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零售业如何应对货源稳定性的挑战与解决方案一、引言零售业是一个充满竞争的行业，货源稳定性是零售商所面临的一个重要问题。
货源不稳定会导致供应链问题，影响到企业的运营和利润。
因此，零售业需要应对这一挑战并找到解决方案，以保持业务的顺利进行。
二、了解挑战：货源不稳定性货源不稳定性是指零售商在采购商品时，面临供应链中断、货源不足或质量不稳定等问题。
常见的货源不稳定性挑战包括：1. 供应商关系：部分零售商依赖过于独立的供应商，一旦供应商出现问题，如产能下降或是质量问题，会对零售商的货源稳定性造成威胁。
2. 物流问题：货物在运输过程中可能受到天气、交通等因素的影响，导致延误或损失。
这对零售商来说是一个重要的挑战，因为货源延迟可能会导致库存不足或订单无法按时送达。
3. 季节性需求：一些商品具有季节性需求，零售商需要在季节交替时确保货源的稳定性，以满足消费者的需求，而不会出现货源过剩或不足的问题。
4. 品质控制：货源不稳定性还包括商品的质量问题。
如果供应商无法提供稳定的高质量商品，消费者可能会失去对该品牌的信任，从而对零售商的业务造成负面影响。
三、解决方案：应对货源不稳定性1. 多元化供应商关系：与多个供应商建立合作关系，减少对单一供应商的依赖。
这样一来，一旦某个供应商出现问题，零售商可以及时调整，确保货源的稳定性。
2. 建立强大的供应链网络：与物流公司建立合作伙伴关系，确保货物能够及时到达。
与供应链伙伴密切合作，采取措施减少物流延误、损失等风险。
3. 预测季节性需求：通过历史销售数据和市场趋势分析，提前预测商品的季节性需求，并与供应商合作制定相应的采购计划，以确保在需求高峰期货源的稳定性。
4. 品质管理：与供应商建立良好的沟通渠道，明确商品的品质标准和要求。
定期进行质量检查和审查，确保供应商能够提供稳定的高质量商品。
5. 使用科技支持：借助现代科技手段，如供应链管理软件和物流追踪系统，实时监控货物的运输状态，减少物流风险和失误。
零售商与供应商的关系王平律师随着中国市场的日益成熟，中国大型连锁零售企业和品牌生产企业的快速成长，市场已经产生了很大的变化，目前，社会上对零售商和供应商（制造商及批发商）的关系存在着一定程度的误解。
特别是在现阶段，零售企业的地位发生了本质变化，市场已由供应商主体转化为零售商主体，零售企业和采购面临众多选择，因此，有人认为现时供应商受到了零售企业尤其是大型零售企业的压力。
一方面，许多大型超市及大卖场的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费、折扣、延期结算、续签合同费、条码费、货架费、节日赞助费、生产商承担各种商业让利促销费用等，这些费用已经占到其销售额产品的26%以上。
另一方面，零售商尤其是大型连锁零售企业利用供应商的资金大肆圈地，使供、零关系形成对立之势。
不良的供、零关系严重干扰了市场秩序，使企业和消费者蒙受损失。
供零关系的紧张，又使得供应链的资金流十分脆弱，企业抵抗商业风险的能力下降，形成恶性循环，这不利于市场竞争能力的培育和提高。
供零关系已成当前零售业发展中的一个焦点问题。
对零售商来说，在日趋激烈的市场竞争中，正确认识供应商和零售商的关系，在商品采购过程中，正确处理与供应商的关系，正确调整企业的采购供应系统，以及如何加强与供应商的协作关系等问题是零售企业要认真思考和急待解决好的问题，打造新的供零关系也是零售企业经营再造的重要工程。
在本文中，笔者试就如何正确认识零售商与其供应商的关系,从渠道关系、利益关系和合同关系三个方面进行初步探讨。
