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北大光华管理学院考研辅导班课程笔记汇编各位考研的同学们，大家好！我是才思的一名学员，现在已经顺利的考上北大管理学院，今天和大家分享一下这个专业的笔记，方便大家准备考研，希望给大家一定的帮助。
External diseconomies 外部不经济指生产或消费给其他人造成损失而其他人却不能得到补偿的情况。
例如，钢铁厂排放的烟雾及含硫气体损害当地人的财产和健康，但受害者并不能得到补偿。
污染是一种外部不经济。
External economies 外部经济指生产和消费能给其他人带来收益而其他人却不必进行支付的情况。
一个企业雇用了安全保卫，使得小偷不敢在附近社区活动，这就为居民提供了外部的安全服务。
外部经济与外部不经济通常被统称为“外部性”（externalities）。
External variables 外部变量同外生变量（exogenous variables）。
Externalities 外部性对他人产生有利的或不利的影响，但不需要他人对此支付报酬或进行补偿的活动。
当私人成本或收益不等于社会成本或收益时，就会产生外部性。
外部性的两种主要的类型是外部经济和外部不经济。
FFactors of production 生产要素生产性投入，如劳动、土地和资本。
生产商品和服务所需的资源，也称“投入”（inputs）。
Fallacy of composition 合成谬误一种认识错误，认为对个体成立的情形，对于群组或整个系统也同样成立。
Federal Reserve System 联邦储备系统美国的中央银行（centra bank）。
Fiat money 法定货币没有内在价值（intrinsic value），但被政府法定为有效的货币，如当今的纸币。
只有在公众相信它会被接受时，法定货币才会生效。
Final goods 最终产品旨在最终使用而非转卖或进一步加工的商品。
（参见“中间产品”，intermediate goods）Financial economics 金融经济学经济学的一个分支。
第一讲赚钱为什么越来越难在中国，许多曾经辉煌一时的企业家经营的企业在目前已是举步维艰，有些企业甚至濒临破产；许多企业虽然经过多年经营，但总也长不大。
这些现象成为长期困扰企业家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了许多解决方案。
本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这类问题的方法。
暴利时代及其终结在改革开放初期，中国企业曾经经历了一个高利润时期，但是与过去相比，当前中国企业获取利润却越来越难。
（一）中国企业的暴利时代在改革开放之初，中国企业的暴利时代具有三大特征：1.新旧体制交替形成真空地带改革开放标志着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体制被打破，新的体制还没有完善，因此形成了一个真空地带，为企业家的操作提供了无限的空间，从而使得企业能够很容易就获得大量超额利润。
2.存在一个人才无竞争领域在改革开放初期，一批以待业青年等为主体特征的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们虽然没有超凡的胆魄和远见的卓识，但因为他们没有更好的工作，经商成为迫不得已的选择。
而社会精英阶层，如公务人员、专家教授、国营单位职工又不屑与商人为伍，因此这些参与到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争对手，所以容易获利。
3.市场存在巨大的空白那时我国处于短缺经济时代，市场上什么商品都缺，短缺经济造成了巨大的市场需求，只要有产品就不愁卖不出去。
例如三株口服液一年的销售额为80个亿，“言神”喉宝液、505神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这类产品都不怕没有市场。
以上三个特征共同构成了暴利时代，在那样的时代，企业家们根本不需要具备超凡胆魄、远见卓识，都能很容易得到超额利润，并在非常短的时间里使企业快速成长。
（二）暴利时代的终结但暴利时代不可能永远存在，1993年的国民经济宏观调控标志着暴利时代的终结。
1.体制真空地带不复存在随着改革开放的深入，新的体制逐渐规范和完善，不再存在体制的真空地带，利用体制的空白谋取超额利润的条件丧失了。
光华金融——北大光华管理学院金融学考研笔记解析各位考研的同学们，大家好！我是才思的一名学员，现在已经顺利的考上北大管理学院，今天和大家分享一下这个专业的真题，方便大家准备考研，希望给大家一定的帮助。
40、优势策略（Dominant strategy）不论其他局中人采取什么策略，优势策略对一个局中人而言都是最好的策略。
41、双头垄断（Duopoly)双头垄断是指有两个卖主这样一种市场结构。
古诺模型，以及其他模型中都涉及双头垄断。
42、经济效率（Economic efficiency）经济效率是指这样一种状况，所进行的任何改变都不会给任何人带来损失而能增加一些人的福利。
这样一种状态就是经济的有效率状况（或者帕累托效率或帕累托最优）。
43、经济利润（Economic profit）经济利润是指厂商的收益与它的成本之差，后者包括从最有利的另外一种厂商资源的使用中可以获得的收益。
44、生产的经济区域（Economic region of production）生产的经济区域是指等产量线斜率为负的投入品组合。
没有一个厂商会在等产量线斜率为正的点上运行，因为在这种点上总会有一种投入品的边际产品为负。
