下载文档原格式
百货店盈利模式及创新葛坤田物流1102 2302110237一、百货店盈利模式（一）自有品牌在欧洲，开发自有品牌俨然成为百货公司的一种成功模式，许多著名的百货公司无不拥有强大的自有品牌开发体系，比如美国的西尔斯百货、法国的老佛爷、英国的马狮百货、马莎百货都是如此，而银泰进军自有品牌，亦是想做这种“没有工厂的制造商”，为百货店寻找新的利润增长点。
（二）买手制香港买手制百货店连卡佛在北京经营三年后宣布，未来三年将在北京、成都连开两店，并将重回曾在2006年因“水土不服”而退出的上海市场。
无独有偶，NOVO时尚百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等买手制零售商也纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。
目前中国百货行业几大巨头中，百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索。
比如百联集团旗下东方商厦的欧洲精品皮具馆，都由商厦总代理、总经销，每年举办的法国商品周、意大利商品周，这些节日营销的商品都由百联自己的买手团队到原产地直接采购，与其他商场的商品形成了差异化。
（三）连锁经营上世纪90年代，南京百货业曾刮起一阵扩张“风潮”，被业界称为百货业的“突围运动”。
据一位商界人士回忆，当时南京几乎所有的大商场都“走出去”过，扬州、无锡等地均出现过新百、中央等商场开起的“分号”。
当时全国上下也都兴起了“横向联合”之风，北京、上海、郑州等地的商家也连锁不断，但时隔不久，这些商场在外地的连锁直营店多数因经营业绩不佳而纷纷撤出。
目前连锁经营做得较为成功的大概只有王府井百货了。
（四）进军商业地产风头正劲的商业地产在让开发商趋之若鹜的同时，也让传统零售商怦然心动。
因为百货店采取自购物业形式开店，可以缓解水涨船高的租金压力，于是有人认为，传统零售商进军商业地产领域正是时候。
事实上，传统零售商自购物业并非个案。
百盛、银泰和新世界等知名百货连锁体系中，持有物业的比例在逐年加大。
实际上，早在2008年，一批知名连锁百货就曾掀起一波“置业潮”。
零售商与供应商的关系王平律师随着中国市场的日益成熟，中国大型连锁零售企业和品牌生产企业的快速成长，市场已经产生了很大的变化，目前，社会上对零售商和供应商（制造商及批发商）的关系存在着一定程度的误解。
特别是在现阶段，零售企业的地位发生了本质变化，市场已由供应商主体转化为零售商主体，零售企业和采购面临众多选择，因此，有人认为现时供应商受到了零售企业尤其是大型零售企业的压力。
一方面，许多大型超市及大卖场的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费、折扣、延期结算、续签合同费、条码费、货架费、节日赞助费、生产商承担各种商业让利促销费用等，这些费用已经占到其销售额产品的26%以上。
另一方面，零售商尤其是大型连锁零售企业利用供应商的资金大肆圈地，使供、零关系形成对立之势。
不良的供、零关系严重干扰了市场秩序，使企业和消费者蒙受损失。
供零关系的紧张，又使得供应链的资金流十分脆弱，企业抵抗商业风险的能力下降，形成恶性循环，这不利于市场竞争能力的培育和提高。
供零关系已成当前零售业发展中的一个焦点问题。
对零售商来说，在日趋激烈的市场竞争中，正确认识供应商和零售商的关系，在商品采购过程中，正确处理与供应商的关系，正确调整企业的采购供应系统，以及如何加强与供应商的协作关系等问题是零售企业要认真思考和急待解决好的问题，打造新的供零关系也是零售企业经营再造的重要工程。
在本文中，笔者试就如何正确认识零售商与其供应商的关系,从渠道关系、利益关系和合同关系三个方面进行初步探讨。
一、零售商与供应商的渠道关系零售商与供应商是分销渠道中两个重要的主体，我们必须理解零售商与其供应商之间的复杂关系。
一方面，零售商是分销渠道的一部分，现今，制造商和批发商已认识到终端渠道对其产品销售的重要性，并产生依赖性。
制造商和批发商必须关注零售商对消费者市场的覆盖范围、店内展示的作用、顾客服务水平、营业时间、零售商作为商业伙伴的可靠性。
另一方面，零售商也是再售商品和服务、商店设施、数据处理设备、管理咨询和保险服务的主要顾客。
超市与供应商的合作方式有哪些？超市与供应商的合作方式有哪些？讲得详细最好，什么自营啊，联营啊，扣点啊，专柜啊，什么意思？超市自营，也就是供应商供货的，其中有两种结算方式：经销--按照供货金额结账；代销--按照销售金额结账。
联营主要是指超市不管库存，只管按照销售扣点；扣点的意思是：比如你当月销售1万元，你的扣点点率是15%，那么超市按照销售金额扣取15%，剩下的就是你的结账金额。
专柜有两种：一种是联营，另一种是租赁，也就是每月超市只管收取租金，其他的都不管。
有些超市专柜的钱是超市收取的，每月结款一次，有些超市钱可以商家自己收取，这个要看你自己和超市谈。
一般分为购销、代销、联营三种方式。
购销最简单：就是超市拿钱来你这买货，一般涉及到是不是现金还是有帐期的，还有就是退换货的问题。