一、零售商与供应商的渠道关系零售商与供应商是分销渠道中两个重要的主体，我们必须理解零售商与其供应商之间的复杂关系。
一方面，零售商是分销渠道的一部分，现今，制造商和批发商已认识到终端渠道对其产品销售的重要性，并产生依赖性。
制造商和批发商必须关注零售商对消费者市场的覆盖范围、店内展示的作用、顾客服务水平、营业时间、零售商作为商业伙伴的可靠性。
另一方面，零售商也是再售商品和服务、商店设施、数据处理设备、管理咨询和保险服务的主要顾客。
连锁超市渠道运行中零售商与供应商的关系管理第一篇：连锁超市渠道运行中零售商与供应商的关系管理连锁超市渠道运行中零售商与供应商的关系管理摘要：零售商与供应商是营销渠道和供应链中十分重要的两个环节。
本文通过认真梳理了连锁超市中零售商与供应商的关系，针对他们之间面临的困境和难题，提出了和谐零售商与供应商关系的对策和建议。
关键词：连锁超市，渠道管理，零供关系零售商与供应商作为营销渠道和供应链中十分重要的两个环节。
1970年以来，随着零售革命的兴起，连锁超市发展成为占主导地位的零售业态。
这是因为连锁超市通过连锁经营，突破了地域限制，形成规模经济，省去了批发商环节，促进了流通效率，使得零售商与供应商的关系日益密切。
一、文献梳理现代零售业革新了传统零售业，经销商的环境发生了巨大的变化，导致这个变化的原因包括技术、社会和经济因素(桥斯、玛瑞恩和韦斯特2005)[1]。
连锁超市渠道运行中零售商与供应商关系的密切带来了极大的市场变化，这包括以超市为核心的独立的大型零售商已经构成了一个巨大的市场势力，而且现代零售商的经营管理水平明显的高于供应商，并且逐渐主导整个供应链。
由于零售商与供应商关系日益密切，零售商的规模也越来越大，经济集中程度提高了(罗森布洛姆2004)[2]。
为了促使高效率的零售商与供应商更加默契的合作，对于供应商的管理日益成为超市的增长点。
倪跃峰、杨楠楠(2009)针对家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为，深入研究了家乐福与供应商业务的建立、维护和发展，详细分析了家乐福对供应商的管理行为(包括奖罚等)，以便进一步实例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。
[3]连锁超市已经成为我国商业、零售业的主流业态，在连锁超市营运过程中，采购成本在企业的总成本中占有很大的比重，降低超市的采购成本就能为企业创造更多的利润，控制采购运输过程中的隐性成本关系到超市的管理水平的提高和企业的综合竞争力的提升(曹前)。
零售企业供应商关系零售企业作为商品的零售环节，与供应商关系的稳定与良好，对于企业的经营和发展至关重要。
一个稳定的供应商关系可以确保零售企业能够获得稳定的货源，并且获得更好的价格和质量保障。
本文将从供应商选择、合作关系建立、合作模式以及供应商管理等方面进行论述，旨在探讨零售企业与供应商之间的关系。
一、供应商选择在与供应商建立稳定关系之前，零售企业首先需要进行供应商选择。
供应商的选择直接影响到零售企业的采购能力和经营效益。
以下是零售企业在选择合适供应商时需要考虑的几个方面：1. 产品质量与价格：供应商提供的产品质量与价格是零售企业最关心的问题之一。
一个优质的供应商应该能够提供高品质的产品，并且价格合理。
2. 供货周期与交货能力：供应商的供货周期和交货能力也是零售企业考虑的重要因素。
供应商应该能够及时供货，以确保零售企业的商品能够按时上架。
3. 售后服务：供应商的售后服务也是零售企业需要考虑的重要因素之一。
供应商应该能够提供良好的售后服务，及时解决问题。
二、合作关系建立在选择好供应商之后，零售企业需要与供应商建立合作关系。
