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★国企改革顶层设计方案＿共１0篇范文一：深化国企改革顶层设计方案出炉备受关注的国有企业改革顶层设计终于落地.、**印发《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称“《意见》”）昨天正式对外公布。
《意见》共分八章三十条，在总体要求、分类改革、国资管理体制、强化监督防止国有资产流失等方面提出国企改革目标和举措.《意见》还指出，到2020年在重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更符合我国基本经济制度和社会主义市场经济要求的国资管理体制、现代企业制度、市场化经营机制。
推进方式国企将分公益类和商业类可以注意到，国企的分类问题终于被明确.《关于深化国有企业改革的指导意见》提出,要将国有企业分为商业类和公益类,并实行分类改革、分类、分类监管、分类定责、分类考核，推动国有企业同市场经济深入融合。
在《意见》看来，要通过界定功能、划分类别，实行国有企业的分类改革、分类、分类监管，以此提高改革的针对性.据了解，具体的分类将依照谁出资谁分类的原则，由履行出资人职责的机构负责制定出所出资企业的功能界定和分类方案，报本级**批准。
其中,主业处于充分竞争行业的商业国有企业,原则上要实行公司股份制改革，引入国有资本和非国有资本,绝对控股、相对控股，也可以参股，着力推进整体上市；主业处于关系、国民经济命脉的重要行业、主要承担重大专项任务的商业类国有企业，要保持国有资本控股地位，支持非国有资本参股;此外,公益类国有企业则可以国有独资、也可推行投资主体多元化，还可以通过购买服务、特许经营、委托代理等方式，鼓励非国有企业参与经营。
混改要求混合所有制改革不设时间表值得注意的是,在此前**地方发布的国企改革方案中,混合所有制成为改革重点内容之一。
**委、省**在其201４年颁布的《关于全面深化国有企业改革的意见》中提出，到２01５年,**要全面完成国有企业公司制改造；到201７年,混合所有制企业户数比重超过70％。
**也提出，通过3年至5年的努力使“２3左右国有企业成为混合所有制企业”。
国有企业改革的顶层设计作者：张启元王丽来源：《共产党员·下》2015年第11期近日，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，对深化国有企业改革作出了重大部署。
《指导意见》系统阐述了国有企业全面深化改革的总体要求、原则和整体思路，全面提出了新时期国有企业改革的目标任务和重大举措，是对国企改革作出的系统设计，是新的起点上全面推动国企改革的行动纲领。
一、将国有企业分为商业类和公益类，分类推进国有企业改革。
根据国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和发展需要，将国有企业分为商业类和公益类。
商业类国有企业要按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。
主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，原则上都要实行公司制股份制改革，积极引入其他国有资本或各类非国有资本，实现股权多元化，国有资本可以绝对控股、相对控股，也可以参股，并着力推进整体上市。
主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业，要保持国有资本控股地位，支持非国有资本参股。
对自然垄断行业，实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革；对需要实行国有全资的企业，也要积极引入其他国有资本实行股权多元化；对特殊业务和竞争性业务实行业务板块有效分离，独立运作，独立核算。
公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，引入市场机制，提高公共服务效率和能力。
