青岛啤酒的战略管理

青岛啤酒市场营销战略分析青岛啤酒是中国知名的啤酒品牌，该品牌在青岛市场以及全国范围内都有着广泛的知名度和市场份额。

然而，在竞争激烈的啤酒市场中，青岛啤酒需要制定合适的营销战略以维持和扩大其市场份额。

以下是对青岛啤酒市场营销战略的分析和建议。

1. 品牌价值宣传：青岛啤酒作为中国最知名的品牌之一，应该进一步加强品牌的宣传，提升品牌价值和影响力。

可以通过广告、媒体报道、赞助体育赛事等方式来增强品牌形象。

2. 产品差异化：在激烈的市场竞争中，产品差异化是吸引消费者和树立品牌优势的重要手段。

青岛啤酒可以通过推出不同口味或包装的产品线，满足不同消费者的需求。

同时，注重产品的品质和口感，确保产品的稳定性和持久的口碑。

3. 渠道拓展：青岛啤酒可以通过与各大超市、便利店、酒吧等渠道合作，扩大产品的销售覆盖面。

另外，可以考虑开设自有的品牌体验馆，提供产品展示和消费者体验，增加品牌曝光和产品销售。

4. 线上营销：随着互联网的飞速发展，线上营销已经成为品牌推广的重要手段。

青岛啤酒可以通过社交媒体、电子商务平台等渠道进行线上推广和销售。

在线上营销中，可采用互动、创意等方式吸引用户关注，提升品牌知名度。

5. 活动营销：青岛啤酒可以通过举办不同类型的活动来吸引消费者，增强品牌的活力和吸引力。

如参与啤酒节、举办派对或推出赛事活动等，与消费者互动并营造良好的消费氛围。

总的来说，青岛啤酒在市场竞争中需要注重品牌宣传、产品差异化、渠道拓展、线上营销以及活动营销等方面的营销策略。

通过综合运用这些战略，可以增加品牌曝光度、提高销售额、巩固市场地位，并进一步扩大市场份额。

青岛啤酒作为国内知名的啤酒品牌，一直以来都在啤酒市场中占据着重要的地位。

然而，随着中国经济的快速发展和消费水平的提高，啤酒市场竞争日益激烈，青岛啤酒需要不断调整和优化市场营销战略以保持其竞争力。

首先，品牌价值宣传是青岛啤酒的首要任务。

品牌价值的宣传能够提升消费者对品牌的认知和认可度，增加品牌内涵。

青岛啤酒扩张战略的五大经验从1997年开始，青啤公司以“高起点发展，低成本扩张”战略加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到260万吨以上，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强”的目标。

诸多经济界专家，对青岛啤酒的扩张模式给予了高度评价。

专家们总结了青岛啤酒的扩张战略五大经验：一、抓住了千载难逢的购并良机。

国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产销量最低200万吨，增加到近300万吨。

这反映了一种世界范围内的大趋势。

国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90%都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90%以上出现了巨额亏损，开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。

这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。

应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有出现，推后几年就会失去。

要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。

同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。

啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又影响新鲜度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。

青啤的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。

只有这种“圈”多起来，青啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。

二、形成了一套较为完备的扩张风险防范机制市场布局风险防范：必须符合市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾四条原则；品牌风险防范：使用当地品牌，加上“青岛啤酒系列酒”字样，这样，既可以发挥青岛啤酒的品牌影响力，又可以在一个品牌出现问题时，不影响主品牌和其他品牌；财务风险防范：从集团选派财务总监，实施收支两条线。

青岛啤酒战略分析目录一、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力"分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年（清光绪二十九年)。

当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。

企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt。

—Ges。

，Tsingtau.)建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒.在上海、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。

当时,产品质量就很出色。

据日本田原之次郎所著《胶州湾》一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖.”1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司,募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策,以“名牌带动"式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。

对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式,用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念.在漫长的100多年发展历程中,青岛啤酒厂积累了丰富的经验;在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。

因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。

1963年4月在全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年两次获得国家质量金质奖。

青岛啤酒新战略（一）中国啤酒市场格局中国啤酒工业经过近10年每年以20％-27％幅度递增的高速发展，1996年全国年总产量为167万0吨，消费总量达1562万吨，连续4年成为仅次于美国的世界第二大市场；人均年消费量13公斤左右，虽不足世界水平的1/2，但在一些啤酒生产代表城市如青岛、杭州、宁波、沈阳、大连，人均啤酒消费量却高110公斤，市场消费潜力巨大。