合作关系的建立可以通过以下几个步骤进行：1. 沟通：零售企业与供应商之间需要进行充分的沟通，明确双方的需求和合作意愿。
双方可以通过电话、邮件或会面等方式进行沟通。
2. 合作协议：在明确双方需求和意愿的基础上，零售企业与供应商可以签署合作协议，明确双方的权责和合作方式。
3. 互信建立：互信是建立合作关系的重要基础。
零售企业与供应商应该相互信任，保持诚信，建立良好的合作氛围。
三、合作模式在与供应商建立合作关系之后，零售企业可以选择适合自身的合作模式。
常见的合作模式包括：传统采购、合作采购、合作配送等。
以下是对这几种合作模式的简要说明：1. 传统采购：零售企业通过向供应商采购商品，并自行负责库存管理、上架销售等工作。
2. 合作采购：零售企业与供应商共同参与商品采购，并共享信息和风险，可以通过合作共同获得更好的价格和资源。
零售业中的供应商关系管理与合作零售业是一个庞大而复杂的行业，供应商关系管理与合作对于零售商来说至关重要。
供应商是零售商的重要合作伙伴，他们提供产品和服务，直接影响着零售商的运营和业绩。
因此，建立良好的供应商关系管理与合作机制对于零售商来说是一项重要的任务。
一、供应商关系管理的重要性供应商关系管理是指零售商与供应商之间的合作与沟通，旨在建立良好的合作关系，实现互利共赢。
良好的供应商关系管理可以带来以下几个方面的好处：首先，供应商关系管理有助于提高供应链的效率。
通过与供应商建立紧密的合作关系，零售商可以更好地了解供应商的能力和资源，从而更好地规划和管理供应链。
供应商关系管理可以帮助零售商减少库存，提高货品周转率，降低成本，提高供应链的效率。
其次，供应商关系管理有助于提高产品质量和服务水平。
良好的供应商关系可以促使供应商更加关注产品质量，提供更好的售后服务。
零售商可以通过与供应商建立长期的合作关系，共同提高产品质量和服务水平，从而提升消费者的满意度和忠诚度。
最后，供应商关系管理有助于提高市场竞争力。
在竞争激烈的零售市场中，供应商关系管理可以帮助零售商获得更好的供应价格和优先供应权，从而提高自身的竞争力。
此外，供应商关系管理还可以为零售商提供更多的市场信息和销售支持，帮助零售商更好地了解市场需求和消费者喜好，从而更好地满足市场需求。
二、供应商关系管理的关键要素在进行供应商关系管理时，零售商需要注意以下几个关键要素：首先，建立互信和共赢的合作关系。
互信是供应商关系管理的基础，只有建立了互信的合作关系，零售商和供应商才能够真正实现共赢。
零售商应该与供应商保持良好的沟通，积极分享信息和资源，建立长期的合作伙伴关系。
其次，制定明确的合作目标和责任。
零售商和供应商应该共同制定明确的合作目标和责任，明确各自的角色和职责。
双方应该明确合作的时间、地点、数量、价格等具体要求，确保合作的顺利进行。
再次，加强供应商绩效管理。
零售企业与供应商的合作关系及管理零售企业与供应商之间的合作关系是零售行业中至关重要的一环。
供应商为零售企业提供产品和服务，而零售企业则通过销售这些产品和服务来实现盈利。
因此，建立良好的合作关系对于双方都至关重要。
本文将探讨零售企业与供应商之间的合作关系及其管理，以及如何有效地维护和发展这种合作关系。
一、合作关系的重要性零售企业与供应商之间的合作关系对于双方都具有重要意义。
首先，供应商为零售企业提供产品和服务，是零售企业正常运营的基础。
没有供应商的支持，零售企业将无法提供产品给消费者，从而无法实现销售和盈利。
其次，零售企业的销售情况直接影响到供应商的产品销售和市场份额。
因此，零售企业与供应商之间的合作关系密切相关，双方需要共同努力，实现互利共赢。