这类企业可以采取国有独资形式，具备条件的也可以推行投资主体多元化，通过购买服务、特许经营、委托代理等方式，鼓励非国有企业参与经营。
不同类型的国有企业纳入不同的改革措施当中，积极推进分类监管、分类定责、分类考核，实现管理的精细化、差异化，有利于引导企业按照不同方向发展，各尽其职、各负其责，有利于推动国有企业同市场经济深入融合，促进国有企业经济效益和社会效益有机统一，更好地发挥国有企业功能作用。
中国现代企业顶层设计研究【摘要】本文旨在探讨中国现代企业顶层设计的重要性、原则、实施方法、案例分析和未来发展趋势。
通过对顶层设计的研究，可以帮助企业更好地规划发展方向，提高竞争力。
重要性方面，顶层设计能够统一组织目标，协调资源配置，促进创新。
在原则方面，需注重整体性、系统性和战略性，确保设计与实际运作相结合。
实施方法包括确定战略定位、科学规划组织结构等。
通过案例分析，可以深入了解不同企业的顶层设计实践。
未来发展趋势可能会呈现数字化、智能化和可持续发展的趋势。
中国现代企业顶层设计研究对企业发展至关重要，有助于推动企业持续增长和创新。
【关键词】中国现代企业、顶层设计、研究、重要性、原则、实施方法、案例分析、发展趋势、成果总结1. 引言1.1 中国现代企业顶层设计研究概述中国现代企业顶层设计研究是指对企业战略、管理和组织结构等方面进行系统设计和规划的过程。
随着经济的不断发展和全球竞争的加剧，企业顶层设计越来越受到重视。
在中国，企业顶层设计已成为企业发展的关键环节，对企业的长远发展和竞争优势具有至关重要的意义。
中国现代企业顶层设计研究涉及到企业的战略定位、组织结构、管理制度、人才梯队建设等诸多方面，需要综合考虑企业内外环境的变化和未来发展趋势，制定符合企业发展需求的顶层设计方案。
通过科学规划和有效实施企业顶层设计，可以帮助企业树立明确的发展目标，提高组织效率和绩效，增强市场竞争力，实现可持续发展。
在全球化背景下，中国企业需要不断提升自身的竞争力和创新能力，顶层设计就成为企业成功的关键之一。
通过研究中国现代企业顶层设计，可以更好地了解中国企业在管理与经营上的现状和挑战，为企业决策者提供参考和借鉴，推动中国企业向世界舞台迈进。
2. 正文2.1 中国现代企业顶层设计的重要性中国现代企业顶层设计在企业管理中起着至关重要的作用。
顶层设计决定了企业的整体战略方向和发展路径。
通过科学合理的顶层设计，企业能够明确目标、规划发展，确保企业的长期发展方向和目标一致性。
2.1.3 建设一支忠诚干净担当的干部队伍的需要习近平强调，党和人民把国有资产交给企业领导人员经营管理，是莫大的信任。
一支忠诚干部担当的干部队伍，对企业的发展至关重要，党的领导干部离开了信念和忠诚，是关乎企业生死存亡的。
要从思想深入拧紧螺丝，作为国有企业领导人员必须有过硬的政治思想基础，不断加强自身的规矩意识，严守政治纪律，不断增强党性修养，提高思想政治素质，要强调第一职责就是为党工作，有利于从严治党向下延伸，对于带动整个企业的干部队伍百利无一害。
2.2 党中央对顶层设计提出了重要的部署2018年，习近平总书记在全国组织工作会议上强调：我们坚持目标导向和问题导向相结合，既从顶层设计上谋划党的建设布局，又从举措方法上聚焦解决突出问题，打出一套当下“改”、长久“立”的组合拳。
各级党委(党组)要加强对党的建设的领导，扛起主责、抓好主业、当好主角，把每条战线、每个领域、每个环节的党建工作抓具体、抓深入。
2.3 提高基层党支部质量，是提高党的建设质量的重要内容在国有企业中，党委工作在不同层次中都存在做的比较好，而越到支部工作越存在虚化、淡化、边缘化的问题，有的基层党支部党建工作给业务工作让路，党的工作规范性、标准化不够，致使党建工作“上热中温下冷”。
再者，由于党的组织系统与行政业务系统以及各个支部之间事实上存在着差异，再加上各个支部书记的资历和经验的不同，容易造成支部内的不协调和不平衡，影响党组织发挥整体效能。
党支部作为党的肌体的“神经末梢”，只有真正将坚强堡垒，加强党建工作质量，将党的政策、方针落地落实，为企业实现高质量发展提供坚强的政治基础，如何提升党的建设质量，是党支部抓好党建工作的重点。
