PMC生产运作流程

1、接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项（包括样品单与量试单），依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

2、物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

3、物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

4、设计变更物料

接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

5、紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

6、订单变更

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

流程图责任人工作要点记录备注说明设计部面辅料开发员;采购总监;生产副总设计部确定开发面辅料；采购参与面辅料供应商的筛选，并同步开拓展大货供应商及询价工作；采购部对符合起订量的面辅料进行订购以及签定板衣《订购合同》《面辅料开发目录表》；《面辅料确认书》；《采购合同》设计部将《面辅料开发目录表》一式五份提交给生产部商品副总签批货品订单提交给生产部《商品订单》生产副总、生产总监汇总商品订单，确认生产起订量《确认取消款》生管主任根据技术部提供的物料清单表结合商品订单数,编制《物料需求计划表》《物料需求计划表》采购总监根据《物料需求计划表》查核库存量，编制采购订单，询价、比价、议价并制定采购计划《采购计划表》《采购流程》生产副总比较《预算采购计划》与《采购计划》的差异，控制成本，确认实际《采购计划》采购总监根据《采购计划》进行采购，并根据OTT进度执行《采购合同》《物料订购表》、《物料回仓计划表》生产总监根据《物料回仓计划表》以及商品货期要求制定《每季生产交货排期表》《每季生产交货排期表》、《OTT进度表》品管主任品管部根据《物料检验规范》，检验进仓物料的品质《物料检验规范》、《验货报告》、《异常处理单》生产副总根据《每季生产交货排期表》比较《预估生产成本》与实际生产成本的差异，控制成本，并审批《生产排期》，审批加工费用及合同。《加工合同》物料仓主管根据品管部的《检验报告》、《收发料制度》及采购计划中的规格、数量、时间入仓。根据物料需求，分类按款备料，按照仓库发料程序及OTT发料期发放物料。《面辅料发放表》、《OTT排程控制表》、《收料单》生产总监控制生产进度，及时处理异常情况，确保货品按质按量按期进仓《加工厂生产进度表》品管部QC检验确认货品是否按质按量提交，如有异常情况，重新退回加工厂返执OK后再入仓.《货品检验流程》、《QC检验报告》、《生产品质异常处理确认表》成品仓对检验合格的货品进行清点并进行扫描进仓《仓库进仓单》生产运作管理流程

一、确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一

个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东

西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些

二线产品，如何做这些产品。

比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱

乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际

情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领

头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人

用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全

软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公

司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的

产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？

PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就

希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文

档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的

，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议

用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是

什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还

是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，

新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基

础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己

的定位和工作方向，无需再多费口舌。

总结：这个环节就是明确PMC能做什么。 二、确定公司的内外资源

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PMC管理怎样搞好生产规划?

工厂企业在开展精益生产管理法转型时，都是根据PMC管理对生产规划开展提升，进而更强的保持按时化生产制造的目地。那麼PMC管理怎样搞好生产规划?

一般，生产规划全是事先搞好下个月、下星期的规划，因为事前分配好工作，因而各部门能非常容易操纵生产制造成果。早在生产规划排程定案前，就将全部将会预估会产生的解决问题没了，因而能够省时省力并降低成本费。

一、日生产规划

而从收到订单信息到制成品交货正中间需要的時间，能够分配成一个日生产制造计划进度表，依据不一样的进展开展适度的调整，它关键包含下列好多个层面：

设计产品必须的時间，有的已提早设计方案好则无须考虑到。收到订单信息到原材料剖析必须的時间，购置原材料必须的時间， .

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原材料运送必须的時间，原材料拿货检测必须的時间，包含等候解决富裕的時间。生产制造必须的時间，制成品进行到交货提前准备時间。

二、周生产规划

周生产规划是生产制造的实际执行计划，其精确性应十分高，不然，无充足的時间开展调整和调节，周生产规划应在月生产规划和周交货方案基本上开展充足融洽，应充分考虑下列要素：

人力资源负载是不是能够充足适用，不可以得话，加班加点、倒班是不是能够处理。机械设备是不是准备好，其生产能力是不是能做到预订生产能力，若人力资源或设备没法做到，发业务外包是不是能够处理。

PMC管理单位在周生产制造计划书决策后，应在下列几层面有一定的准备：人力资源负载是不是有效，工作人员是不是合乎要求总数。设备是不是够了，其生产能力是不是迅速提高，有没有别的出现异常难题。工模、夹、夹具是不是充分准备，其质量是不是优良。