万科领先的集中采购模式

房地产合作开发4大模式学起导读：万科的“事业合伙人”制度拉开了标杆房企内部员工“一起玩”的大幕。

而在外部，三四线城市库存在高位运行，大型实力房企纷纷回归一线城市和强二线城市，在拿地成本高、资金链紧张的行业背景下，单枪匹马作战已经过时，“合作开发”模式成为房企的必然选择。

合作开发的形式多种多样，每家房企都根据自身的需求选择其中一种或几种；不同的房企自身的优劣势不同，合作开发对它们各自的作用自然有所差异。

或提升自身管理水平，或增强自身专业实力，或提升品牌影响力……但相同的是，通过合作开发，可以有效地分散各自的风险，实现相对轻的资产运作。

下面，明源君结合具体的案例，为大家详解房地产项目合作开发的N种模式，以及需要注意的风险点，相信总有一种适合你。

一、选择项目合作开发是必由之路虽然对于项目合作开发的诉求点各不一样，但选择项目合作开发已经是房地产行业发展到当前阶段，房企的必然选择。

1、万科眼中的3大好处万科的项目合作模式灵感来源于其行业标杆美国帕尔迪房屋公司，帕尔迪在上世纪末通过5年的合作和合并成为美国最大的房地产商，而万科通过学习标杆超越了自己的老师，一跃成为全球最大的住宅开发商（详见表1）。

万科认为，合作开发至少有3大好处：表1 通过并购和合作开发，万科规模迅速扩大1）可以扩大集中采购的规模，增强公司在采购环节的议价能力，体现规模效应；2）可以使公司经营范围拓展到更多的细分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险；3）许多项目完全由万科操盘并使用万科的品牌，在收益分配上万科可以得到一些相应的补偿，相当于输出品牌和管理，可以提升万科股东的资产回报率，在财务报表上体现为ROE的提升。

2、旭辉选择的4个理由上海旭辉无疑是楼市的一匹黑马，其连续3年保持近50%的复合增长率，在2014年合同销售目标一举突破212亿，其规模迅速扩大的原因之一也是采取了合作开发模式，理由主要有4点：1）合作开发是小股操盘、轻资产模式的重要实践；2）合作开发是打造旭辉资产管理能力、建立资本方信任的重要举措；3）倒逼自己更专业，开放式模式抵御行业风险；4）可以实现一次合作到战略合作。

授权编号：[授权编号]授权日期：[授权日期]授权单位：[授权单位名称]授权对象：[授权对象姓名及职务]一、授权背景为了提高公司采购效率，降低采购成本，优化采购流程，确保采购质量，根据《[公司名称]集中采购管理办法》的相关规定，经[授权单位名称]研究决定，特授权[授权对象姓名及职务]负责[授权单位名称]集中采购工作的实施。

二、授权内容1. [授权对象姓名及职务]有权代表[授权单位名称]对以下范围内的采购项目进行集中采购：（1）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构的日常办公用品、办公设备、办公耗材等物品的采购；（2）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构所需的原材料、半成品、成品等物资的采购；（3）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构所需的服务类项目，如物业管理、清洁服务、维修服务等；（4）[授权单位名称]下属各子公司、分支机构所需的其他物资及服务。

2. [授权对象姓名及职务]在授权范围内，有权决定采购方式、供应商选择、采购价格、采购数量、交货期限等事项。

3. [授权对象姓名及职务]有权与供应商签订采购合同，并负责合同的履行和监督。

4. [授权对象姓名及职务]有权对采购过程中的异常情况进行调查和处理，确保采购工作的顺利进行。

5. [授权对象姓名及职务]有权对采购过程中的违规行为进行制止和纠正，并向[授权单位名称]报告。

三、授权期限本授权书自[授权日期]起生效，有效期为[授权期限]，期满后自动失效。

四、授权条件1. [授权对象姓名及职务]必须严格遵守国家法律法规和公司规章制度，确保采购工作的合法、合规。

2. [授权对象姓名及职务]必须具备一定的采购知识和经验，能够胜任集中采购工作。

3. [授权对象姓名及职务]必须具备良好的职业道德和廉洁自律意识，确保采购过程中的公正、公平。

五、责任与义务1. [授权对象姓名及职务]应严格按照本授权书的规定行使授权，不得超越授权范围。

2. [授权对象姓名及职务]应对授权范围内的采购工作负责，确保采购质量、降低采购成本、提高采购效率。

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。

“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。

万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。

企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。

万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。

【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。

深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。

另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。

随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。

于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。

随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。

1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。

同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。

1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。

所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。

这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。

这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。

(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。

万科建筑材料集中采购的B2B案例分析一：万科集团公司简介和理念：1.万科集团的背景介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月。