二、合作关系的管理1.建立互信互利的合作关系建立互信是零售企业与供应商合作关系的基础。
双方需要建立起相互信任的关系，确保合作的顺利进行。
同时，合作双方应该明确各自的利益诉求，确保合作是互利共赢的。
只有建立在互信互利的基础上，合作关系才能够稳固持久。
2.明确合作协议和责任零售企业与供应商之间应该签订明确的合作协议，明确双方的责任和义务。
合作协议应该包括产品供应的数量、质量标准、价格、支付方式、配送方式等具体内容，以确保双方在合作过程中能够清晰地了解各自的责任和权利。
同时，双方应该建立起相互监督的机制，确保合作按照协议进行。
3.及时沟通和反馈零售企业与供应商之间需要保持及时的沟通和反馈。
双方应该建立起畅通的沟通渠道，及时交流合作中的问题和困难，共同寻找解决方案。
同时，双方也应该定期进行合作评估，及时反馈合作情况，发现问题及时解决，确保合作关系的顺利进行。
4.共同发展和创新零售企业与供应商之间应该共同努力，实现共同发展和创新。
双方可以共同开展市场调研，了解消费者需求，共同开发新产品和服务，提升市场竞争力。
同时，双方也可以共同探讨供应链管理和物流配送等方面的创新，提高合作效率，降低成本，实现双方的共同利益。
零售商供应商公平交易管理办法简介零售行业是一个竞争激烈的行业，供应商与零售商之间的关系对于零售商的经营成功至关重要。
为了确保供应商与零售商之间的交易公平，许多零售商制定了供应商公平交易管理办法。
本文将介绍零售商供应商公平交易管理办法的相关内容。
目的零售商供应商公平交易管理办法的目的是确保供应商与零售商之间的交易关系公平，促进双方的合作和共赢。
这些管理办法包括了一系列的准则和规定，旨在保护供应商权益，维护市场秩序，增强供应链的可持续性。
主要内容1. 供应商选择和评估零售商应当建立供应商选择和评估机制，确保选择的供应商具有良好的商业信誉和稳定的供货能力。
评估供应商时，应当综合考虑供应商的质量管理体系、产品质量、交货准时性等因素。
2. 供应协议零售商与供应商之间应当签订供应协议，明确双方的权益和责任。
供应协议应当包括供货数量、价格、付款方式、退货政策等关键条款，确保交易公正透明。
3. 价格和折扣零售商应当将价格和折扣政策明确告知供应商，并确保价格和折扣的给予公平。
任何调整价格和折扣的决定都应当事先通知供应商，并给予合理的解释。
4. 供货周期和交货准时性零售商应当与供应商共同制定供货周期和交货准时性的要求，并对供应商的交货准时性进行监督和评估。
如供应商无法按时交货，零售商有权采取相应的措施，包括调整订单量或寻找替代供应商。
5. 退货政策零售商应当建立明确的退货政策，确保供应商可以依据合理的理由对商品进行退货，并按照协议规定的方式进行退款。
退货政策应当公平公正，避免对供应商造成不必要的损失。
6. 争议解决机制零售商应当建立有效的争议解决机制，处理与供应商之间的纠纷和争议。
这些机制可以包括协商、仲裁或诉讼等方式，确保争议得到及时、公正和有效的解决。
7. 供应商培训零售商应当积极开展供应商培训，提高供应商的管理水平和服务质量。
通过培训，供应商可以了解零售商的经营理念和要求，提升自身的竞争力。
结论零售商供应商公平交易管理办法是零售商为了确保供应商与零售商之间的交易公平而制定的一系列准则和规定。
零供关系的演进及其发展趋势零售商与供应商的关系是一种对抗统一关系，导致这种矛盾关系的深层原因是什么呢？本文在全面考察和分析了双方各种矛盾关系形式的基础上，进一步分析了零售商与供应商之间关系的发展过程及其关系转化背景，最后通过博弈分析方法和资产专用性理论进行深入分析，以期为零售商与供应商实现双方共赢提出借鉴。