代销的方式：这个与购销有一定的区别，主要是货款结算上的不同，代销的意思就是没销售出去的货品所有权还是你的，在结算时只是根据你的实际销售情况结算款项，在仓库及货架上的货品是不结算货款的。
代销全部是有帐期结算的，只是时间的长短区别。
第三种联营：这种方式基本上就和外面租店差不多了，由你自己派人去销售，只是租金是按销售额的百分比交房租，多卖多交少卖少交而已。
但你不要办理工商、税务等相关手续。
供应商与卖场的销售模式有哪些？可以这样理解:1.代销：卖多少结多少，属于实销实结。
如果你做的是大型的电器又或者是奢侈品之类的生意的话，可以这样做，但如果是食品或者其他快速消费品，千万不要这样做，你会吃亏的，因为退货损耗之类的问题会比较多，具体以月或者是以批次为周期。
2.购销：实际上就卖场直接要你送货上门，现金交易。
3.经销：就是跟商场谈好条件，是半月结或者是月结又或是三个月结。
订好帐期后，以在帐期内所供应货物的实际金额结算。
目前多是第三种方式在做，毕竟中国的零售企业还有供货商都还没有到达那种层次。
所谓双赢，其实说透了就是你的货卖进去了有没有人员跟进，销售好不好，毛利高不高，你自己有没有钱赚，借款顺不顺利，就这么简单。
零售商与供应商之间的关系详述1. 简介零售商与供应商之间的关系在商业领域中起着重要的作用。
本文将详细探讨零售商和供应商之间的关系，包括合作形式、合作目的和关系管理等方面。
2. 合作形式零售商与供应商之间的合作形式多种多样。
主要的合作形式包括独家供应、合作采购和共享资源等。
独家供应是指零售商与供应商之间建立独家供应关系，确保供应商只向零售商提供产品或服务。
合作采购是指零售商与供应商之间共同进行采购活动，实现采购成本的降低。
共享资源是指零售商与供应商在某些资源上进行共享，例如物流、仓库等。
3. 合作目的零售商与供应商之间的合作目的通常是为了实现共同的利益和增加市场竞争力。
合作可以提高供应链的效率，降低成本，优化产品质量，加强品牌形象等。
此外，合作还可以帮助零售商和供应商共同应对市场竞争和变化，以及满足消费者需求。
4. 关系管理零售商和供应商之间的关系管理至关重要。
建立互信、互利、互赢的关系是关键。
双方应建立良好的沟通渠道，及时解决问题和冲突。
此外，建立稳定的供应链网络和合同关系也是关系管理的重要方面。
5. 维护关系的策略为了维护零售商和供应商之间的良好关系，一些策略可以被采用。
例如，定期会议可以用于分享信息、讨论问题和制定计划。
及时支付供应商的货款可以提高合作信任。
双方还可以共同制定目标和指标，以确保合作的顺利进行。
6. 结论零售商和供应商之间的关系对于商业的成功至关重要。
通过建立合作关系，双方可以共同实现商业目标，提高市场竞争力。
通过良好的关系管理和合作策略，零售商和供应商可以建立长期稳定的合作关系，实现双赢。
沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。
在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。
其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。
沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。
传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。
而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。
这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。
其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。
同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。
而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。
另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。
通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。
另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。
总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。
通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
零售行业零售商与供应商之间的合作模式一、引言在零售行业中，零售商与供应商之间的合作模式一直是业界关注的焦点。
有效的合作模式可以促进供应链的协同作业，实现最大化的效益。
本文将就零售行业中常见的合作模式进行探讨，以期为相关方提供实用的指导和建议。
