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组织内外部环境因素识别表生产科、管理层、人力资源部门、所有部门为了保障企业的正常运作和发展，需要识别内外部环境因素，对其进行控制和管理。
首先，提供适宜的办公场所和生产场所，并配置满足生产要求的设备，同时确保水、电、暖、通讯等支持性服务满足活动要求，储存条件也需符合要求。
各部门需要对办公活动、生产活动、仓储活动等进行控制。
同时，内部基础设施如照明、温湿度、卫生、噪声等也需符合要求，创造和谐的氛围，避免歧视等。
此外，企业文化和规章制度也需符合企业及社会价值观发展规律，由管理层和各部门进行控制。
其次，需要识别能够指导生产过程控制、检验过程控制、改进活动控制、人力资源管理控制等内外部环境因素，由生产科、质检科、办公室、供销科等部门进行控制。
同时，内部组织的知识、生产工艺、人力因素、运营因素、检验规程、产品性能/使用说明、指导客户操作使用书、获取的经验教训等也需进行控制，由各部门进行管理。
人员能力评价、谈判和协议、产品交付、发生问题的应对措施及处置方法等也需进行控制，影响质量人员定期进行考核，工资协商和劳动合同的签订等也需按合同约定进行交付营销活动控制。
最后，需要做到安全生产，配置消防器材满足要求，由生产科、管理层、人力资源部门、所有部门进行控制。
此外，需要按PDCA循环的过程进行控制，设立相应职能部门，职责明确，按质量法严格控制产品质量，按照合同法履行相关合同，识别相关产品的标准，监视和测量资源定期校准等，由办公室、供销科、管理层、生技/质检科等部门进行控制。
同时，还需要考虑质量管理绩效、顾客评价、组织的决策、组织架构、产品质量法、合同法、标准化法、计量法、组织治理因素、外部法律法规等内外部环境因素的识别和控制。
在生产科中，我们需要定期分析外部法律法规、宏观经济因素、国家经济走向、信贷可能性等因素，以及社会、政治、技术等因素的影响，例如失业率、工作时间和政治稳定性。
我们还需要关注材料及设备的更新和新领域科技的应用。
组织内外部环境SWOT分析表SWOT分析表No：001环境类型组织内外部环境SWOT分析表如下：正面：1.公司生产运营稳定性较高，单位产品经济效益高。
2.公司主要生产岗位人员已从事本行业多年，专业操作知识掌握熟练，服务质量高，响应速度快。
3.公司打造的后勤、公共服务相关生活条件及厂区景观均处于本地区同行业较高水平。
4.公司改进自动化低噪音设备对周边影响单位小。
5.经初步统计现生产安全事故仍无法达到事故，每年有轻微工伤事件发生。
6.公司建立以计件、计时管理为基准的核算方法，确保严格、团结、遵守纪律，在调度环节实行生产计划下达到每道生产工序，确保任务命令正确。
7.公司一线操作岗位培训采用岗前培训和一对一师傅带徒弟形式，有效确保专业操作知识的传递。
负面：1.部分员工责任心差。
2.部分员工由于不满足生活条件现状，易作出有损于公司的行为，如离职、怠工等。
3.狼性文化对员工不利。
4.公司产品生产过程中仍无可避免的产生本公司不可处置的环境污染，并且本公司缺乏其控制的专业性。
5.公司对试验监测所使用的检测设备缺乏维修、校准、保养相关的技术能力，固出具的检测结果仅做为内部参考，缺乏权威性。
环境描述：本行业操作人员对经济、环境舒适性等诉求低。
相关方需求：1.员工：工作环境、经济利益、认同企业文化。
2.相关方：技术水平、生产安全、环境保护、设定监测点。
设定监测点：1.行政部监控考核人员。
2.行政部做好员工关系，树立正确价值观；推行计件、计时制。
3.生产部和行政部监控考核人员。
4.行政部协同生产部做好丰富员工文化生活及员工关系。
5.销售部分析监控市场价格。
6.品质部监控各危险源。
7.生产车间监控实结果。
8.行政部对各污染源设监控计划，实施监控。
9.品质部质检跟踪确认检测结果，必要时提请第三方检测。
10.行政部统计确认单位产值能耗。
11.行政部巡查监督保持情况。
12.行政部定期收集周边单位意见。
13.行政部监控工伤事故。
组织内外部环境要素识别表组织内外部环境要素识别表年度：2017年环境类别（内部/外部）外部环境1.政治环境类别：政治环境内容：国家宏观经济政策、经济环境的变动，以及地方相关政策的变动会间接影响企业资金融入以及企业运营的必要条件。
2.法律环境类别：法律环境内容：法律环境包括国家法律规范，国家司法机关和社会组织的法律意识。
法律环境对组织及其管理活动的影响具有刚性约束的特征。