3 党建工作中进行顶层设计的意义提高新时期国有企业党支部建设，不能仅仅依靠党支部或者党支部书记个人，要加强顶层设计，从更高的政治站位、政治视角，从党委进行设计，加强体制机制建设，完善奖惩体系，保证党支部建设有序推进。
国有文化企业深化改革加快发展的指导意见近年来，随着文化产业的崛起和国家对文化事业的重视，国有文化企业深化改革加快发展已成为时代赋予我们的重要任务。
为了能更好地促进文化产业经济发展、推动文化事业繁荣，国家出台了《国有文化企业深化改革加快发展的指导意见》，下面将就该指导意见进行探讨。
一、加强顶层设计与规划首先，国有文化企业需要加强顶层设计与规划。
制定和发布《国有文化企业深化改革加快发展的指导意见》，在实践中，国有文化企业在制定其发展计划时应以此为指导，制定出适合自身的长远规划和发展战略。
同时，在实践中还需要加强顶层设计和规划，积极推进文化产业创新发展，优化政策支持，更好地发挥文化产业发展的积极作用。
二、提高市场竞争力其次，国有文化企业需要提高市场竞争力。
为了更好地发挥文化产业的经济作用，建设中国特色文化强国，国有文化企业应积极推进市场化改革，通过制定有效的市场化运作机制、加强拓展市场渠道、建立场馆、品牌等多个层面，进一步提升市场竞争力和影响力，不断壮大企业实力。
三、推动行业共同发展国有文化企业要积极推动行业共同发展。
行业内的企业应加强相互之间的合作，形成联盟、共同推进技术创新、节约成本、优化产业链等方面取得共赢、共同进步。
四、加强科技创新，提高核心竞争力国有文化企业要加强科技创新，提高核心竞争力。
在科技创新方面，要尽快升级现有技术来顺应快速发展的产业需求，同时发挥自身创新潜力，积极开展与国际先进企业和科研机构合作，共同打造高端专利和科技成果，增强自身的核心竞争力。
五、创新人才培养和管理机制最后，国有文化企业要创新人才培养和管理机制。
人才是企业进行技术创新和核心竞争力提升的核心力量，企业应该通过多元化、可持续性的培养管道，积极引入优秀的人才，激励创新、分享、集成的人才团队，形成自身核心竞争力的持续增长动力。
综上所述，国有文化企业深化改革加快发展的指导意见把握了当前的发展趋势，并有针对性的给予了指导，在当前和未来的实践中，企业应加以落实，紧扣指南要点，不断加强自身建设，促进文化产业经济的繁荣和全面发展。
中国现代企业顶层设计研究【摘要】中国现代企业顶层设计是企业战略规划中的核心环节，直接关系到企业的发展方向和长期竞争力。
本文从研究背景和研究意义入手，探讨了中国现代企业顶层设计的概念和发展历程，分析了其关键要素及对企业发展的影响。
通过实践案例分析，深入剖析了中国企业顶层设计如何落地实施，并探讨了其未来发展趋势。
研究表明，中国现代企业顶层设计对企业的成功至关重要，只有通过科学合理的顶层设计，企业才能更好地应对市场竞争，实现可持续发展。
本文强调了中国现代企业顶层设计的重要性，并展望了其在未来的发展方向和趋势。
【关键词】中国现代企业、顶层设计、研究、概念解析、发展历程、关键要素、实践案例、影响、重要性、未来发展趋势。
1. 引言1.1 研究背景中国现代企业顶层设计作为企业管理领域的重要内容，是企业未来发展的重要基础和方向。
随着国内外经济环境的不断变化和企业竞争的日益激烈，传统管理方式已经无法适应企业发展的需要，企业顶层设计成为了企业转型升级的关键。
由于中国企业的发展历史和文化传统的差异，中国现代企业顶层设计存在一些特殊性和挑战性。
中国企业在顶层设计中需要考虑国家文化和传统的影响。
中国有着深厚的文化传统，企业在制定顶层设计时需要考虑中国文化的独特性和传统价值观的影响，这对企业的组织结构、管理模式等方面都有重要影响。
研究中国现代企业顶层设计具有重要的理论和实践意义。
通过对中国企业顶层设计的概念解析、发展历程、关键要素探讨、实践案例分析以及对企业发展的影响进行研究，可以帮助中国企业更好地把握顶层设计的要点，推动企业转型升级，实现可持续发展。
1.2 研究意义中国现代企业顶层设计是指企业领导者在面对日益复杂多变的市场环境时，通过对企业整体战略、组织架构、人才培养等方面的规划和设计，以实现企业长期发展战略目标的过程。