45、经济资源（Economic resource）经济资源是指一种稀缺的、要求一个非零价格的资源。
46、范围经济（Economies of scope）范围经济是指由厂商的范围而非规模带来的经济。
只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。
47、有效市场假说（Efficient markets hypothesis）根据这一假设，投资者在买卖股票时会迅速有效地利用可能的信息.所有已知的影响一种股票价格的因素都已经反映在股票的价格中，因此根据这一理论，股票的技术分析是无效的。
（这个假设有三种形式。
）48、财富状况（Endowment position）财富状况是指消费者每年的收人。
战略思维姜宝军课堂笔记本书作者有两位。
奈尔伯夫，在耶鲁大学教授博弈论和政治决策的课程，经常为《华盛顿邮报》和《纽约时报》等媒体撰写关于策略问题的文章。
同时，他还运用策略思维为麦肯锡公司提供决策咨询。
迪克西特，在普林斯顿大学教授博弈论和商业决策课程，同时研究国际贸易中的策略行为。
关于本书这是一本讲博弈论的经典书，源于迪克西特教授在普林斯顿大学开设的相关课程。
这本书没有数学计算，而是通过大量有趣的案例，帮我们理解博弈论。
同时，这本书还提供了几种有用的决策思维，帮你做出更好的选择。
核心内容一、在轮流出招的博弈中，应该采取什么策略？二、如果双方同时出招，应该采取什么策略？三、怎样防止对手预测我们的行为，我们应该怎么影响对手？四、怎样跳出囚徒困境，用策略思维来维护共同利益？博弈论这个词听起来好像有点抽象，我先给你举个例子。
比如，你的公司推出了一款新产品，要进入一个新市场，但是这个市场已经被另一家公司垄断了，这时候你该怎么办？你可能会说，我的产品质量好，价格便宜，优势很明显，我强行进入这个市场行不行？答案是，不行。
在竞争中，你不能只管自己，还必须考虑对手会采取什么策略。
如果对手跟你打价格战，比着降价，要把你的公司拖垮，那你在进入市场前就得充分考虑各种情况，做好应对的方案。
那怎么才能知道对手是怎么想的呢？这就要用到博弈论了。
博弈论就是研究互动决策的学问。
也就是说，在博弈过程中，你在做自己的决策的时候，一定要考虑到别人的决策。
博弈论在政治学、经济学、军备竞赛甚至进化生物学里都有很广泛的应用。
著名经济学家何帆评论说，这门学问虽然需要用到很复杂的数学，但是核心观点却简单清澈。
这期音频为你分享的这本《策略思维》，就是一本关于博弈论的经典入门书。
别的研究博弈论的书有很多专业术语和数学计算，但这本书没有这些，而是通过大量有趣的案例帮我们理解博弈论。
同时，这本书还为我们提供了几种非常有用的决策思维，这些思维能帮你在日常生活中做出更好的选择。
战略：从思维到行动（北大光华管理学院）目录第1章战略与战略管理第1节战略与战略思维第2节战略管理的过程第3节战略管理的作用及应注意的问题第4节战略决策者的素质参考文献第2章战略思维：理性分析与商业直觉的平衡第1节战略思维的基本过程模型第2节问题的识别与感知水平第3节确定问题边界与构建分析模型第4节构建分析模型、战略推断及检验第5节一个结构化的决策分析实例本章小结参考文献第3章期望与目标：战略的驱动与归宿第1节愿景与战略目标第2节使命与责任第3节愿景、使命、战略目标制定应注意的问题第4节为什么需要愿景、使命、战略目标？第5节古巴导弹危机与三鹿奶粉事件：企业社会责任的再讨论本章小结参考文献第4章外部环境：公司战略选择的依据第1节宏观环境分析第2节产业环境分析第3节竞争对手分析第4节业务吸引力第5节竞争对手分析和行为推断：一个案例本章小结参考文献第5章资源与能力：公司战略的支撑第1节资源的定义与分类第2节能力与核心能力第3节企业资源／能力的识别与价值评估第4节资源、能力的开发与投资第5节进入新业务领域的决策与资源、能力本章小结第6章公司层战略：环境与资源能力的动态平衡第1节战略的基本分类与适应的条件第2节迈克尔·波特的一般性战略第3节并购及跨国并购：陷阱还是馅饼？第4节公司层战略选择本章小结参考文献第7章战略决策：过程的组织与优化第1节决策与有限理性第2节问题识别与陈述第3节结构化问题与程序化决策第4节非结构化问题的决策方法本章小结参考文献第8章战略实施：使结构与战略协同第1节使权力分配、业绩评估与激励政策相平衡第2节战略实施：在信任与控制之间寻求平衡第3节多元化战略与组织设计本章小结参考文献第9章战略变革：动因与过程管理第10章战略逻辑、战略思维与战略平衡后记第3章期望与目标：战略的驱动与归宿第1节愿景与战略目标一、愿景确定：边界宽些还是窄些？愿景通常应该描述出如下内容：●公司未来的发展方向或经营业务的范围边界。
战略思维与决策能力培养战略思维和决策能力对个人和组织的成功至关重要。
无论是在工作中面临的挑战，还是在日常生活中做出的选择，对于如何培养和发展这两种能力的理解和实践都至关重要。
本文将讨论什么是战略思维和决策能力，以及如何培养和提升这些能力。
一、战略思维的定义和意义战略思维是指对未来目标和资源配置做出长期规划和决策的能力。
它是一种综合性的思维方式，可以帮助个人和组织在变化不断的环境中取得竞争优势。
战略思维强调全局观念、长远目标和系统思考，并能够洞察未来趋势和机会。
对于个人来说，战略思维可以帮助我们更好地规划职业发展路径、处理复杂的人际关系以及追求个人目标。
对于组织而言，战略思维可以促进战略制定和执行、资源配置和风险管理。
在竞争激烈的市场环境中，拥有战略思维的个人和组织更容易适应和应对变化。
二、决策能力的定义和重要性决策能力是指在面对选择时，能够有效地分析信息、评估风险，并做出明智决策的能力。
它是一个复杂的过程，需要权衡各种因素和考虑不同的选择。
决策能力直接关系到个人和组织的成败。
