能力素质模型评价一览表1讲解

某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。

认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

个人能力评分表
评分标准
本评分表旨在评估个人的能力和技能水平。

评分标准如下：
评分表
请根据个人的实际表现，以1至5的等级进行评分。

其中1表示能力较差，5表示能力出色。

总结
通过对以上能力的评分，可以了解个人的优势与不足之处，并为进一步提升个人能力制定发展计划。

请根据实际表现进行评分，评分越高代表个人在该能力项上的水平越高。

评分结果应该真实准确地反映个人能力水平，以便做出合适的发展决策。

注意：评分结果仅用于个人能力评估和发展参考，不作为晋升、奖励或处罚的依据。

大学生综合能力评价模型考察了大学生综合能力的评价问题，将大学生能力划分为7个方面。

用属性综合评价法讨论不定层次综合评价问题，针对评价大学生综合能力的因素较多，且某些因素又分为若干个子层和子因素这一特点，采用多层属性综合评价法来解决上述综合能力评价问题，从而达到不定层次评价与分层评价和总体评价的自然衔接。

属性综合评价系统置信度准则评分准则能力评价体系1引言大学生的综合能力，是高校人才培养的重要指标。

因此，合理、有效地评价大学生的综合能力是至关重要的，本文立足于前人的思想方法和研究成果，建立了一个大学生综合能力评价模型。

本文用属性综合评价法讨论不定层次综合评价问题，并针对评价大学生综合能力的因素较多，而某些因素又分为若干个子层和子因素这一特点，采用多层属性综合评价法来解决上述综合能力评价问题，从而达到不定层次评价与分层评价和总体评价的自然衔接。

2大学生综合能力评价指标体系及指标权重2.1能力评价指标体系结合当代大学生自身的特点和社会各行业对大学生的具体要求，建立大学生综合能力的评价指标体系如下：（1）已掌握的品质储备I1（理论知识储备I11，实践经验储备I12）（2）学习能力I2（文化知识学习能力I21，获取信息和经验的能力I22，自学能力I23，学习的积极性和主动性I24，对错误的纠正I25）（3）生理素质能力I3（具体官能情况I31，免疫能力I32，身体协调性I33，神经反应速度I34）（4）生活能力I4（管理能力I41，自律能力I42，自立能力I43，适应环境的能力I44）（5）心理及思想素质能力I5（创新思维I51，对意外事件的承受能力I52，自制力I53，情绪自我调节能力I54，自信心I55，对理想和现实的态度I56，思想品德健康状况I57，上进心I58，性格和气质I59）（6）实践能力I6（动手能力I61，竞争能力I62，决策能力I63，知识运用能力I64，团队精神和组织能力I65）（7）交际能力I7（语言表达能力I71，书面表达能力I72，人事处理能力I73，沟通能力I74，说服能力I75）2.2能力评价指标权重由于各项指标的作用有所差别，所以对各指标分别赋予权重：Im的权重值为ωm，满足0≤ωm≤1且∑7m=1ωm=1；Iml的权重值为ωml，满足0≤ωml≤1且∑Kml=1ωml=1；其中，Km表示Im的下层指标个数。

能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。

一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。

在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。

如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。

司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。

然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。

行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。

在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。

司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。

通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。

既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。

为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。

我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。

还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。

我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。

能力素质模型评价一览表1能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表4－1 成就向导的评量图4－2 关于次序及品质的评量图4－3 主动评量图4－4 资讯收集评量图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量图5－2 顾客服务导向（CSO）评量图6－1 冲击与影响（IMP）分级表图6－2 组织知觉力（OA）评量图6－3 关系建立（RB）评量图7－1 培养他人（DEV）评量图7－2 命令（DIR）评量图7－3 团队合作（TW）评量表4－ 1 成就向导的评量返回首页等级行为描述A．激励成就行动的强度与完整性A.-1 不符合在工作上的标准。

在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。

如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。

在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。

A.0 只专注在工作上。

虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。

A.1 想要把工作做好。

想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。

偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。

A.2 工作符合其他人的标准。

工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3 设立自己衡量优异的标准。

使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。

例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。

A.4 持续不断地改善绩效。

改变系统上和工作的方法，以改善绩效。

（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。

A.5 设定挑战的目标。

设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。