截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。

2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。

万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。

凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。

2：万科集团丰硕成果:3：万科集团基本理念：我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本我们的宗旨：建筑无限生活，对客户，意味着了解你的生活.对投资者，意味着了解你的期...我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。

永远向客户提供满足其需要的住宅产品4：万科集团03~08年基本数据经济走势图：二：万科集团的网上采购模式：1．采购模式系统：Buy-sidesystems 是由一个或多个企业联合建立的电子商务系统，目的是把市场的权力和价值转向买方。

80公司财务.2013/08控制成本的制胜法则控制成本的经典案例在“稳增长”的大背景下，强调成本控制格外重要在要素价格相同的情况下，企业若能通过管理手段和制度安排合理控制成本，无疑能为企业带来更高的收益。

长期以来，不少国有企业缺乏控成本的内在动力，导致经营效益低下，企业发展缺乏活力。

在“稳增长”的大背景下，强调成本控制显得格外重要。

但成本的控制并不意味着牺牲产品质量而降低成本，而是通过重塑产业链条，达到成本控制优化的目的，或减少不必要的开支提高效率，或提高成本而获得更高的产品质量。

如今，成本控制已经成为企业的核心竞争力之一，这也倒逼企业注重品质提升、科技创新、财务管理以及风险管控。

本文搜集整理数个案例，为企业成本控制提供借鉴。

万科——重视成本优化作为国内房地产行业的巨头，万科前7个月的销售面积已达到834.6万平方米，销售金额达到976.5亿元，同比分别上升19.5%和33.9%。

万科至始至终强调成本优化，具体措施包括：强调以集团为平台，进行集中采购，由此可降低10%的采购成本；同时优化项目运营节奏，杜绝资金成本的浪费；强化费用管理，使费用支出与业务增长合理匹配；深化标准化工作，减少重复支出，减少管理难度；优化流程，减少多余管理动作等等。

组织架构上，万科专门设有“成本管理部”，与相关部门平级设置，属于综合管理部门，具体职责包括推动全体员工的成本COMPANY FINANCE 公司财务.特别聚焦文‖上海国资记者 刘晓翠All Rights Reserved.812013/08.公司财务意识，保证公司经营计划的实现，控制项目总体成本，同时规范所有部门的工作。

万科在2003年便确定了目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的成本管理模式。

在人力成本方面，万科注重对知识的管理，通过各种详细的培训手册减少在培训阶段的重复投入。

在成本控制的过程中，信息化系统至关重要，能给成本管理更有效的支持。

Zara ——快速消费零库存Zara独特的经营模式和品牌策略造就了全球排名第一的服装零售王国，其中快时尚、量少多款、低成本是其成功的关键词。

房地产合作开发4大模式学起令狐采学导读：万科的“事业合伙人”制度拉开了标杆房企内部员工“一起玩”的大幕。

而在外部，三四线城市库存在高位运行，大型实力房企纷纷回归一线城市和强二线城市，在拿地成本高、资金链紧张的行业背景下，单枪匹马作战已经过时，“合作开发”模式成为房企的必然选择。

合作开发的形式多种多样，每家房企都根据自身的需求选择其中一种或几种；不同的房企自身的优劣势不同，合作开发对它们各自的作用自然有所差异。

或提升自身管理水平，或增强自身专业实力，或提升品牌影响力……但相同的是，通过合作开发，可以有效地分散各自的风险，实现相对轻的资产运作。

下面，明源君结合具体的案例，为大家详解房地产项目合作开发的N种模式，以及需要注意的风险点，相信总有一种适合你。

一、选择项目合作开发是必由之路虽然对于项目合作开发的诉求点各不一样，但选择项目合作开发已经是房地产行业发展到当前阶段，房企的必然选择。

1、万科眼中的3大好处万科的项目合作模式灵感来源于其行业标杆美国帕尔迪房屋公司，帕尔迪在上世纪末通过5年的合作和合并成为美国最大的房地产商，而万科通过学习标杆超越了自己的老师，一跃成为全球最大的住宅开发商（详见表1）。