（见图6-2所示。

）图6-2 中国啤酒10年发展但是，中国啤酒市场总量虽大，在分布上却呈现出区域化、割据化特征。

全国共有近800家啤酒企业，平均每家企业的年产量仅有两万吨，其中5万吨以上的不过80多家，而年产量达20万吨的企业仅有8家。

名区域的市场供需基本平衡；尤其是消费往往对本地品牌具有高度忠诚，因而非常容易自我封闭，不利于跨地域、全国性品牌的形成，将一个全国大市场割裂为一个个自产自销的区域小市场。

中国啤酒市场的另一个重要发展趋势是由于国际品牌纷纷在国内合资建厂而导致的"国内竞争国际化"。

品牌杂乱，各自为战，必然给本国市场已趋于饱和的欧美啤酒商以可乘之机。

尤其是中国已经成为目前世界上发展潜力最大的啤酒消费市场。

因此，众多国际大啤酒集团纷纷通过技术设备输出、商品输出、资本输出、甚至品牌输出的途径在中国抢滩登陆，国内啤酒市场已成为国际啤酒大战的烽火台。

1996年，国内的外资啤酒企业已达92家（其中独资企业6家），占国内啤酒企业总数的15.6％；其中5万吨以上的外资啤酒企业就有63家，占全国5万吨以上啤酒企业总数的比例高达75％；外资啤酒企业1996年总产量为512万吨，已经占国内总产量的30.5％。

林林总总的洋啤酒充溢国内市场，已经悄然改变了啤酒业长期存在的"兄弟相争"的竞争格局。

（见图6-3所示。

）图6-3 1997年中国啤酒市场份额：青岛啤酒面临双重压力作为中国唯一的全国销售品牌，青岛啤酒正处于一种被全面包围的"内忧外患"境地--内有800多家上千种国内品牌在中、低价位的区域竞争，外有90多家已经在国内合资的国内著名品牌在高档价位的正面进攻。

【精品】青岛啤酒战略管理分析青岛啤酒作为中国啤酒行业的佼佼者，一直以来坚持实行科学的战略管理，不仅在市场占有率以及品牌知名度上获得了非常显著的成绩，而且在品牌价值、创新力、管理水平等方面也取得了极高的评价。

下面将对青岛啤酒的战略管理进行分析。

青岛啤酒主张的品牌战略是“集中”战略。

在品牌战略上，青岛啤酒始终坚持以高质量、高品位、和时尚、年轻等诉求创造以满足消费者口味为核心的品牌形象，与此同时，还采取了多元化产品策略，包括推出多个系列的啤酒品牌、多种口味的整箱啤酒以及橱窗装、友谊装等形式的啤酒，来满足消费者的多样化需求，强化品牌竞争力。

在产品研发战略上，青岛啤酒创新不断，追求技术创新和品牌创新双管齐下，实现了多品牌、多产品的战略布局。

同时，青岛啤酒还大力发展高端啤酒业务，推出“青岛1903”、“貔貅”等高端啤酒产品，为青岛啤酒开拓更广泛的市场领域。

青岛啤酒提倡的渠道战略是“立体式渠道”。

在渠道战略上，青岛啤酒采取了多种渠道终端的方式，包括餐饮、超市、便利店、酒店等多种渠道，以满足不同消费者的需求。

此外，青岛啤酒还推出了无人值守的自动售货机，通过与线下渠道网络的配合来提升品牌服务质量。

在市场营销战略上，青岛啤酒注重创意营销、口碑营销以及活动营销等，其中创意营销是青岛啤酒的品牌形象和品牌形象建设的重要手段。

青岛啤酒也曾多次通过赞助活动来提升品牌知名度。

例如，曾赞助过北京奥运会和慕尼黑2006年冬季奥运会，并且一直是国家足球联赛五年的赞助商。

最后，在人力资源战略上，青岛啤酒注重人才的招聘和管理。

青岛啤酒的人力资源管理体系比较透明，并在全国范围内推行实施了一系列高端职业培训计划，培养了一批专业化、现代化的管理人才，不断提升企业的综合运营水平。

总之，青岛啤酒通过科学的战略管理和战略执行，以全面的战略布局和组织体系，加强了品牌建设和品牌价值的提升，增强了市场竞争力，实现了业务的持续增长，顺利地实现了企业战略的成功。

