下载文档原格式
微软公司薪酬管理与员工福利调整案例微软公司薪酬管理与员工福利调整案例引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要留住和激励优秀人才，除了提供市场竞争力的薪酬，还需要关注员工的福利待遇。
微软是一家全球知名的跨国科技公司，也始终致力于为员工提供良好的薪酬管理和福利待遇。
本文将展示微软公司在薪酬管理和员工福利调整方面的案例。
一、薪酬管理微软公司一直重视薪酬管理，采取了一系列措施以确保员工的薪酬与其贡献和市场竞争力相匹配。
首先，微软公司注重薪酬差异化。
根据员工的表现和贡献，微软将其分为不同层级和等级，不同等级的员工享有不同的薪酬待遇。
这种差异化的薪酬体系鼓励员工不断提升自己的工作表现，以获得更好的薪酬回报。
其次，微软公司推行绩效考核制度。
每年，微软会根据员工的工作表现和目标达成情况，对其进行绩效评估。
绩效优秀的员工将获得更高的薪酬调整和奖金激励，以激励员工积极进取、提高工作效率和质量。
最后，微软公司还注重薪酬竞争力。
微软与同行业的其他公司进行薪酬调研，了解市场行情和竞争对手的薪酬水平，以确保自身薪酬与市场水平保持一致甚至更高。
二、员工福利调整除了薪酬管理，微软公司也非常重视员工的福利待遇，为员工提供全方位的福利保障。
首先，微软公司注重员工培训和发展。
微软提供多种培训机会和资源，帮助员工提升技能和职业发展。
通过内部培训和外部合作项目，员工可以不断学习和进修，提高自身综合素质和专业能力，从而获得更好的职业发展机会。
其次，微软公司提供丰厚的福利待遇。
微软为员工提供全面的医疗保险、养老金计划、带薪休假和灵活工作安排等福利待遇。
这些福利不仅能够保障员工的基本生活需求，还能增加员工的幸福感和忠诚度。
最后，微软公司还推行各种员工激励计划。
除了薪酬调整，微软还通过奖金激励、股权激励等方式，激励员工为公司的长期发展做出贡献。
这些激励计划能够增加员工的工作动力和归属感，提高员工的工作效率和满意度。
三、福利调整案例微软公司在薪酬管理和员工福利调整方面的案例众多，这里将以一次福利调整为例，展示微软公司如何关注员工需求并作出相应调整。
国有企业薪酬改革案例
中国石油是国有企业薪酬改革的一个成功案例。
在此之前，中国石油的薪酬体系是一个典型的“铁饭碗”模式，即工人的收入保障，但劳动的商品性和市场价值被忽视。
在90年代末，中国石油面对严峻的市场机遇和挑战，必须要进行改革。
中国石油的薪酬改革主要分为三个阶段：第一阶段是2001-2002年，为石油工业局内薪酬改革试点，探索用绩效工资和各种激励机制来代替传统的等级工资和“铁饭碗”的保障机制。
第二阶段是2003-2004年，中国石油把薪酬改革继续推广到全行业，进一步加强了绩效管理系统，完善了员工培训和发展机制。
第三阶段是2005年起，加强了薪酬公平性和透明度，推进了全员股权计划，鼓励员工参与企业的股票交易。
该公司的薪酬改革带来了积极的影响。
首先，它支持了公司的经营和市场化改革。
通过引入市场机制，员工有了更多的激励和活力，员工的绩效与贡献被充分肯定，提高了公司的竞争力。
其次，它激发了员工的创造力和创新精神。
由于员工有更多的自主工作和创造价值的机会，他们更愿意为公司做出贡献并更加满足于工作。
最后，它提高了员工收入水平和职业发展机会。
过去被长期限制的工资待遇得到了巨大改变，而企业资本的增值也进一步扩大了员工的收益空
间。
在国有企业改革方向的推进下，越来越多的企业开始尝试薪酬改革，以提高员工积极性和企业业绩。
因此，中国石油的薪酬改革案例为其他国有企业的改革提供了借鉴和参考。
调薪劳动争议案例调薪劳动争议案例：1. 案例一：某公司员工小李入职已有五年，一直没有调薪。
小李认为自己的工作表现一直很出色，应该得到相应的薪资提升。
他与公司沟通后，公司表示暂时没有调薪计划，导致双方产生了劳动争议。
2. 案例二：某企业的销售主管小王在过去一年中带领团队取得了显著的业绩提升，但却没有得到相应的薪资调整。
小王认为自己的工作突出表现应该得到认可和奖励，因此与公司展开了调薪的劳动争议。
3. 案例三：某餐饮连锁企业的员工小张在一年内多次向上级提出调薪请求，但一直未能得到回应。
小张认为自己的工作贡献明显，但薪资待遇与其工作量和能力不相符，因此与公司发生了劳动争议。
4. 案例四：某IT公司的员工小刘在公司工作了三年，工作表现一直优秀，但薪资水平却没有相应提升。
小刘认为自己的工作经验和能力已经达到了更高的水平，因此要求公司给予薪资调整，引发了劳动争议。
5. 案例五：某制造业公司的员工小陈连续三年取得了优秀的绩效评价，但薪资水平没有得到相应提升。
小陈觉得自己的工作表现明显超过了同级别的员工，应该得到更高的薪酬待遇，因此与公司产生了劳动争议。
6. 案例六：某医院的护士长小宋在多年来一直履行着重要的管理职责，但薪资待遇一直没有提高。
小宋认为自己的工作职责和贡献应该得到相应的薪资调整，因此与医院进行了劳动争议。
7. 案例七：某银行的客户经理小赵在职多年，一直工作出色，但薪资水平与市场上同类岗位相比明显偏低。
小赵与银行提出调薪要求，认为自己的薪资待遇不公平，引发了劳动争议。
8. 案例八：某外贸公司的市场部经理小王在一年内带领团队完成了一系列的重要合作项目，但薪资水平没有相应提升。
小王认为自己的工作成果应该得到奖励，与公司发生了劳动争议。
9. 案例九：某酒店的前台接待员小杨在多年来一直表现出色，但薪资水平却没有增长。
小杨认为自己的工作职责和能力已经超出了当前薪资水平，要求与酒店进行薪资调薪谈判，引发了劳动争议。
薪酬设计经典案例薪酬设计是企业中至关重要的一项管理工作，良好的薪酬设计能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工绩效，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在实践中，有一些经典的薪酬设计案例值得我们借鉴和学习。
以下将介绍几个薪酬设计经典案例。