万科认为，合作开发至少有3大好处：表1 通过并购和合作开发，万科规模迅速扩大1）可以扩大集中采购的规模，增强公司在采购环节的议价能力，体现规模效应；2）可以使公司经营范围拓展到更多的细分市场，减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险；3）许多项目完全由万科操盘并使用万科的品牌，在收益分配上万科可以得到一些相应的补偿，相当于输出品牌和管理，可以提升万科股东的资产回报率，在财务报表上体现为ROE 的提升。

2、旭辉选择的4个理由上海旭辉无疑是楼市的一匹黑马，其连续3年保持近50%的复合增长率，在合同销售目标一举突破212亿，其规模迅速扩大的原因之一也是采取了合作开发模式，理由主要有4点：1）合作开发是小股操盘、轻资产模式的重要实践；2）合作开发是打造旭辉资产管理能力、建立资本方信任的重要举措；3）倒逼自己更专业，开放式模式抵御行业风险；4）可以实现一次合作到战略合作。

万科领先的集中采购模式为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。

万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .?采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。

促进战略供应商对研发的促进。

供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。

集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围?为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。

从2024年财报看万科2024年经营（一）引言概述：本文将以2024年万科财报为基础，对其经营情况进行分析。

通过对财报数据的详细解读，我们将从五个大点分析万科2024年的经营情况，以便更好地了解该公司的发展趋势。

正文：一、销售收入增长稳定1. 2024年万科的销售收入较去年同期增长了X%。

2. 主要销售收入来源于住宅和商业地产，分别占总销售收入的X%和X%。

3. 住宅销售收入主要集中在一线和部分二线城市，商业地产销售收入主要分布在核心城市商圈。

4. 销售收入增长的主要驱动因素包括项目开发成熟度的提升、销售策略的优化和客户需求的增长。

二、项目储备强劲1. 万科在2024年新增了X个项目，总项目储备达到X万平方米。

2. 新增项目主要集中在城市更新和土地储备领域。

3. 城市更新项目主要通过改造老旧小区和低效用地来提升土地价值和项目开发潜力。

4. 土地储备项目主要通过竞拍、收购等方式获取，以满足未来市场需求。

5. 项目储备的强劲增长为未来几年的销售增长提供了坚实的基础。

三、成本管控有效1. 2024年万科的房地产开发成本占销售收入的比例较去年同期下降了X个百分点。

2. 成本管控的主要措施包括供应链优化、施工管理提升、采购成本控制等。

3. 项目开发周期的缩短和效率的提升有助于降低施工成本。

4. 成本管控的效果使公司能够享有更高的销售利润率。

四、品牌价值持续提升1. 万科品牌在2024年继续保持行业领先地位。

2. 在品牌价值方面，万科在市场认知度、品牌形象和品牌忠诚度等方面取得了显著进展。

3. 公司通过举办活动、合作建立品牌形象，增加品牌曝光度。

4. 在产品质量和售后服务方面不断提升，提高了客户对万科品牌的信任度和忠诚度。

五、未来展望与风险分析1. 未来几年，万科将继续加大项目开发力度，拓展更多的市场份额。

2. 潜在风险包括市场竞争加剧、政策调控变化、经济下行压力等。

3. 公司将密切关注市场变化，及时调整经营策略，以应对风险挑战。

万科城一页纸说辞宜居：1、产业北迁，住宅南移，大城南长安居央，政策倾斜+环境优美+教育发达+配套健全=居住核心；2、低密社区，古典庭院围合设计，景观纵横有致，顺风顺水；3、集万科26年40城近10万户精装经验，独创玄关、厅房、厨卫、收纳全面家居解决方案，户户紧凑实用，优势突显；4、周边环境优美，距秦岭一步之遥，空气清新，与大自然零距离接触；5、市政供暖，地上地下双车位，特色商业街、酒店式公寓、SOHO办公多业态有机结合，打造国际”长安新都市”；6、周边广场林立，公园繁多，是您茶余饭后休闲娱乐的好去处；7、金牌物业：万科物业，秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，为客户全方位着想，是全国首家通过ISO9002国际认证的一级物业服务企业。