青岛啤酒品牌发展战略【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）青岛啤酒品牌开展战略酒业巨头位置将不会发生根本改变。

随着啤酒行业整合力度的加大，各主要啤酒生企业的竞争正在向全方位、高层次开展，尤其表达为品牌的竞争。

今后国内主要大啤酒企业将利用资本和规模的实力继续进行着合纵连横，而目前零散的区域品牌将啤酒业巨头竞相争夺的目标。

各啤酒品牌加大渠道投入，提升销量和市场占有率从全国啤酒行业的竞争格局看，无论是第一梯队的青啤、华润雪花、燕京还是珠啤、重啤、哈啤、金星为代表的第二梯队，都加大了在各自渠道市场的投入，以花为代表的啤酒企业加强了对基地市场终端控制力度及渠道垄断，以实现其产品结优化及利润增长。

国内啤酒市场目前根本上呈地域性分布，各自独霸一方:东北有润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑、重啤，南部有珠江，中部有金且青啤、燕京、华润在东北、北京、西南等市场上己经形成短兵相接之势。

伴随着基地市场的稳固和市场份额的进一步集中，市场洗牌的速度会越来越快惨烈的竞争更有利于整个啤酒行业的良胜开展，行业的前景也会愈来愈明朗化。

由中国地大物博，人口众多，且地域优势明显，地方品牌消费日渐突出，形成了以青雪花、燕京为一线品牌，二线以金星、珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨、漓泉、汉斯、河等为强势品牌的格局，在各自的区域和辐射半径中发挥着各自的优势。

至于目300家啤酒厂家中众多的三线、四线品牌，再经过假设干年的整合后，这些品牌将会为人们记忆中的品牌。

竞争日趋国际化，而国际啤酒资本的整合也引发了我国啤酒行业格局变动我国市场经济的开展和政府职能的转变为国际资本进入国内啤酒行业提供了松的外部环境。

国际资本对国内啤酒行业的渗透也使国内啤酒市场显现出“蝴蝶应〞，主要表现为国际啤酒资本的整合也同时能引发我国啤酒行业竞争格局的变动今年以来英博对AB的要约收购，AB与青岛啤酒的分手就对国内的啤酒市场产生大的震动，而嘉士伯和喜力联手收购纽卡斯尔就对我国西部市场格局产生一定冲击出于对国内啤酒企业的保护，国家商务部曾发布了英博和AB合并的限制性条款，强了对国际资本运作的监管力度;日后大规模企业之间的股权变动将愈发困难。

青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。

青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。

本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。

青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。

首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。

这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。

其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。

产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。

市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。

运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。

通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。

第三，青岛啤酒注重组织实施战略。

青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。

同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。

最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。

青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。

通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。

青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。

首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。

其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。

组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。

最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。

青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。

但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。

因此，青啤仍处在粗放式经营时代。

【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。

〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。

最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。

1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。

遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。

1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。

直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。

1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。

〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。

青啤的变革时代正式拉开帷幕。

1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。

其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。

最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。

东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。

青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。

1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。

青啤－－品牌战略三步曲自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。

2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。

百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。

从“品牌渗透”到“品牌整合”我国啤酒市场的区域性特征明显。

当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。

但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。

这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。

从“金字塔”到“有限品牌”纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。

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青啤战略成本管理介绍
青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，本站为大家整理了青啤战略成本管理介绍的相关介绍，以下是具体详情：
 青啤战略成本管理介绍
 近年来，受国际金融危机以及人.民.币汇率上升、购买力下降的影响，致使我国企业所面临的环境变化在时间和空间上都极度压缩，正在经受严峻考验。

在经济转型的新时期，面对市场环境的变幻莫测、全球竞争的加剧，企业为了提高自己的市场占有率和顾客满意度，不得不以战略的眼光看问题。

随着物价飞涨，各种要素成本上升，成本问题则成了企业变革的重中之重。

企业要想在风云动荡的市场竞争中立于不败之地，就必须以长远的眼光看问题，将战略思想融入成本管理模式之中，进行战略成本管理，获取稳定的竞争优势，实现成本与竞争的双赢。

 传统成本管理VS.战略成本管理
 20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。

战略管理专家波特(1980)对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。

所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识
1。

青岛啤酒某市场营销战略研究与分析青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌，拥有长久的历史和广泛的市场份额。