在日常生活中，我们需要经常做出各种各样的决策，无论是关于个人问题还是工作事务。
具备良好的决策能力可以提高我们的生活效率和满意度。
而对于组织来说，决策能力可以决定其在市场竞争中的优势和持续发展。
三、培养战略思维和决策能力的方法1. 快速学习和积累知识：战略思维和决策能力需要基于充分的信息和知识。
通过广泛阅读、参加培训课程和探索新的领域，可以加强自己的学习能力，提高信息获取和处理能力。
2. 增强系统思考：战略思维需要能够看到问题的全貌和各个要素之间的关系。
通过练习系统思考，可以培养综合分析和综合决策的能力。
可以通过阅读相关书籍、参与团队合作以及思维导图等方式来强化系统思考能力。
3. 注重时间管理：战略思维和决策能力需要合理规划和安排时间。
培养良好的时间管理习惯可以提高工作效率和决策质量。
可以使用时间管理工具、制定清晰的目标和计划，以及学会优先处理重要事项来提高时间管理能力。
北大光华管理学院《管理学》笔记不具有自由处置权。
（旨在抑制思考）（7）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。
特点：系统性（8）预算数字化计划，使计划更精确。
4、计划工作的任务------ 5W1HWhat----- 具体任务、要求Where----- 空间布局Why ----- 宗旨、目标、战略Who ------ 明确职责When---- 时间进度How ----- 政策、程序、规则二、目标与战略（一）目标的性质--- 计划的基础1、目标的层次性：总目标-----分目标-----子目标环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等2、目标的多样性（多重性）：利润与市场份额3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。
4、目标的可考核性：定性：定量：（二）目标的作用1、指明工作方向：2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。
4、考核作用：放弃主观判断。
（三）目标管理（MBO）P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。
它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
企业全体成员的工作均以目标为导向。
?出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
?特点：⑴强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。
⑵强调自我控制：业绩反馈⑶注重成果第一：避免主观⑷促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
?问题：⑴目标难以确定。
容易演变成数字游戏。
⑵目标短期化。
⑶“伪参与”问题⑷什么条件下适用？（人的素质）（四）战略的制定（程序）——战略的重要性：案例如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民（Nat ional）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。
企业战略管理概论叙述组织战略主要规定了组织的发展方向、发展重点、行为方式以及资源分配的优先领域。
通过战略管理有助于组织对竞争者做出反应，适应环境的变化，有效地利用可获得的资源。
研究和实践表明：战略管理确实影响着一个公司的绩效和财政上的成功。
在本章我们将战略管理定义为把企业内部力量和企业外部机会成功地结合起来，寻求企业发展并保护企业处于劣势的方面免受外部环境威胁和冲击的管理活动。
1 战略思维与战略管理战略管理（Strategic management）被视为一种具体计划类型，属于长期计划范畴。
作为一种长期计划和组织的总计划，战略管理是建立在战略思维基础之上的。
战略思维意味着以长远的目光、以全局观念来审视组织的发展和竞争环境，思考如何适应内外部环境的变化。
对战略概念、战略层次、战略制定和执行过程的全面理解，是战略思维的始点和关键环节。
战略是企业与不断变化的外部环境间谋求平衡的一种规定，是关于企业经营方向和解决经营活动中所遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定。
它是一套关于企业长期利益最大化的有次序决策。
具体地讲，是围绕企业与环境这一核心问题，从企业内部不同层次上系统地提出的有关自身发展的方向和行动方案。
它通常被用以指导企业整体经营活动，以达到企业资源运用效率和效益完美的统一1。
战略管理是一系列制定战略和执行战略的决策和行动，是一个连续过程。
战略管理有助于管理者思考和回答这样一些战略问题：组织目前的状况如何，处于一个什么样的位置，组织想达到什么目标，竞争环境正在发生哪些变化，其趋势是什么，采取哪些行动有助于组织目标的实现？通过战略管理，有助于经理们明确组织的发展方向、发展重点、行为方式、资源配置的优先次序以及组织如何作为一个整体而有效运作，从而更好地实现战略目标。
战略的特征1一种方向性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定企业的长期利益。
多层次性决策：典型意义上的战略包含公司层、事业层和职能层三个层次；环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业内部能力与外部环境的适应性；系统性决策：有明确的和特定的决策过程。