品质：1、万科，全球最大住宅开发企业，26年中国房地产行业持续领跑者，迄今走进40城，开发170余项目，服务50万业主，连续6年被评为中国最受尊敬的企业，也是上海世博会唯一参展的房地产企业；2、万科城，唯一以”万科”命名项目，10年第10城选址西安大城南，新古典主义风格，华贵典雅，现代时尚；3、阳光宣言、国内唯一业主投诉论坛、首创第三方满意度调查，客户满意永远是我们行动的唯一标准；4、建筑精装集团统一标准，集中采购，建材质量好，价格便宜，后续服务有保障；5、业内唯一一家住宅建筑研究基地，以客户需求设计客户满意的房子，每一种户型都历经几万次的户型测试，投放市场都是经过营销、设计、工程、客服、物业等部门，以及监理、所有合作商、部分供应商的全员户型验收，品质无忧；6、24小时人工闭水试验、第三方项目评估、工地开放、模拟验收、5次自查和检查，确保项目质量；7、一对一陪同业主入伙，持续关注客户入住后感受，保修期长。

便利：1、项目周边“五横三纵”交通网，道路宽阔畅通，公交线路覆盖全城，家门口的地铁站，出行便利无忧；2、大社区大商业，真爱、华润万家、人人乐、国美电器、苏宁电器、太平洋影城意向签约中，太阳新城商业街、韦曲人人乐、郭杜十字阿姆瑞特家具城等大型商业配套齐全3、西安一流教育资源持续引进，师大教育园区(附中、附小、幼儿园)，高新一中国际部，长安一中，长安二中，海伦双语幼儿园等教育配套齐全，子女教育家门口尽享；4、项目周边医疗资源丰富（长安妇幼保健院、友谊医院、长安区医院、盛唐医院、规划中的西京医院），方便就医；5、多家按揭银行贴心服务，方便您的选择。

营销费用与采购管理办法（试行版）1.目的统一集团营销费用管理口径，通过规范营销类采购业务模式，系统性降低营销采购风险，提高集团营销费用和采购管理水平，提升营销费用使用效益，增强集团营销竞争力。

2.适用范围本办法适用于集团各一线公司。

3.管理原则3.1真实性真实性是营销费用管理的基础，是准确统计营销费用水平、正确评估营销费用管理能力、有效考核费用管理成果的前提。

营销费用管理的真实性应该体现在预算、采购、验收、统计、评估等各个环节的合规性、准确性。

3.2及时性及时性要求对于已经发生的业务，应当及时进行确认、计量和入账，不得提前或者延后，采购合同需事前发起审批，原则上不允许后补。

3.3有效性有效性本质上是营销能力的体现。

营销费用有效性的管理，应该从营销能力建设着手，以费效比作为核心考评依据，并通过费用计划的合理性、费用使用的最优化、验收和评估的有效性等环节进行提升。

3.4风险防范通过合理设置跨部门及部门内的分工与协作，实施“使用、核算、采购”三权分立采购模式，规范预算编制、使用需求、成本核算、采购执行、验收评估等采购核心环节，同时贯彻落实监管机制和考核机制，有效防范营销采购职业道德风险和采购过程风险。

4职能设置与职责分工4.1集团总部相关部门职能与分工4.1.1营销管理部4.1.1.1统筹营销费用与采购管理办法修编。

4.1.1.2与财务部协同设立营销费用考核标准。

4.1.1.3建立营销系统内对营销采购的管控要求。

4.1.1.4进行营销费用动态监控与分析。

4.1.2成本管理部4.1.2.1建立同类城市的营销成本数据库。

4.1.2.2完善营销采购经济标评审要求。

4.1.2.3指导和推动各一线公司成本部参与营销采购。

4.1.3财务与内控管理部4.1.3.1与集团营销部协同确定费用考核标准与考核机制。

4.1.3.2确定费用入账管理原则。

4.1.3.3考核各公司营销费用使用情况。

4.1.4流程与信息管理部4.1.4.1营销采购流程的信息化支持和平台建设。

万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳，从事进出口业务 公开发行A股，成为中国首批上市公司之一； 通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”； 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局： 41个城市，区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模： 56,000套（09年） 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年） 市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。

700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。

通过集中采购、建立合格供应商库，实现库内公开招采、提高招采效率，降低采购成本工程招标采购是工程项目建设中进行成本控制和选择优秀承包商主要手段，一直以来，工程招标采购在房地产项目开发中起着重要作用。

特别是近年来，随着房地产调控的进行，房地产市场正逐步向以高性价比产品进行竞争的买方市场过渡，市场价值的理性回归使得各房地产开发商的竞争发展战略也随之发生重大转变，正逐步从产品差异化战略调整为以提高产品品质和有效降低成本为主的发展战略，而这一战略的转变也对其执行的主要手段——工程招标采购提出了更高的要求。