本文将对青岛啤酒的市场营销战略进行研究和分析。

一、品牌定位青岛啤酒的品牌定位主要是高端啤酒市场。

其以优质的原材料、独特的工艺和传统的酿造技术，在市场上建立了良好的信誉和形象。

青岛啤酒注重品质，以天然、纯正和卓越的口感吸引消费者，同时传递出时尚、自信和充满活力的品牌形象。

二、市场切入策略青岛啤酒在市场切入方面主要采取差异化竞争策略。

通过高品质的产品和独特的味道，青岛啤酒成功地与其他啤酒品牌区分开来，形成了自己独特的市场定位。

此外，青岛啤酒还注重对消费者需求的洞察，不断推出符合消费者口味的新产品，并通过广告和宣传活动加强品牌的知名度和影响力。

三、市场推广策略青岛啤酒在市场推广方面采取了多种策略。

首先，青岛啤酒通过大规模的广告宣传和促销活动增强了品牌的知名度和认可度。

在电视、报纸、户外媒体等渠道上频繁出现的广告，使消费者对青岛啤酒的印象深刻。

其次，青岛啤酒注重在大型活动和赛事上进行赞助，通过与体育和文化活动的结合，提升了品牌的形象和价值。

此外，青岛啤酒还通过利用社交媒体和在线渠道与消费者进行互动，增加品牌与消费者之间的接触和亲近感。

四、渠道经营策略青岛啤酒通过多种渠道进行销售，包括超市、酒吧和便利店等。

针对不同销售渠道，青岛啤酒采取了不同的经营策略。

在超市销售渠道上，青岛啤酒注重产品的陈列和展示，通过引人注目的促销活动和优惠措施吸引消费者。

而在酒吧和夜店销售渠道上，青岛啤酒注重与目标消费者的互动，通过赞助活动和推广活动增加与消费者的接触。

综上所述，青岛啤酒通过品牌定位、市场切入策略、市场推广策略和渠道经营策略等综合手段，成功地在市场中占据了一定的份额。

然而，随着市场竞争的加剧，青岛啤酒还需不断创新和改进，以满足消费者不断变化的需求，保持竞争优势。

五、产品创新和品质保证青岛啤酒注重产品创新和不断提升品质，以满足消费者对新鲜和高品质啤酒的需求。

企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。

1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。

1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。

自此实施了长达5年的大兼并战略。

2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。

2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。

2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。

管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。

形成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。

集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。

图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。

总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。

如图4-2中上部区域所示。

其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。

在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。

营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。

制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。

并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。

区域事业部管理,如图4-2中部区域。

青岛啤酒战略管理分析报告正文.doc青岛啤酒战略管理分析报告引言篇第二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制定并实施企业的发展战略。

在此，企业就必须经历战略分析、战略选择战略实施这一个完整的过程。

在这些步骤中，战略分析是基础和关键的步骤，人说“一天之计在于晨”，“好的开始是成功的一半”，因此，战略分析在企业战略管理活动中拥有着举足轻重的地位。

企业战略分析就是要对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响和影响方向。

对于青岛啤酒这一个拥有着百年历史的啤酒行业的“龙头”大企业的战略分析，我们严格遵循“实际、有据、现实、具体、创新”的原则，从企业的背景、使命、内部环境、外部环境几个大的方向去进行全面的了解和分析，最终，以了解青岛啤酒的财务状况、外部机会与威胁、内部优势与弱点、竞争企业和企业现行的战略和目标等内容。

关键字：青岛啤酒、背景、内部环境、外部环境、战略背景篇一、行业背景2002年，中国啤酒产量达到2386万吨，初度跨越美国成为世界第一啤酒出产大国。

此后，中国啤酒销量持续8年连结世界第一位。

2009年，中国啤酒产量为4236.38万千升。

2010年上半年啤酒行业共完成啤酒产量2118 万千升，比往年同期增添了4.77%，中国啤酒业已成为世界啤酒市场增添最快、产销量最大的国家。

在国内还没有哪个行业像啤酒业这样：产量持续8年名列世界第一，并齐集了几乎所有跨国巨子。

但有活力的市场必定意味着激烈的竞争，在竞争中中国啤酒企业既存在着优势，也存在着劣势。

如下图所示：二、关于青岛啤酒（一）简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。