研究中国现代企业顶层设计的意义在于深入探讨企业如何有效应对新时代的挑战和机遇，找到适合中国国情和市场环境的企业发展路径，提升企业竞争力和持续发展能力。
企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处导读：企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处?对于企业来说，顶层设计就是运用系统论的方法，从全局的角度对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，从而集中有效的资源，高效、快速地实现目标。
一、企业顶层设计是什么意思?对于企业来说，顶层设计就是运用系统论的方法，从全局的角度对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，从而集中有效的资源，高效、快速地实现目标。
简而言之，顶层设计是为企业的长期发展寻找一个可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析，很好地设定了经营理念和最终目标，清晰地描述了用户心目中理想的完整产品，列出了实现目标的关键要素和主要矛盾，预见潜在的问题和风险，以便根据目标分配资源，弥补不足，形成一个易于理解的“剧本”，然后让各职能部门的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
二、企业顶层设计的特点首先是严密的逻辑性。
系统性思维注重严密的逻辑性。
因此，顶层设计不仅要明确描述企业的“最终目标”是什么(管理科学)，还要明确回答“成功的原因是什么”(管理哲学);不仅要有合理的经营理念和愿景，还要有具体的、可操作的方法。
根据发展愿景和战略目标，有针对性地提出步骤明确、分工明确的实施方案，并根据需要组织的人力、物力和财力进行实施、管理、监督和检验，环环相扣。
其次，明确可操作性。
顶层设计必须从实际出发，然后回到实际。
所有的设计方案和每个方案的所有措施都应归于可执行元素“5W2H”，即明确所要执行的是什么任务(what)、为什么要做(why)、何时开始(when)、从哪里入手( where)、由何人负责(who)、如何去做(how)及要花多少时间和资源( howmuch)，以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。
同时，要充分估计各种执行风险，并制定相应的计划。
国有企业兼并与重组的战略研究引言国有企业是国家在经济领域中的重要组成部分，其重组和兼并是推动经济发展的重要手段之一。
本文将对国有企业兼并与重组的战略进行研究，分析其意义、效果与挑战，并提出一些建议。
一、引入国有企业的兼并与重组是通过市场手段调整国有经济布局，实现资源优化配置的重要途径。
在市场经济发展过程中，国有企业的兼并与重组已成为提升国有资本运营效益与市场竞争力的重要战略选择。
二、国有企业兼并与重组的意义1. 提高经济效益国有企业兼并与重组可以整合资源，降低成本，提高生产效率，从而提高企业经济效益。
通过整合规模、优化结构和提升管理水平，国有企业可以获得更好的市场竞争力。
2. 合理配置资源国有企业之间的兼并与重组可以实现资源的合理配置，避免低效重复建设和过度竞争。
通过整合产能、减少浪费，国有企业可以更好地满足市场需求，推动产业结构升级。
3. 推动经济结构调整国有企业兼并与重组可以推动经济结构调整，推进产业升级和转型发展。
通过整合优势产业和资源，国有企业可以发挥更大的经济效益，推动我国经济由传统产业向现代服务业、高新技术产业转型。
三、国有企业兼并与重组的效果1. 促进国有企业市场竞争力提升国有企业兼并与重组可以消除重复建设和不合理竞争，提升国有企业市场竞争力。
通过整合资源和优化结构，国有企业可以打破垄断，提高自身竞争力，从而更好地适应市场需求。
2. 优化国有经济布局兼并与重组可以优化国有经济布局，实现资源的更合理配置。
通过充分发挥各个企业的优势，整合资源和产能，国有企业可以更好地满足市场需求，推动经济结构的优化和升级。
3. 加强国有资本运营效益国有企业兼并与重组可以提高国有资本运营效益。