二、合作模式之一：独家供应协议独家供应协议是一种常见的合作模式，其特点是零售商与供应商签订协议，约定供应商仅向该零售商提供产品，从而获得市场独占的优势。
这种合作模式可以有效控制市场竞争，提高零售商与供应商之间的利益关系。
三、合作模式之二：供应链共享供应链共享是一种协同合作模式，旨在实现供应链上众多参与方之间的资源共享，从而提高整体效率。
零售商与供应商可以通过共享信息、物流和库存等资源，进行需求预测和定价优化，以减少库存积压和跨界经营带来的风险。
四、合作模式之三：合资合作合资合作是一种更深入的合作形式，零售商与供应商共同出资成立合资公司，共同投资开展业务。
这种合作模式可以促进互信与合作，同时在资源、技术和市场方面实现双方的优势互补，增强竞争力。
五、合作模式之四：独立经营独立经营是一种相对独立的合作模式，零售商与供应商通过订购和销售的方式进行合作，双方维持相对独立的经营体系。
这种合作模式适用于一些市场竞争激烈、产品差异化不大的领域，零售商和供应商可以通过市场竞争来实现效益的最大化。
六、合作模式的选择与发展在选择合作模式时，零售商与供应商应该充分考虑自身的资源和能力，以及市场的需求和趋势。
同时，双方还应密切配合，保持良好的沟通与协调，共同制定长期发展战略，实现共赢。
七、结语在零售行业中，零售商与供应商之间的合作模式对于整个供应链的协同作业及行业的发展具有重要意义。
合适的合作模式可以提高整体效益和市场竞争力，实现共同的利益最大化。
因此，双方应积极探索和创新合作模式，不断提升合作水平，推动行业的良性发展。
浅析零售商与供应商关系摘要：零售商与供应商是商品流通过程中的两个重要的环节。
随着“零售革命”的兴起，以连锁超市为代表的各种新型业态成为占主导地位的零售业态导致零售商与供应商冲突的加剧，缓解二者关系危机十分必要。
建立新型零售商与供应商的关系尤为重要。
如何加强对渠道的管理，妥善解决渠道冲突以促进与零售商之间的合作，已经成为生产商们共同面临的问题。
本文运用博弈论方法，分析了我国现阶段存在的复杂零供关系，并研究零供双方放弃且利行为的合作方式，找到和总结如何协调零售商与供应商关系的方法，以期为构建新型的零售商和供应商关系提供参考。
关键词：零售商；供应商；新型关系一、引言“零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，亦是触及广大消费者利益，关涉我国经济与社会健康、和谐发展的重要问题。
如几年前的“南昌百货大楼事件”和2004 年国美与格力之间的“激情碰撞”营销渠道中零售商与供应商之间的关系问题已经现实地摆在我们面前。
缓解二者关系危机十分必要。
建立新型零售商与供应商的关系由为重要。
本论文之所以选择和研究这个问题，是因为本人现在正在从事商品的生产和销售工作。
在寻找代理商的过程中，零售商与供应商的关系问题尤为突出。
双方合作的基础是双方都拥有共同的利益，而双方追求各自的利益则会使得冲突不可避免。
零售商与供应商之间的矛盾，对新产品的推广和成熟品牌的维护都有重大的影响，还直接威胁到消费者的利益和消费市场的稳定。
近年来，学术界对零供合作关系研究的结论普遍是零供合作关系更能促进双赢，如朱如梦从交易成本理论来证明零供合作优于非合作”；陈育花等构建了重复博弈模型，证明了只要博弈双方以长期利益为目标，合作才是最优战略：邵晓峰等从采购、库存角度出发，建立批量模型，证明零供合作更能使供应链得到优化；徐军玲等从信息管理角度出发，提出采用ＥＰＦＲ系统，此系统专应用于供应链企业之间的合作能提高供应链运作效率，等等。
这些研究无疑有助于零售商和供应商在思想上树立合作意识。
超市的经营模式本页仅作为文档封面，使用时可以删除
This document is for reference only-rar21year.March
1、联营一般是指超市与供应商联合经营的项目，供应商的负责商品进货、商品的库存等经营管理，商品的所有权归属于供应商的，但是一般收银都是由超市负责的，超市可根据供应商的销售施行保底扣点、实销返点等途径产生赢利；
2、联销一般是指代销的意思，一般是由供应商供给超市所需商品，由超市管理及销售，超市有商品的经营权及所有权，在结算方面一般都是实销实结，超市一般不承担商品的库存积压资金，但是要承担商品的损耗；
3、租赁一般是指供应商与超市租赁关系，由超市给指定的面积让供应商经营，超市一般都不负责商品经营的所有项目，供应商每个周期（月、年）给予超市指定相关费用，费用的一般是根据占地面积大小、电、水、耗材的用量等项目产生的；。
探索超市与供应商的合作与共赢模式随着超市行业的繁荣发展，超市与供应商之间的合作与共赢关系变得越发重要。
超市作为零售渠道的主要一环，承担着与供应商合作的责任，共同实现双方的利益最大化。
本文将探索超市与供应商之间建立合作与共赢模式的方法和实践。
一、合作关系的重要性合作是超市与供应商之间顺利发展的基础。
在这个竞争激烈的市场环境中，超市和供应商需要相互依赖和支持，共同应对各种挑战。
建立合作关系可以帮助双方在市场中获得更大的影响力和话语权，提高市场份额和销售额。