因此，组织及其管理活动要加强法制观念，特别要及时了解、熟悉与本组织活动相关的法律，切实做到在法律许可的范围内以法律许可的方式从事各项管理活动。
3.经济环境类别：经济环境内容：利率的变动、汇率的变动、通货膨胀或通货紧缩等会影响公司产品是否符合大众消费。
4.社会文化环境类别：社会文化环境内容：不同时间、不同地区、不同民族的人消费惯不同。
公司需要根据不同消费惯制定相应的营销策略。
5.技术环境类别：技术环境内容：公司需要具备客户需求的技术支持，包括技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向。
6.自然环境类别：自然环境内容：自然环境是环绕人们周围的各种自然因素的总和，如大气、水、植物、动物、土壤、岩石矿物、太阳辐射等。
公司需要考虑自然环境对其生产经营的影响，如高温、雾霾等。
7.竞争力类别：竞争力内容：竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。
公司需要具备一定的竞争力才能在市场中立足。
内部环境1.企业文化类别：企业文化内容：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化包括公司推崇的基本信念和奉行的目标，在追求经营成功过程中起到重要的作用。
2.企业知识类别：企业知识内容：企业知识包含公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。
企业需要不断积累知识，以提高自身的竞争力。
3.绩效类别：绩效内容：组织期望的结果，为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
安全环境管理体系组织内外部环境识别表1. 识别目的本识别表的目的是为了帮助组织识别其内外部环境中与安全环境管理体系相关的因素和风险，以便制定有效的安全管理策略和措施。
2. 识别内容2.1 内部环境识别组织应该对自身的内部环境进行识别，包括但不限于以下方面：- 组织结构和职责- 内部安全管理政策和制度- 内部安全设施和装备- 内部安全培训和教育- 内部安全文化和意识- 内部安全绩效评估2.2 外部环境识别组织应该对外部环境进行识别，包括但不限于以下方面：- 受监管的法律和法规要求- 相关行业的安全标准和最佳实践- 市场竞争和消费者需求- 社会和环境因素- 自然灾害和紧急情况3. 识别方法组织可以采用以下方法进行内外部环境识别：- 内部文件和资料的审查，包括组织的文件和记录，以及相关的安全控制措施和事件报告。
- 组织内部的调查和访谈，与相关部门和人员沟通，了解他们的观点和意见。
- 外部市场和业界研究，通过市场调研、竞争对手分析和行业报告等方式获取外部环境信息。
4. 识别结果通过对内外部环境的识别，组织可以获得以下结果：- 有效的安全风险评估和管理，以应对潜在的安全威胁和风险。
- 安全管理策略和措施的制定和实施，以提升组织的安全水平和绩效。
- 内外部利益相关者的满意度和信任度提升，增强组织的声誉和竞争力。
5. 总结安全环境管理体系组织内外部环境识别表是帮助组织全面了解和识别与安全环境管理体系相关的因素和风险的工具。
通过识别内外部环境，组织能够更好地把握安全管理的重点和方向，提升组织的安全水平和绩效。
组织的内外部环境识别分析表组织的宏观环境分析治和法律环境特点a）不可测性，组织很难预测国家的政治环境的变化；b）直接性，直接影响组织的活动、状况；c）不可逆转，一旦对组织有影响，就会发生十分迅速和明显的变化, 而且是无法回避和转移这种变化的。
组织资源与能力分析织能力分析（一）组（一）组的结果，组织的能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成。
a、研发能力：从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量；b、生产管理能力：包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等；c、营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析；①产品竞争能力分析：市场地位、收益性、成长性。
市场地位——占有率、覆盖率;收益性-----利润空间、量本利分析；成长性-----销售增长率、市场扩大率等。
②销售活动能力：包括对销售机构、人员和管理等基础数据的评估。