通过整合规模和降低成本，国有企业可以提高经济效益和盈利能力，实现国有资本的保值增值，为国家经济发展提供更多的财税支持。
四、国有企业兼并与重组的挑战1. 资源整合问题国有企业兼并与重组需要解决资源整合问题，包括资产评估、业务整合等。
什么是企业顶层设计？企业顶层设计是中国企业转型与升级的突破口，因为有了“企业顶层设计”，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。
“企业顶层设计”这个概念由中国商业模式实战专家危正龙先生提出,其实并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么“大鱼吃小鱼”，什么“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出了沉重的代价。
“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，“企业顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
而在执行过程中，各级经理人扮演着导演和助理导演的角色，需要给执行者“说戏”，这样才能让战略落地。
当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，通过“顶层设计”实现企业的转型与升级。
当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。
进行“顶层设计”，需要企业家们既要有前瞻的眼光，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。
浅议国有企业的战略顶层设计摘要：为增强对企业管理的感性认识，丰富企业管理课程的教学经验，笔者利用教学之余，专程赴浙江省国贸集团就现代企业管理问题进行了调研，从中得到了一些启发：作为国有企业在面对全球金融危机的冲击和激烈的市场经济竞争面前，必须从长计议，加强顶层设计，提高企业的核心竞争力。
加强企业战略顶层设计必须将企业的战略规划建立在对企业所处环境及企业自身优劣势作出科学客观的研判上；必须在发挥企业独特的优势基础上，开辟新的市场空间，实施多元化战略；必须在努力培养和造就一支具有全球视野、国际化运作的高素质人才下功夫；必须加强风险防范，完善管控机制，确保国有资产保值增值。
关键词：企业管理企业战略顶层设计浙江省国贸集团于2008年1月经省委省政府批准，由原荣大、中大、东方三大集团合并重组成立。
注册资本9.8亿元。
集团拥有二级控股子公司20家，各级控股企业160家。
集团从2008年至2011年，企业资产总额从147亿元增长至273亿元，年均复合增长达23%；利润总额从9.1亿元增长至21.4亿元，年均复合增长达33%；四年共上交税费总额达26亿元。
据中国企业家联合会2012年发布的500强排名，集团位居第231名，500强服务业第74名，地方省属国有外贸企业第1名，浙江百强第15名，服务业百强第5名。
为什么短短的几年，集团不仅克服了全球金融危机带来的冲击，逆势而上，实现了综合实力与经济效益双提高，四年再造了一个新国贸？笔者经过调研，得到的启迪是：加强企业战略顶层设计，不断提升企业的核心竞争力。
一、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须将企业的战略规划建立在对企业所处环境及企业自身优劣势作出科学客观的研判上一家企业能否成为拥有竞争优势和可持续发展能力的业内标杆，首先取决于对自身未来的规划和定位，而这一规划的制定和未来的定位必须取决于对企业环境及企业自身优劣势作出科学客观的分析判断上。
只有这样，才能使企业的发展奠定指引和可操作的依据。
为此，浙江国贸集团从组建之初，组织上海复旦大学、浙江大学的经济学专家、教授及集团公司的精英，采取多种形式进行市场调研，利用swot分析矩阵原理进行剖析。