关键词：零售商供应商专用型资产零售商和供应商之间的关系是一种典型的矛和盾的关系，他们在矛与盾的争夺过程中，自然就形成了一种对立统一的关系。
这种对立统一关系在现实经济生活中就表现为对抗与合作的关系。
零售商与供应商的对立统一（一）零售商与供应商之间的对抗关系零售商与供应商的对抗关系，有以下几种表现形式：1.强势零售商与弱势供应商。
20世纪80年代以来，整个流通领域中的主导权逐步由生产企业转向零售企业。
各零售商依据市场供求的变化，以各种方式开始了对供应商的“盘剥”。
在买方市场的条件下，零售商对供应商的要求也愈加苛刻。
总而言之，“盘剥”集中体现在以下两个方面：一是苛刻的交易条件。
供应商抱怨零售商做无本买卖，迫使其供货。
已销掉的商品迟迟不给回款，销售不掉的商品也就使供应商的部分利润转移到零售商一方。
此外，在进货价格、售后服务、消化库存、交货时限等诸方面，零售商也制定出对供应商的苛刻条件。
二是通道费用。
双方的矛盾焦点是零售商向供应商收取各种通道费用，如进店费、合作广告费、货架占用费、专门（特别）展示费等。
2.强势供应商与弱势零售商。
虽然大环境是零售商取得优势支配地位的基础条件，但合同的条款由供应商来制定，他们控制了产品在零售商一方的销售，包括交易中所能保护自己的每一细节，如不仅在供货、产品验收、销售价格、售后服务等方面严格制定了有利于自己的条件，而且更规定了难以实现的销售目标，并对不能完成目标的施以惩罚。
3.强势零售商与强势供应商。
这样的强势双方往往被看成是控制和依附关系，然而，事实并非如此。
例如，上海国美与日立矛盾激化，上海国美电器对日立空调实行全面“封杀”，11家“国美”店中的“日立”促销员被集体清退。
探索超市与供应商的合作与共赢模式随着超市行业的繁荣发展，超市与供应商之间的合作与共赢关系变得越发重要。
超市作为零售渠道的主要一环，承担着与供应商合作的责任，共同实现双方的利益最大化。
本文将探索超市与供应商之间建立合作与共赢模式的方法和实践。
一、合作关系的重要性合作是超市与供应商之间顺利发展的基础。
在这个竞争激烈的市场环境中，超市和供应商需要相互依赖和支持，共同应对各种挑战。
建立合作关系可以帮助双方在市场中获得更大的影响力和话语权，提高市场份额和销售额。
二、建立有效的合作模式1. 深入了解供应商：超市需要全面了解供应商的产品、服务、生产能力、质量管理等方面的情况。
通过了解供应商的经营理念和发展策略，可以更好地进行合作规划和目标设定。
2. 共同制定合作计划：超市与供应商可以共同制定长期合作计划，明确双方的合作目标、市场定位、销售策略等。
在计划执行过程中，要及时沟通、协调和评估，确保双方的利益得到实现。
3. 实行定期沟通：超市和供应商应该建立起定期沟通的机制，通过会议、电话、邮件等多种方式，及时分享市场信息、产品需求、销售数据等。
定期沟通可以促进信息共享、问题解决和合作氛围的良好维持。
4. 共同开发新产品：超市和供应商可以合作开发新产品，满足消费者的需求和时尚潮流。
通过双方的协同创新，可以提高产品质量、增加产品差异化竞争能力，实现共同的市场增长。
5. 进行供应链合作：超市和供应商可以在供应链上展开紧密合作，建立高效的物流系统和供应管理机制。
通过共享资源和信息，优化供应链流程，提高物流效率，降低成本，实现共赢发展。
三、案例分析：超市与供应商的成功合作模式以大型连锁超市与食品供应商的合作为例，可以看到如下的成功合作模式：1. 商品定制：超市根据消费者的需求和市场趋势，与供应商共同制定独特的产品定制方案。
供应商根据超市的需求进行产品开发，确保产品的质量和符合超市的市场定位。
2. 供应链整合：超市与供应商共同整合供应链，建立稳定的物流和供应体系。