二、建立有效的合作模式1. 深入了解供应商：超市需要全面了解供应商的产品、服务、生产能力、质量管理等方面的情况。
通过了解供应商的经营理念和发展策略，可以更好地进行合作规划和目标设定。
2. 共同制定合作计划：超市与供应商可以共同制定长期合作计划，明确双方的合作目标、市场定位、销售策略等。
在计划执行过程中，要及时沟通、协调和评估，确保双方的利益得到实现。
3. 实行定期沟通：超市和供应商应该建立起定期沟通的机制，通过会议、电话、邮件等多种方式，及时分享市场信息、产品需求、销售数据等。
定期沟通可以促进信息共享、问题解决和合作氛围的良好维持。
4. 共同开发新产品：超市和供应商可以合作开发新产品，满足消费者的需求和时尚潮流。
通过双方的协同创新，可以提高产品质量、增加产品差异化竞争能力，实现共同的市场增长。
5. 进行供应链合作：超市和供应商可以在供应链上展开紧密合作，建立高效的物流系统和供应管理机制。
通过共享资源和信息，优化供应链流程，提高物流效率，降低成本，实现共赢发展。
三、案例分析：超市与供应商的成功合作模式以大型连锁超市与食品供应商的合作为例，可以看到如下的成功合作模式：1. 商品定制：超市根据消费者的需求和市场趋势，与供应商共同制定独特的产品定制方案。
供应商根据超市的需求进行产品开发，确保产品的质量和符合超市的市场定位。
2. 供应链整合：超市与供应商共同整合供应链，建立稳定的物流和供应体系。
大卖场的盈利模式及零售商与供应商的关系（以家乐福、沃尔玛为例）1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
【家乐福】收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
【沃尔玛】而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费,沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉,即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
【家乐福】在零售企业，这两种方式各有优缺。
营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。
但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。
中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。
而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。
同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。
营采合一会使组织结构和职能之间存在重叠和模糊地段，使得在实际工作中会增加内耗降低运作效率。
【沃尔玛】相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。
在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。
并且在应对消费者的需求，沃尔玛也采取了一视同仁的态度——奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。
为了使自己的商业数据运转更为迅速，沃尔玛甚至不惜代价推广EDI。
但是，这种标准的弊端也是显而易见的。
首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。
在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味。
另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。
同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节也不是一天两天的事。
沃尔玛严格的标准化与目前中国供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。
2.营运流程之差别任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
这就好比大家都在登山，有的人喜欢曲折行进，有的人喜欢冒险攀岩。
采取的方式不同，自然素质的要求和能力的匹配也就显然不同。
显然，沃尔玛和家乐福在各自的营运中的千差万别自然就是其核心的外在表现。
家乐福的盈利模型比较灵活多变，对供应链的依赖性较小，而沃尔玛则完全相反。
但是，两者为了最大化实现自己的利润，都在经营活动的各个方面不断强化自己的竞争地位，通过各个节点的流程设计来实现自己与盈利模型的相互匹配。
①选址和销售家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。
