干部人选。

第五条干部选拔程序包括：信息收集、能力测评、考察选拔等环节。

信息收集应当综合考虑干部的工作表现、能力素质、业绩贡献等方面的情况；能力测评应当以多种方式进行，包括面试、考试、能力测试等；考察选拔应当真实客观，注重干部的实际表现和潜力评估。

第六条干部选拔应当注重公平公正，避免任人唯亲、权力寻租等不良现象。

发现干部选拔中存在的违法违纪行为，应当严肃处理，并追究相关责任人的责任。

第三章干部培养第七条干部培养应当注重培养干部的发展潜力和实践能力，通过系统化的培训和实践锻炼，提高干部的综合素质和能力。

第八条干部培养可以通过以下方式进行：内部培养、外部培养、混合培养等。

内部培养应当注重岗位培养、岗位锻炼，通过内部岗位轮岗、跨职能训练等方式提高干部的业务能力和管理经验。

外部培养可以通过派驻、培训、师承等方式，培养干部的外部视野和思维能力。

混合培养则是内外结合，综合运用各种培养方式，发挥互补优势。

第九条干部培养应当紧密结合公司的发展需要，制定培养计划和目标。

培养计划应当包括培养课程、培养期限、培养方式等具体内容，目标要明确、具体可行。

第四章干部考核第十条干部考核应当坚持绩效导向，注重考核干部的工作业绩、能力素质和潜力评估。

第十一条干部考核可以通过年度考核、专项考核、定期谈话等方式进行。

华为干部管理有什么精髓？【华为干部管理牛在什么地方？】两大关键点：1、一致性：华为干部管理体系持续运营近20年，过程中没做大的调整，公司上下都能坚定不移的执行和落地，这是最值得欣赏的地方。

2、前瞻性：干部选拔三权分立，AT的集体决策，从人才选拔、人才评价、人才发展各环节，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。

【华为干部选拔的三权分立】图供参考：1、第一个：建议权与建议否决权建议权与建议否决权由AT（行政管理团队）来行使，也就是干部所在BU的AT。

如果该BU属于在矩阵组织，建议否决权由矩阵的另一方来行使。

2、第二个：评议权和审核权评议权是华为大学或行使。

审核权是由干部所在BU的上级组织来行使。

3、第三个：否决权和弹劾权否决权和弹劾权由公司党委行使。

该权利的使用前提，经各级员工的举报，经过调查核实干部确实有问题，才可以行使。

【华为为什么要做三权分立？】任正非说：“华为实行干部三权分立。

当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。

这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。

不一定我们业务提出的方法是好的。

”我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。

实行这三权对干部的评价，所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。

三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。

经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。

“【华为干部到底归谁管?】看架构1、资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目，2、业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。