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能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
《能力素质模型管理手册》能力素质模型是一种根据个人能力和素质进行管理和评估的方法。
本手册旨在帮助管理者更好地了解和应用能力素质模型，在人才选拔、绩效考核以及职业发展等方面发挥指导作用。
第一章能力素质模型概述1.1 能力素质模型的定义能力素质模型是指将个人能力和素质分解为各个维度，并通过对这些维度进行量化评估和管理的方法。
1.2 能力素质模型的意义能力素质模型能够提供一个科学、客观的评估标准，帮助管理者更准确地识别人才，制定培训计划，合理安排工作任务，提高整体绩效。
第二章能力素质模型的建立2.1 确定组织核心能力组织核心能力是组织所需的核心技能和素质，对能力素质模型的建立至关重要。
2.2 分解核心能力指标将核心能力指标分解为具体的维度，例如技术能力、团队合作能力、领导力等。
2.3 设定评估标准根据每个维度的重要程度和对岗位需求的匹配程度，设定相应的评估标准，便于后续的评估和比较。
第三章能力素质模型的应用3.1 人才选拔通过能力素质模型，可以更加准确地评估候选人的能力和素质是否与岗位要求相匹配，提高招聘的准确性和效率。
3.2 绩效考核能力素质模型为绩效考核提供了明确的指标和参考依据，使绩效评估更加公平、客观，并能更准确地定位人才的发展需求。
3.3 职业发展能力素质模型可以帮助个人了解自己的能力和素质状况，找到自己的优势和劣势，并制定相应的职业发展计划。
第四章能力素质模型的管理要点4.1 员工培训根据能力素质模型的评估结果，制定相应的培训计划，帮助员工提升不足的能力和素质，提高整体绩效。
4.2 岗位匹配通过能力素质模型，将员工的能力和素质与岗位需求进行匹配，合理安排工作任务，提高员工的工作满意度和绩效。
4.3 绩效奖励根据能力素质模型的评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励，激励员工提高自身能力和素质。
第五章能力素质模型的优势与挑战5.1 优势能力素质模型能够提供科学、客观的评估标准，为组织的人才管理提供有力支持。
能力素质模型与能力素质词典能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。
►►►能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。
通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。
知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。
技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。
虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。
通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。
这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。
不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。
一、 知识部分知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。
一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量：► 学历与专业 ► 通用知识 ► 专业知识1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。
3、专业知识对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。
以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。
3.1 行政管理知识3.2 计划管理知识3.3人力资源知识，主要包括以下知识：A.工作分析；B.员工关系管理、人事档案管理、劳动法律法规；C.人员招聘与调配管理；D.培训管理；E.绩效管理F.激励与薪酬管理；G.组织管理、人力资源规划、职业生涯管理。
能力素质模型能力素质模型(任职资格体系)能力素质模型专题沟通二零零四年能力素质模型(任职资格体系)目录 1. 能力素质模型的目的 2. 能力素质模型库构建 3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型(任职资格体系)能力素质的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，世纪50年代后工具，开始在实践中不断予以总结，工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授世纪60年代哈佛的教授David McClelland首先提出能力素质的概念首先提出能力素质的概念，第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，未来获得成功的关键因素能力素质模型(任职资格体系)能力素质(Competence) 能力素质(Competence)的定义(1)是知识、技能及职业素养的整合；(2)与绩效有关联；(3)这些因素的整合引出的是及职业素养的整合；( ;(3 是知识、技能及职业素养的整合；(2 与绩效有关联；( ;(4 可观察的和可测量的行为；(4)并且是可以通过培训等手段得以提高Parry于1998提出Scott Parry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
通用能力素质模型
一、世界500强能力素质模型
同过对目前国际500强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下：
1.分析判断
1.1.分析能力
1.2.市场敏感度
1.3.创造能力
1.4.清晰的目的性
1.5.学习能力
1.6.结构化的思维能力
2.人际交往
2.1.领导力
2.2.沟通影响力
2.3.团队合作能力
2.4.客户服务能力
3.工作态度
3.1.开拓能力
3.2.诚信正直
3.3.职业化的行为
3.4.高效的工作能力
3.5.计划与自我管理能力
3.6.充满工作激情
二、能力素质模型描述
1.分析判断
1.1分析能力
1.２市场敏感度。
通用能力素质模型 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
通用能力素质模型
一、世界500强能力素质模型
同过对目前国际500强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下：
1.分析判断
1.1.分析能力
1.2.市场敏感度
1.3.创造能力
1.4.清晰的目的性
1.5.学习能力
1.6.结构化的思维能力
2.人际交往
2.1.领导力
2.2.沟通影响力
2.3.团队合作能力
2.4.客户服务能力
3.工作态度
3.1.开拓能力
3.2.诚信正直
3.3.职业化的行为
3.4.高效的工作能力
3.5.计划与自我管理能力
3.6.充满工作激情
二、能力素质模型描述
1.分析判断
分析能力。
能力素质模型精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------表6-1 远见卓识的行为表现 .............................................................175 表6-2 系统思考的行为表现 .............................................................175 表6-3 制订决策的行为表现 .............................................................176 表6-4 建设团队的行为表现 .............................................................177 表6-5 尊重和培养人才的行为表现 (177)表6-6 授权和指导下属的行为表现 (178)表6-7 激励实现的行为表现 .............................................................179 表6-8管理变革的行为表现 (179)表6-9 沟通和影响力的行为表现 ......................................................180 表6-10 计划和控制的行为表现 ........................................................181 表6-11绩效导向的行为表现 ..............................................................181 表6-12任务分配能力...................................................................... ...182 表6-13 影响力 ..................................................................... ...........183 表6-14 积极性 ..................................................................... ...........183 表6-15 判断能力 ..................................................................... ........184 表6-16 项目管理能力 ..................................................................... .184 表6-17 个人驱动能力 ..................................................................... .185 表6-18 关系网建立 ..................................................................... ....186 表6-19 专业学习能力 ..................................................................... .186 表6-20 团队精神 ..................................................................... ........187 表6-21 分析能力 ..................................................................... ........187 表6-22 创新能力 ..................................................................... ........188 表6-23 建立信任的能力 (188)表6-24 以客户为本 ..................................................................... ....189 表6-25 培训与发展他人的能力 ........................................................189 表6-26决策能力 ..................................................................... ........190 表6-27 组织内活动能力 (191)表6-28 自信 ..................................................................... ...............191 表6-29 展望力 ..................................................................... ...........192 表6-30 激励和关心下属 (192)---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------表6-31 督导能力 ..................................................................... ........193 表6-32 预期应对能力 ..................................................................... .194 图6-1 能力素质库 ..................................................................... ......195 表6-33 核心能力素质模型数据库 ....................................................195 表6-35 销售胜任能力模型样例 ........................................................230 表6-36销售胜任能力行为样例 ........................................................231 表6-37销售胜任能力360度反馈调查问卷 (232)表6-38 领导和管理胜任能力模型 ....................................................234 表6-39 财务工作人员的胜任能力模型 (234)表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型 (235)表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型 (238)表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型 .................................................240 图6-1 能力素质库 ..................................................................... ........242 图6-2 能力素质图 ..................................................................... ......242 图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型 (244)图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 (244)图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例 (246)图6-6 能力素质模型更新流程图 ......................................................248 表6-43 能力素质模型数据库制定/更新流程表 . (248)表6-44 能力素质模型数据库使用说明 (248)表6-45 员工考核管理流程表 ...........................................................249 表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表 . (250)表6-47 个人绩效评估表填表说明 ....................................................252 表6-48 评估打分标准表 (254)表6-49 评估级别建议表 (254)---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------表6-1 远见卓识的行为表现级别行为表现(1)关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题(2)制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望A (3)以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进(4) 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施B N/AC(1)关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势(2)有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望C (3)以激情鼓舞部门成员向目标前进(4)对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃(5)组织员工共同建立积极有效的工作模式D N/A(1)学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践E (2)寻求改进现有团队工作的做法(3)预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2 系统思考的行为表现级别行为表现(1)针对环境的改变而重新组合公司的资源(2)以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A (3)考虑自身决策对组织和社会的影响(4)预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革B N/A---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(1)联合相关部门共同制定更出色的解决方案(2)合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源C (3)考虑自身决策对组织的影响(4)在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益(5)分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A(1)综合考虑工作中每个环节的逻辑关系(2)预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E (3)考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响(4)摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务(5)学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致表6-3 制订决策的行为表现级别行为表现(1)能作出涉及较高风险的重大决策A (2)根据需要在很有限的信息下能够作出决策(3)在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A(1)必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持(2)在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” C (3)在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任(4)有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策D N/A(1)根据预先设定的程序制定日常决策(2)获得和利用必要的信息以作出决策E (3)定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可(4)根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级(5)能描述有效决策所需的步骤---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------表6-4 建设团队的行为表现级别行为表现(1)确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责(2)乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 A (3)培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围B N/A(1)尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献(2)向团队成员及时提供帮助和支持C (3)经常向团队提供反馈意见(4)管理和改进团队的工作方式(5)关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A(1)乐意听取不同的意见和建议(2)把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E (3)与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息(4)鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表6-5 尊重和培养人才的行为表现级别行为表现(1)提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能(2)建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 A (3)以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助(4)及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------B N/A(1)确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息(2)指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战(3)有效地开发和利用团队成员的潜能 C (4)秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学(5)积极为员工创造学习成长的机会(6)乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 DN/A(1)鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性(2)敏感地发现下属需要的帮助 E (3)向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力(4)追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表6-6 授权和指导下属的行为表现级别行为表现(1)引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致(2)引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A (3)以身作则，培养公司成员对工作的责任感(4)使自己身边聚集有能力的人B N/A(1)通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率(2)帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C (3)清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复(4)确保团队有适当的权限从事授权的工作D N/A(1)倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑E (2)利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作(3)在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------但需对团队的结果负起责任(4)包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7 激励实现的行为表现级别行为表现(1)能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A (2)能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议(3)能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A(1)能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次(2)能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C (3)能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响(4)能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响D N/A(1)了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异E (2)能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响(3)能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异表6-8管理变革的行为表现级别行为表现(1)居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感(2)仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 A (3)在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突(4)坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益B