一是分析了国贸集团面临的八个方面机遇，即国际金融危机时代带来的产业整合机遇；服务业升级带来的业务发展机遇；美日欧等发达国家国际贸易结构变动带来的贸易结构优化的机遇；发展中国家经济发展中所蕴藏的市场需求拓展机遇；新形势下政府促进经济发展方式转变的政策机遇；浙江省雄厚的经济实力创造强大供需的机遇；浙江省金融供给与需求落差带来的金融服务业务发展机遇；金融危机时代创造了高素质金融人才招募的机遇。
二是分析了国贸集团面临的四大挑战。
全球经济前景仍不明朗，国际贸易市场增长乏力；电子商务等新兴贸易模式挤压传统贸易空间；大型企业强化自营外贸和采购，压缩传统国际贸易商市场空间；金融危机时代金融创新审批难度与监管力度加大。
三是分析了国贸集团所具有的六大优势：作为省属重点国有企业所拥有的政府资源的优势；名列全省前茅的大型企业规模优势；在国际贸易行业树立了较高的贸易服务商品牌声誉的优势；拥有运作规范、功能齐备的上市公司平台的优势；获得金融服务部分领域经营资质，具备介入金融服务业的良好契机的优势；高层领导具备了推进转型升级的强大决心与魄力的优势。
四是分析了国贸集团所具有的七大劣势：集团各级子公司现有复杂的产权结构不利于集团进行资源的统一整合与筹运，治理的规范性有待加强；下属企业经营产品过于多元，企业文化差异大；业务方式过于单一，过度集中于外贸出口；“集”而不“团”，公司对业务的管控能力弱；现有业务品类繁多，强势品牌产品较少；以传统的简单贸易为主，贸易增值服务少，附加值低；企业层级多，管理幅度大，管理效率相对较低。
在科学分析的基础上，集思广益，求证取舍，归纳完善，形成共识，集团及时提出了通过若干年努力，力争到“十二五”规划期末，基本形成商贸流通、金融服务、产业投资三大业务板块相对均衡、协调发展的业务格局，营业收入超过530亿元、利润超过30亿元的国有大型企业集团方阵，成为商业模式独到、产权结构清晰、制度管控有力、核心能力显著的国内一流的大型产业投资控股集团。
近五年来国贸集团的发展历史证明，他们研究制定的战略规划符合企业的生存、发展的规律，顺应了市场的供求需求，目标明确，举措有力，使企业外部环境不良的情况下能逆势前行，其经验弥足珍贵。
二、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须在发挥企业独特的优势基础上，开辟新的市场空间，实施多元化战略现代企业管理理论告诉我们：企业实施多元化战略可使各种业务之间发生诸多的共享活动，活动使公司的核心竞争力扩展至更多的业务领域，形成新的核心竞争力；实施多元化战略还可以使公司形成一个资本市场，增强公司的融资能力，降低公司业务的经营风险。
而笔者对国贸集团的考察调研证明，他们在发挥集团既有的企业优势的同时，积极实施多元化战略取得了明显的成效。
据了解，国贸集团各成员子公司及其下属企业是浙江省原有国有外贸体系的最主要组成单元，从事国际贸易业务历史长，品牌声誉较高。
面对国内外诸多不利因素叠加影响，国贸集团依托国际贸易领域的优势，通过“稳定出口、扩大进口、发展内贸”多措并举，实施内外贸联动，做优做强商贸流通业务板块，提升了主业核心竞争力，实现了企业的转型升级。
在优化现有外贸资源以实现从传统外贸向商贸流通转变的同时，国贸集团十分清楚企业组建之初当时的业务近90%为进出口贸易业务，业务方式过于单一，业务稳定性差，风险抵御能力差，一旦国际市场出现重大冲击，很可能导致集团业务的大幅波动。
为此他们在战略设计时重点开拓金融服务和产业投资两大产业上下功夫，实施多元化战略，初步实现了整体产业的转型升级，逐步打开了企业可持续发展的通道。
在开拓金融服务业方面，国贸集团参与信托、保险、期货、银行、基金、证券等金融产业，进入了产业基金、融资租赁、保险经纪、第三方理财等细分行业，初步构建了以信托为核心的金融产业板块布局。
截止2012年9月，集团旗下各级金融服务、类金融参控股企业已达24家，其中控股13家，参股11家。
在推进产业投资业务方面，国贸集团对接我省“三大战略”部署和“四大平台”建设，积极研究参与金华金义都市新区建设、大宗商品贸易平台以及资源性产品投资；并在配合海正药业继续推进富阳项目建设的同时，积极寻求战略合作机遇。
在现有资源的基础上，以符合发展战略的实业投资产业链延伸和相关外延性投资为原则，打造房地产开发、机电工程、黄酒、生化制药等优势产业板块。