Circulation Economy流通经济0222012年3月 零售商与供应商关系及其关系质量分析①北京联合大学商务学院 于苗摘 要：零售业的迅猛发展，使得大型零售商的渠道信息权、控制权不断增强，零供关系的状态、结构、质量都发生了巨大变化。
本文将从零供关系形成的动态角度，分析零供关系的演进过程、状态结构和发展变化规律，在此基础上界定零供关系质量的内涵和研究范畴。
关键词：零供关系 关系质量 渠道权利中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(b)-022-02零供关系质量作为影响和评价零售商与供应商交易稳定性、持久性、公平性的重要因素，备受政府和行业监管部门的重视。
而零售业的迅猛发展，使得大型零售商的渠道信息权、控制权不断增强，特别是我国流通业全面对外开放后，零供关系的状态、结构、质量都发生了巨大变化。
本研究将从零供关系形成的动态角度，分析零供关系的演进过程、状态结构和发展变化规律，在此基础上界定零供关系质量的内涵和研究范畴。
1 零供关系的形成过程在我国，零供关系的形成具有特定的历史背景。
零售商与供应商渠道关系形成的过程中，主要受到三方面因素的影响，一是市场供求关系变迁因素，二是零售业态多元化因素，三是外资零售势力冲击的因素，这三大因素导致了渠道权利自然而然地向零售商转移。
1.1 市场供求关系变迁因素在市场化的商业制度环境中，商业和制造业之间对流通渠道的最终控制权很大程度上取决于市场供求关系的变化，这是分析二者关系转化的基本市场条件。
从市场供求关系的演化来看，从新中国成立直至20世纪80年代末，基本上属于短缺经济阶段，商品供不应求，市场需求无法满足。
在这样的供求关系下，通常是制造业控制整个渠道。
而自改革开放后，随着市场经济的进一步发展，制造业生产能力和有效供给能力显著增强，市场供求关系开始逐渐由紧缺转向宽松，商品极大丰富，市场处于卖方市场状态，市场对生产的导向作用日益增强。
因此，渠道的优势逐渐向掌握市场信息、与消费者接触更紧密的零售终端转移。
1.2 零售业态多元化因素多元化的零售业态是促进零售商的渠道控制权形成的另一重要因素。
进入20世纪90年代，随着商业体制改革的深入，商业经营主体进一步多元化，各种新型的零售业态开始出现，特别是连锁商业得到了迅猛发展。
在中国的一些主要城市，超级市场、货仓式超市、便利店、专业店、无店铺零售、自动售货机等现代化的零售业态都已开始引进。
自90年代初开始，连锁商业就一直保持着快速发展的势头。
据统计，至2009年底，全国已有限额以上零售法人企业(集团)42615家，销售额43331.6亿元，其中连锁零售企业2327家，门店总数175677个，销售额22240.0亿元。
大型零售企业拥有大规模采购的讨价还价势力、大规模的分销网络、较低的分销成本、掌握最新消费信息和趋势等优势，增强了其在渠道上的控制能力。
1.3 外资零售势力冲击的因素我国零售商与供应商关系的形成不但受到国内市场供需、零售业态多元化发展的影响，还受到了来自国际零售业的冲击。
随着我国流通业的逐步对外开放，大型外资零售商零进入中国，其强势的优势地位导致了零供关系结构快速变化和倾斜，从跨国零售商与供应商的关系形成过程分析，其关系形式可分为四个阶段：交易关系隔膜阶段，即流通业开放初期，跨国零售商与中国供应商处于不同的市场环境，无从建立交易关系；交易关系间隙阶段，即外资零售商与中国供应商处于同一交易环境中，但交易并不密切，且没有既得利益的碰撞；交易关系连接阶段，即外资零售商与中国供应商密切接触，交易频繁；交易关系倾斜阶段，即外资零售巨头迅速扩张，凭借自身的渠道控制力打压供应商，零供关系严重倾斜(赵亚平等2008)。