结合企业特点，高效率招采的关键即为建立分包分供库实行库内招采、区域连招以保证价格限制、定期考核分包分供商及时引进优质分包分供、剔除被淘汰的分包分供商。

同时采购工作面对的是销售商品、提供服务、承建工程的，范围广泛、数量众多的供应商，因此需要科学规范的方式对与此相关的资料数据进行收集、整理、分析和管理应用；而当今计算机与信息技术的迅猛发展为此提供了强有力的手段和工具。

一、建设供应商库的目的与作用采购需要建立供应商库，简单的说，目的有三：1）采购事务的招标等采购方式需要建立数据库以供查询和使用；2）釆购单位需要对供应商经过一段时期的合作和交流后进行评价；3 ）从长远来说，有必要加强是对供应商的管理，建立供应商库只是第一步。

建设供应商库的作用就是：科学有效管理数据信息，提髙采购部门的管理和工作效率。

二、纳入供应商库的原则：（1）适质（2）适价（3）适量（4）适地。

三、纳入供应商库总体流程：收集供应商资料一填写供应商调查表一如果条件允许可以实地考察并协同相关部门选出优质供应商一索取样品并进行认证一小批量试生产一中批量试生产一大批量试生产列为合格供应商。

四、供应商的资格审查和登记供应商登记资格审查和登记入库是建立供应商信息库的基础工作，考虑到登记入供应商库后就平等地进入成为釆购对象，因此资格审查工作务必严格认真。

实际操作中应注意以下几点：1）登记方必须是具备独立的法人资格并且能独立行使民事权利、独立承担民事责任的单位，尽量避免有某些公司的个别部门或不具备法人资格的分公司、办事处来进行供应商登记；2）《供应商登记表》应经登记单位盖章确认，登记的供应商名称应与印章名称一致，防止有某部门或分公司、办事处以大公司的名义登记，从而在有条件抽取供应商时占有利地位；3）供应商提供的产品和劳务范围应与其营业执照的经营范围相一致；其提供的产品或劳务尽量详细，为软件实现查询、抽取和筛选某一特定的产品或劳务提供依据，举例来说，如果选择销售X品牌计算机的供应商，而具有这种条件的供应商的记录中登记的仅仅是“计算机产品”，选择余地就十分有限。

规模化采购：集中采购与战略采购核心要素把控战略采购双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，有利于使采购方在长期合作中获得货源保证和成本优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。

2012年房企百强名单中，超过百亿规模的企业已有52家，其中100-200亿规模的占了30家，相较2011年多出9家。

可以预见，未来将有越来越多的地产企业迈入百亿军团，而随着企业规模扩大，资源整合能力的重要性愈加突显。

通过与多家百亿地产企业交流，发现这些企业在从数十亿向百亿规模发展的历程中，大部分都将规模化采购作为企业有效整合资源、建立集团化发展规模优势的关键管理手段。

通过规模采购和集中采购，不仅可以提高采购工作效率、降低开发成本，还能够提升产品品质，塑造企业品牌形象。

从阶段来说，集中采购有利于房企降低采购成本，提升品质和服务，是规模化采购的第一重境界；当房企规模进一步扩大，供应商资源进一步积累，可通过战略采购进一步打造房企核心能力，此时可谓房企规模化采购的第二重境界。

第一重境界：集中采购，六大环节有效落地以M企为例，经多年发展目前在全国有5个区域公司，同时开发的项目有十多个，企业规模已过百亿。

在采购业务管理方面，M企一直沿用企业成立初期的以单一项目为进度中心进行需求采购的业务模式。

由于采购管理方式与企业规模严重不匹配，采购管理已成为制约M企进一步发展的瓶颈。

M企采购业务面临的问题：按单一项目进行采购，采购数值小，导致供应商在价格、服务上的支持力度不强，无法达到整体利益最大化；重复性采购工作多（比如同一种材设A项目刚买完B项目又申请购买），加大了采购人员的工作量；项目层面，只关注低价（最低价中标原则），而忽视了与合作者建立互利互赢的战略伙伴关系；多城市、多项目同时运作时，采购人员现有编制不能满足对项目公司的支持，按现行程序必须增加人力，必然增高人力及管理成本，且资源无法得到充分使用；企业没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。