三、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须要培养和造就一支具有全球视野、国际化运作的高素质人才作为一家在国内外享受一定知名度的国有企业，要未来的发展中占有市场，占有份额，关键要靠人，靠人才，靠高素质的人才。
国贸集团在人才引进、培养、使用、激励、约束等方面作了很好的探索，舍得花力气，下功夫，为集团规划实施和持续发展提供有力支撑。
一是打破常规，在全球范围内招揽顶尖人才。
与国内外大型猎头公司合作，多渠道引进集团急需的海内外高层次人才、科技领军人才、高技能人才。
集团成立以来，先后引进金融投资类人才134人，其中信托类40人，保险类26人，投资类18人，期货类50人；引进人员中博士4人，硕士31人，本科99人。
二是注重培养，为企业发展储备人才。
建立人才储备库。
推进集团职能部门负责人竞聘上岗，对关键岗位进行胜任力特征分析，从绩效和潜能两个方面对集团各类人力资源进行筛选、盘点，建立档案，积蓄人才，保证“适合的岗位上有适合的人才”；建立多层次人才激励机制。
在现有eva考核基础上，建立健全基于平衡计分卡的人才考核、绩效评价体系，为发现和培养人才提供依据。
建立职业生涯发展的多种通道。
集团指导各级企业对各种岗位进行分类管理，划分管理岗位、专业岗位、事务岗位等岗位类别。
实施在职辅导，为员工职业能力提升提供实时指导，针对不同级别和岗位开展形式多样的岗位培训，提升员工综合能力和素质。
三是坚持以人为本，增强企业的凝聚力。
集团以员工的发展为核心，视员工为合作伙伴，不断加强员工关爱工程建设，在为员工的职业生涯发展不断提供平台的同时，注意加强思想观念引导和能力素质培养，努力帮助员工提升自我。
完成了“企业文化建设纲要”和“文化手册”，积极推崇“持续创造价值，服务和谐社会”企业使命，导入“厚德载物，融通四海”核心价值观，形成上下连贯、彼此呼应的文化网络。
深入开展企业文化诊断，开展工作满意度调查、组织氛围调查等活动，评估员工士气并分析组织内创新、效率、价值等观念。
统一企业标识系统，推进品牌体系建设，营造浓郁的企业文化氛围。
四、加强企业的战略顶层设计，提升企业的核心竞争力，必须加强风险防范，完善管控机制，确保国有资产保值增值考察调研中，笔者还感到：如何确保国有资产保值增值，是作为国有企业高层领导的一项责无旁贷、义不容辞的任务，责任是沉甸甸的。
为此，国贸集团以构筑“e6sb”体系为目标，逐步构建了“组织结构科学、流程管理顺畅、制度设置规范、控制程序精细”的管控模式，初步形成了全面预算管理、eova薪酬考核、风险管理、内部审计、投资管理和业务流程管理等六大管控体系，从组织构建、制度建设和体系建设等方面加强集团管控，不断提升了集团决策管理与执行能力。
一是理顺科学的治理机制。
国贸集团进一步完善了自身法人治理关系、优化调整股权结构。
集团总部应在保持国有股控股地位的前提下，积极引入外部股东，形成多元化的股权结构。
在子公司层面实施多元激励。
对集团长远发展以及核心竞争力形成有重大作用的子公司，应保持绝对控股地位，并积极推动这些子公司的公开发行上市；对集团发展具有较大意义的企业，可以考虑采用相对控股方式取得管理权，并加大对管理人员的股权激励力度，加强财务指标考核力度；对于集团不具备战略协同作用，或者集团不具备管控能力的企业，可以采用参股的方式，以获取投资收益和行业发展信息为主要目的。
加强股东会、董事会、监事会、经营班子建设及人员派出管理，维护出资人的合法权益。
针对企业层级多，管理幅度大，管理效率相对较低的现状，集团坚决压缩管理层级，共退出49家，基本消除五、六级公司。
二是完善风险管控机制。
应用现代企业风险管理的理念和方法，由集团审计部牵头统一组织，各部门共同参与，对经营、廉政、法律、财务报告等领域的重要风险进行识别、评估和控制；构建基于风险管理的内部监督体系，利用风险管理信息平台，整合各类内部监督资源，形成监督合力，提高监督效率和效果；随着集团业务板块的延伸，系统规划，评估热点领域风险，开展专项风险检查，优化集团风险管理组织，创新风险管理模型。
三是保障高效的产业投资管理机制。
建立完善的对外重大投资的管理制度。