销售绩效分析------销售计划完成率销售渠道分析——销售渠道结构、经销商、分销商评估、渠道管理③市场决策能力：是以产品竞争力、销售活动能力分析d、能力：筹集资金能力、使用和管理资金的能力。
筹集资金能力------资产负债率、流动比率、已获利息倍数等；使用和管理资金的能力-----资产报酬率、销售利润率、资产周转率等。
e、组织管理能力：的价值”概念，价值=功能/成本。
供应者与购买者讨价还价的能力：组织具有双重身份：对上游是购买者，对下游是供应者，讨价还价主要围绕价值和增值两个方面：功能和成本。
购买者和供应者讨价还价能力的大小取决于：a）买方的集中程度和业务量的大小；b）产品差异化的程度和资产专用性的程度；c）纵向一体化程度；d）信息的掌握程度。
行业内现有组织的竞争：通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者服务的方式表现岀来。
行业内的竞争是分析的重点。
组织的内部的竞争优势和劣势是相对竞争对手而言的，一般表现在组织的资金、技术、设备、员工素质、产品、市场和管理技能等，判断的标准：单项和综合的优势和劣势。
组织的内外部环境识别分析表（一）组织的宏观环境分析（一）组织的外部环境的分析（一）组织资源和能力分析（一）组织资内部环境的分析类别内容分布内容1.政治和法律环境（1）分析的内容政治因素对组织有直接影响，但一般政府是通过法律对组织进行间接影响，法律环境的分析主要从以下4个方面：a）和组织相关的法律规范；b）国家司法机关和执法机关：工商、税务、技术监督、环境保护、安监等部门；c）组织的法律意识；资源分析组织的资源是指组织所拥有或控制的有效因素的总和，包括：有形、无形、人力资源，分析的目的是识别组织的资源状况、及其所表现出来的优势和劣势，以及对制定组织的战略目标的影响。
（1）资源分类：有形、无形、人力资源。
④具有经济制约性的资源。
（2）决定竞争优势的组织资源c、资源的不可替代性；a、资源的稀缺性； d 、资源的持久性。
b、资源的不可模仿性:①物理上独特的资源；②具有路径依赖性的资源（长期积累获得）；③具有因果含糊性的资源；（2）政a）不可测性，组织很难预测国家的政治环境的变化；2、组组织的能力是组织配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力，是组织各种资源组合的宏观环境分析（一）组织的宏观环境治和法律环境特点b）直接性，直接影响组织的活动、状况；c）不可逆转，一旦对组织有影响，就会发生十分迅速和明显的变化，而且是无法回避和转移这种变化的。
源和能力分析（一）组织资源和能力织能力分析结果，组织的能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成。
a、研发能力：从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量；b、生产管理能力：包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等；c、营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析；①产品竞争能力分析：市场地位、收益性、成长性。
市场地位------占有率、覆盖率；收益性-----利润空间、量本利分析；成长性-----销售增长率、市场扩大率等。
②销售活动能力：包括对销售机构、人员和管理等基础数据的评估。
销售绩效分析------销售计划完成率销售渠道分析-------销售渠道结构、经销商、分销商评估、渠道管理③市场决策能力：是以产品竞争力、销售活动能力分析d、能力：筹集资金能力、使用和管理资金的能力。
筹集资金能力------资产负债率、流动比率、已获利息倍数等；使用和管理资金的能力-----资产报酬率、销售利润率、资产周转率等。
e、组织管理能力：①职能管理体系的任务分工；分析分析②岗位责任；③集权和分权情况；④组织机构；⑤管理层次和管理范围的匹配。
2.经济环境分析是构成组织的生存和发展的社会状况和国家的经济政策。
a)社会经济结构：包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构五个方面。
最主要的是产业结构；b）经济发展水平：指标：GDP、人均GDP、经济增长速度。
c）经济体制：国家的经济组织形式。