2 零供关系的状态与结构零售商与供应商关系是对立统一的经济关系，具体表现为零售商与供应商交易过程中的对抗关系或合作关系，对此中外学者都做出过相应研究。
依据渠道权力理论对零供双方渠道控制权的大小进行比较，可将零售商与供货商关系归纳为四种类型：强强联盟、协作关系；弱弱扶助、互补关系；弱强攀附、依赖关系；强弱控制、盘剥关系。
Granovetter(1973)提出，在传统社会中每个人接触最频繁的是自己的亲人、同学、朋友、同事等，这是一种十分稳定的然而传播范围有限的社会认知，这是一种“强连接” (Strong Ties)现象；同时，还存在另外一类相对于前一种社会关系更为广泛的，然而却是肤浅的社会认知。
例如一个无意间被人提到或者打开收音机偶然听到的一个人，兰诺维特把后者称为“弱连接”(Weak Ties)。
依据该理论，零售商与供应商之间的关系分为强连接状态和弱链接状态两种形式。
贺和平(2006)将中国人际关系的人际结构引申到渠道关系中，将渠道成员关系关系分为关系远近维度和关系上下维度，认为信任和关系承诺能够反映出渠道成员间的情感投入程度，体现了关系的远近亲疏，而渠道权利则反映出去渠道成员间的依赖程度，体现了关系的上下尊卑。
范小军、陈宏民(2007)在对我国营销渠道模式的分析中，根据渠道模式的形成过程将零售商与供应商之间的关系划分为市场交易关系下的传统零供关系、非市场交易下的一体化零供关系、准市场关系下的关系型零供关系。
传统的零供关系是指传统市场合约下的零供关系，这是一种最典型的常规零售交易模式，在此种关系下零供之间的交易具有非连续性，相互依赖程度较低，并有价格机制决定交换行为；一体化的零供关系则是指由零售商一方承担起整个渠道的分销职能，从零售终端向批发和制造环节延伸，将原来由独立分销组织或制造商承担的批发职能纳入零售商的单一组织内部；而关系型零供关系则是一种合作伙伴型的零供关系模式，以双向沟通、相互协作和建立长期关系为导向，提高整条分销渠道的质量和效率，实现双赢。
①基金项目：北京联合大学校级科研项目(SK201012X)、北京联合大学人才强校计划人才资助项目资助。
Circulation Economy流通经济 2012年3月0233 零供关系质量的内涵在企业间渠道关系形成的过程中，关系质量是促成买卖双方互惠交换的无形价值约束，它是产品与服务的衍生形式。
Johnson 和Jean 将渠道成员之间关系质量解释为成员关系的总体深度与气氛。
Holmlund 从感知的角度，提出了更为适合的B2B 状态下的关系质量定义，该定义指出(感知)关系质量是指商业关系中合作双方的重要人士依据一定的标准对商业往来的综合评价和认知。
以上定义虽然对零供关系质量做出了描述，但其对零供关系质量的内涵和概念界定不够清晰，零供关系不同于一般的渠道成员关系，零售商是渠道的终端，而渠道上游的所有成员，如制造商、代理商、批发商等，都有可能是供应商，在零售商与其供应商交易过程中，其相互关系随交易对手、交易模式、交易频率的不同而不断变化。
随着零供双方关系逐步密切，一些特定的行为或行为趋势随之出现，因此在对零供关系质量进行定义时应考虑到零供关系的特殊性，应将双方之间的行为或行为趋势考虑进去，既要考虑到零供关系在不同发展阶段的状态和结构，还应该考虑到评价主体对关系质量的感知是一个动态变化的过程。
本文认为，所谓零供关系质量就是零售商与供应商根据一定的商业标准，对关系是否满足各自需求的共同认知，以及双方为达成合作或改善关系而付诸的行为努力的总体评价。
4 零供关系质量的研究范畴4.1 零供关系质量的测量维度有关B2B 背景下的关系质量维度研究，多以Crosby 等的研究成果为基础，从加强零供双方合作关系的管理出发，强调了承诺、沟通质量、冲突解决和关系投资等因素的重要性。