N/A---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------(1)主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序(2)集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 C (3)在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现D N/A(1)积极响应管理变革，踊跃参与活动 E (2)学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表6-9 沟通和影响力的行为表现级别行为表现(1)清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点(2)打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A (3)运用有力的事例论证说服他人接受新的想法(4)关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A(1)有说服力地表达自己的观点(2)熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C (3)通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识(4)以身作则，实现终身学习和知识分享D N/A(1)熟练运用口头和书面的沟通技巧(2)在不同场合能树立自己适当的形象 E (3)以开放的心态接纳各种不同的声音(4)公私分明，不计前嫌，以德服人---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------表6-10 计划和控制的行为表现级别行为表现(1)准备和实施长期和短期的公司战略计划(2)收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A (3)使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率(4)高效地管理内外部各种影响因素/力量(5)勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A(1)制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排(2)有效平衡工作的质量、成本和时间(3)持续性地考核工作进展，及时修正工作计划C (4)排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距(5)分析和确定问题并提出合适的解决方案(6)创造性地运用一些可用的资源和方法(7)能够承受内外部压力，保持团队的士气D N/A(1)制订团队工作计划和工作目标(2)定义工作任务并分配和控制工作任务(3)在规定的时间内提交高质量的工作成果 E (4)建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距(5)通过一定的帮助发现和解决问题(6)对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A (1)通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------(2)基于潜在的经济和社会效益进行决策(3)运用创新的管理机制实现挑战性的目标(4)有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效(5)领导实施有效的绩效管理体系B N/A(1) 设定和与他人沟通清晰的中期(季度/半年)目标(2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效C (3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值(4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题(5) 勇于挑战风险D N/A(1)设定和与他人沟通清晰的短期(月度)目标(2)跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题E (3)确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案(4)成功地完成大部分的工作任务(5)适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力:为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提可以将个人从常规事制定可测量的员工绩告诫失败的后果或定出的需求和要求明确、具务中解脱出来，进行更有效的优良标准期预测的好处，采取措施体价值的或长远工作的考根据被大家接受的标提高绩效问题提出要求时提供清晰虑;系统明确地分配常规准和目标，进行检查并反采取明确的行动或坚的目标和具体的参数工作细节馈进度定的立场解决绩效问题，能检查员工是否知道在分配工作和从别人进行一致性的交流以保证制订出可行性计划组织对他们的期望那里接受工作时要坚定、提供高质量的产品和服在适当时候，有效运用自信(如:对于不合理的务纪律/惩处制度---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------要求要勇于说“不”)表6-13 影响力影响力:说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事实;通过指出他们的顾虑运用新的宣传方式吸通过第三方或专家施呈现合理的、准备充分的以及强调共同利益说服引听众加影响。
能力素质模型白皮书目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。
但是它们与行为表现的关系又不同。
职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。
这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。
1.2能力素质的分类通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。
其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。
另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。
有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。
一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。
1.3什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。
推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
第二节 能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1人力资源管理整体框架安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。
人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。
包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。
其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。
而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。
第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。
包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。
第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。
企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。
经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。
以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。
而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。
人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。
能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：➢企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。
➢企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。
➢针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。
在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。
在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。
➢ 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。
➢ 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。
通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。
➢ 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。
下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。
2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 ❑企业战略决定能力素质模型在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。
进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。
这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。
务 力 的能力人的 力素命、略、价值观❑能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。
当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。
因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。
❑能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。
同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。
因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。
上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。
第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。
因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。
第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。
在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。
第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。
针对差距，设计员工能力素质的发展计划。
设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。
第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。
以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。
并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。
在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。
四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。
能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。
在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。