d）宏观经济政策：国家经济发展目标的战略和策略，包括全国性的发展战略和产业政策、国民收入分配政策、物价政策、物资流通政策等。
e）当前的经济状况：经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化，影响因素包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷政策及政府投放等。
f）其他一般经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等。
3、组织的核心竞争力概念：管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。
辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析；评价方法：自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息；3.社组织所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活（二）1、价（1）a、内部后勤（供应部、储运部）：和产品投入有关的进货、仓储、物流和分会和文化环境方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成和变动。
包括：人口因素社会流动性消费心理生活方式的变化文化传统价值观以上因素对组织制定营销、促销、开展业务、管理内部资源的战略产生影响。
价值链分析（二）价值链分析值链的两类活动基本活动配活动，如：原材料的装卸、入库、运输及退货等；b、生产运营（生产部）：将投入转化为最终产品的活动，如：机加工、装配、设备维修、检测等；c、外部后勤（销售内勤）：和产品的库存、分送给消费者有关的活动，如产品的入库、接收订单、送货等；d、市场销售（业务经理）：促进和引导消费者购买组织的产品的活动，如广告、销售定价、销售渠道等；e、服务：是保持和提高产品价值有关的活动，如培训等。
4. 技术环境包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势 .对战略的影响：a）基本的技术进步使组织能对市场及客户进行更有效的分析。
b）新技术的出现使社会和新兴行业对产品和服务的需求增加，使组织扩大经营范围或开辟新市场。
c）技术进步可创造竞争优势。
d）技术进步可；导致现有产品被淘汰，或缩短生命周期。
支持活动a、采购管理：既包括原材料的采购，也包括资源投入的管理；b、技术开发：改进组织产品和工序的一系列活动，包括生产性和非生产性技术，这些技术开发活动不仅和最终产品直接相关，且支持组织的全部活动，是判断组织竞争能力的重要因素；c、人力资源管理：是调动员工积极性的重要活动；d、基础实施：是指组织的机构控制系统以及文化等活动，和其他的支持活动有所不同，是用来支撑整个价值链的运行，e）新技术的发展可使组织更多关注环境保护、社会责任、可持续增长等。
（二）产业环境分析（二）产业环境分析（二）产业1.产品的生命周期导入期：用户少、竞争对手少、高毛利、规模小、经营风险高等特点。
成长期：标志是产品销量增大，单品利润高，主要策略是市场营销，经营风险有所下降，但仍然在较高水平。
成熟期：标志是竞争者之间的价格竞争，毛利下降。
风险进一步下降，达到中等水平。
策略是提高效率和降低成本。
衰退期：策略是防御，以获得最后的现金流，降低成本，如无成本的控制优势，应考虑退出。
2、资源能力的价值链分析a、确认哪些是支持组织竞争优势的关键性活动；b、明确价值链内各活动之间的联系；c、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
2产业的竞争力（1）五种竞争力的分析潜在的进入者的进入分析：进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍和准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。
分别称为“结构性障碍”和“行为性障碍”替代品的替代威胁：分为直接替代品和间接替代品。
新老产品的的替代主要取决于产品的性能—价格比，即价值工程中的“价值”概念，价值=功能/成本。
供应者和购买者讨价还价的能力：组织具有双重身份：对上游是购买者，对下游是供应者，讨价还价主要围绕价值和增值两个方面：功能和成本。