有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。
这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。
但沃尔玛似乎并不这样认为，一般情况下，沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她,或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
另一方面，从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。
在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。
与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。
对于沃尔玛，其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、人工成本比家乐福更具有优势。
因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福。
②供应链的绩效差在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。
通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。
1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。
而家乐福则发挥了营采合一的灵活优势，自从进入中国后，先后在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。
但同时，对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。
与此相对应的就是对各个执行者的严格利润指标，层层的目标控制和绩效考核来约束采购人员的违规行为。
在这种高压力的考核体系下，组织中的任何一个人员都知道必须保证总体利润才能使自己在岗位上有稳定的基础，所以一定程度上是希望限制商业黑箱操作。
但另一方面，因为过分高压，对利润的严格考核使得员工没有缓冲的余地和时间，没有长线发展的安全感，因此走短线捞一票的投机心理也容易发生黑箱操作。
所以因此家乐福的质量波动是显而易见的，甚至在报纸上不乏被曝光的先例，这也说明其内部管理的空洞。
但这也是由于其组织运作流程设计中的先天缺陷，很难避免或者通过其他手段消除。
对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。
在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。
物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。
以美国为例，一家具备人造卫星系统的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。
因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。
在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。
物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。
而家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，针对中国制造商为数众多的事实，采取了利用其强大的销售能力作为谈判杠杆，对供应商进行逐点突破的谈判方式。
这样其实是将供应当成了竞争对手。
“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。
这就是动力。
竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。
你每天必须得争取做最好的零售商。
这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。
我们不能进步。
”造就的是紧张的上下游关系。
而这种策略与中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的特点一一对应。
从以上两点我们可以看出盈利模式对营运流程的影响，与商品毛利配套的就是完全的采购与营运完全分离，必然促使组织必须从整体供应链的优化上来获取利润。
这样，使价值链上的每一个节点必须相互依存才能完成价值创造，同时这种方式的可复制性和内部管理的简单和低成本就显而易见。
事实上，沃尔玛的成功就是通过技术、组织等各个方面来对这种模式的不断加强与维护，任何与自己核心能力不相互匹配的行为就坚决否定。