主要有Dwyer and Oh(1987)提出的基于满意—信任—减少机会主义的三维度关系模型；Mohr and Spekman(1994)对该模型进行了扩展，提出任何成功的伙伴关系都是基于承诺、合作、信任、沟通、参与以及冲突的共同解决等要素；其次，合作性、适应性和关系氛围也成为评价企业间关系质量的常用指标。
除此之外，最小机会主义、关系投资、关系利益、顾客导向等指标也被用在了对零供关系质量的测量上(Kumar 1995;Dorsch 1998;Parsons 2002等)。
阮平南、姜宁(2009)从不同层面对关系质量的关键维度进行了分类，分为经济维度、心理维度、沟通维度、管理维度、社会维度五大类，其中经济维度包括共同目标和利益关系；心理维度包括满意程度、对持续关系的期望、对关系追加投入的意愿；沟通维度包括沟通频度和沟通意愿；管理维度包括问题的共同解决、信息对称、最小机会主义；社会维度包括信任强度、承诺强度。
还有部分学者从人际关系理论出发，不断扩展零供关系质量的研究层面。
如Joyce A.Young 等(2000)提出用心理学的近关系理论对企业间合作关系进行研究，可从关系强度、关系持久性、关系频率、关系多样性、关系灵活性和关系公平性对零供关系质量进行度量；Parsons(2002)认为关系质量的高低依赖于参与关系的企业、具体运作的个人以及协作的情景等因素，对关系质量的研究可分为人际交往与企业关系两个层面，并提出了承诺、共同目标与关系利益等关系质量维度；贺和平(2006)将中国人际关系的人际结构引申到渠道关系中，将渠道成员关系关系分为关系远近维度和关系上下维度，认为信任和关系承诺能够反映出渠道成员间的情感投入程度，体现了关系的远近亲疏，而渠道权利则反映出去渠道成员间的依赖程度，体现了关系的上下尊卑。
4.2 零供关系质量各维度之间的关系影响零供关系质量的因素很多，主要可以分为两大类：一类是由于零供关系自身构成维度之间相互作用而产生了内在影响，如信任、满意、承诺是零供关系质量最重要的维度。
研究发现关系信任和满意作为对承诺的前置影响因素的确能够影响零供双方的关系承诺强度，而零供双方彼此的信任程度又会受到来此参与程度、最小机会主义、道德形象等前置因素的影响；零供双方对其关系的满意程度会受到合作关系专用性投资和人情关系投资的直接影响(Smith 1998; Roberts 2003)。
另一类影响因素则不属于零供关系质量的关键构成维度，但却对关系质量产生重要的外在影响，如渠道权力对渠道成员的关系满意度影响作用很大，其中强制的渠道权力与成员满意度成负相关，而非强制性渠道权力对渠道成员的关系满意度成负相关(Hunt 和 Nevin 1974)；企业动态能力也会直接影响到零供关系质量，如企业的资源优势、经营能力、创新能力都会增强交易双方对关系的依赖程度，进而影响到双方关系的状态；另外，零供双方对关系的认知水平、市场环境的波动、企业的组织结构等因素也会影响到零供双方的合作持久性(陈莹、李心丹2008；彭雷清、张丽娜 2009)。
参考文献[1] 范小军,陈宏民.关系视角的营销渠道治理机制研究[J].软科学,2007,21(3).[2] 阮平南,姜宁.组织间合作的关系质量评价方法研究[J].科技管理研究,2009(4).[3] Mark Granovetter. The strength of weak ties [J].American Journal of Sociology, 1973, 78: 1360-1380.行产品配送，而大型企业由于自身实力的关系，可依据实际情况进行考虑，有时候自身发展物流可以减少经营成本，此时就可以考虑发展物流系统。