购买者和供应者讨价还价能力的大小取决于：（三）业务组合分析a、对于多元化经营的组织来说还需要将组织的资源作为一个整体来考虑，必须对业务组合进行分析，保证业务组合的优化。
b、方法：波士顿矩阵、通用矩阵。
SWOT方SWOT分析方法是一种综合考虑组织的内部条件和外部环境的各种因素进行系统的评价，从而选择最佳的经营战略方法。
组织的内部的竞争优势和劣势是相对竞争对手而言的，一般表现在组织的资金、技术、设备、员工素质、产品、市场和管理技能等，判断的标准：单项和综合的优势和劣势。
组织的外部环境的机会是指环境中对组织有利的因素，威胁是指对组织不利的因素。
SWOT分析中最核心的是评价组织的优势和劣势，判断组织所面临的机会和威胁，并环境分析a）买方的集中程度和业务量的大小；b）产品差异化的程度和资产专用性的程度；c）纵向一体化程度；d）信息的掌握程度。
行业内现有组织的竞争：通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者服务的方式表现出来。
行业内的竞争是分析的重点。
法的使用作出决策。
以下是使用SWOT分析方法对内外部环境进行分析的示例：战略。
在ISO9001:2015版标准中要求组织在分析内外部环境，确定质量管理体系的范围，确定体系运行所需的过程。
组织采用不同的战略，其工作的重点也不同，质量管理体系的范围、过程等控制要求也不一样，组织应确定对应的ISO9001:2015版标准中需重点关注的要求，如采用多元化战略的组织，可能面临着产品结构的调整，新产品的开发，组织应加强技术人才的引进，基础设施的投入等事项，对于增长型战略的的组织，应重点关注产能的增加、资源的投入、市场的开发等。
需要说明的是，采用质量管理体系是组织的一项重要战略决策，组织真正能够通过质量管理体系的认证是要付出较大努力的，尽管目前大部分组织的管理体系流于形式，但这并不能影响ISO9001:2015《质量管理体系要求》标准本身对组织提高质量管理的作用和重要性。
3.成功的关键因素是指在特定的市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
常见的几种成功的关键因素：和技术相关的因素（科研技能、创造性的改进技能、产品革新能力、专有技能、发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力等）；和制造相关的因素：（低成本的生产效率、固定资产利用率、劳动力、成本低的产品设计和产品工程等）；和分销相关的因素（强大的分销商及其网络、在零售商货架上获得足够的空间、有自己的销售渠道和网络、分销成本低、送货快等）；和技能相关的因素（质量控制诀窍、迅速应对市场变化的反应、卓越的信息系统等）；其他：形象、声誉、专利保护、能获得低的财务资本等。
（三）竞争环境分析（三）竞1.竞争对手分析未来的目标、假设、现行战略、和潜在的能力竞争对手的未来目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他组织的战略行为的敏感性。
竞争对手的假设：包括竞争对手对自身的评价和对所处产业以及其他组织的评价。
a）对本公司制定战略的作用；b）分析竞争对手的主要因素（公开言论、特定产品、对事物的认知程度和重视程度、价值观和准则、对产品的未来需求和产业趋势的显著性的看法、对现行战略的影响等）；竞争对手的现行战略：把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性争环境分析经营方针以及了解其如何寻求各职能的关系。
竞争对手的能力：对竞争对实事求是的评估是竞争对手分析的最后步骤，竞争对手优势和劣势分析的框架：①产品②代理商/分销渠道③营销和销售④运作⑤研究和工程能力⑥总成本⑦财务实力⑧综合管理能力⑨公司业务组合⑩组织其他产竞争环境分析的一个重要方面是要确定产业内所有重要竞争对战略诸方面业内的战略群组的特征。
战略群组分析：了解战略群组间的竞争状况；战略群组间的移动障碍；群组内组织的竞争情况；预测市场变化，发现战略机会。
（四）市场需求分1.市场需求的决定因素主要因素有:产品价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品价格的预期等。
市场需求=人口x购买力x购买欲望人口-------消费者的数量购买力-----消费者的收入水平购买欲望------产品价格、消费者偏好、相关产品的价格、消费者对产品价格的预期购买欲望是把握的因素，是营销战略的着眼点。