案例一：Google的薪酬设计Google是全球知名的科技公司，其薪酬设计被广泛认为是非常成功的经典案例之一。
Google采用了一种被称为“绩效工资”的薪酬模式。
该模式将员工的薪酬与其表现直接挂钩，通过考核指标来评估员工的绩效水平，并据此确定员工的薪酬升幅。
此外，Google还提供丰厚的福利待遇，包括免费的食品、健身设施、洗衣服务等，以提高员工的福利满意度。
案例二：亚马逊的薪酬设计亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其薪酬设计也备受瞩目。
亚马逊实行了一种以股权为主的薪酬模式，即员工的薪酬主要由公司股票构成。
通过授予股权，亚马逊使员工有机会分享公司的成长和收益，激发员工的积极性和忠诚度。
除此之外，亚马逊还注重员工的晋升机会和职业发展，通过内部晋升和培训计划，为员工提供广阔的职业发展空间。
案例三：Salesforce的薪酬设计Salesforce是全球领先的云计算和客户关系管理软件公司，其薪酬设计特点独特。
Salesforce采用了一种称为“奉献工资”的薪酬制度。
该制度在员工的薪酬中加入了一个被称为“奉献偏差”的因素，即根据员工对公司的贡献程度给予相应的奖励。
这个制度可以鼓励员工积极参与到公司的发展中，促进员工对企业的忠诚和投入感。
案例四：Netflix的薪酬设计Netflix是全球著名的流媒体服务提供商，其独特的薪酬设计备受关注。
Netflix的薪酬设计着重于员工的自主和信任。
公司不设定固定的工作时间和假期天数，员工可以按照自己的节奏和需要自由地安排工作和休息时间。
这种灵活的制度激发了员工的创造力和工作热情，帮助公司保持竞争力。
综上所述，薪酬设计在企业管理中具有重要作用，好的薪酬设计可以激发员工的工作积极性和忠诚度。
薪酬制度的改革案例1薪酬制度的改革案例很多企业都是使用固定薪酬制度,但随着企业的发展,造成了严重的障碍，一定要重建薪酬制度,促进员工的工作热情提升工作动力,使企业有更好的发展空间. 以下是一则某企业的薪酬制度的改革案例，请查阅。
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。
2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。
于是提出2004年度要改革薪酬制度。
对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。
要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
诊断分析为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。
这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：1、对设计师的职责定位问题。
设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。
但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。
这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。
而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。
因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。
但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。
将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。
薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。
当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。
而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。
于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。
”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。
那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。
为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
345薪酬策略的成功案例
以下是一个关于345薪酬策略的成功案例：
某互联网公司采用345薪酬策略，即给3个人发4个人的薪酬，干出5个人的活。
这种策略旨在激励员工更加努力地工作，提高工作效率，同时留住人才。
该公司在实施345薪酬策略后，员工的工作积极性和工作质量得到了显著提高。
员工们更加专注于工作，因为他们知道自己所获得的薪酬是高于市场平均水平的，所以他们愿意为公司创造更大的价值。
此外，该公司的员工流失率也大幅下降。
由于薪酬水平的提高，员工们愿意留在公司继续工作，而不是选择离开。
这使得公司能够保持稳定的发展，减少因人员流动而带来的成本和风险。
最终，该互联网公司的业绩得到了显著提升。
由于员工的积极性和工作质量的提高，公司的业务得到了进一步拓展，客户满意度也得到了提升。
这使得公司在市场竞争中获得了更大的优势，实现了可持续发展。
总之，345薪酬策略是一种有效的激励方式，可以提高员工的工作积极性和工作质量，留住人才，降低员工流失率，最终提升公司业绩。
企业薪酬福利制度案例1. 嘿，你知道吗？有的企业薪酬福利制度那可真是绝了！就像我朋友所在的那家互联网公司，他们的薪酬制度是完全透明的。
每个人都清楚自己处于哪个薪酬区间，为啥别人比自己多或者少。
比如说程序员小王，刚进公司的时候薪资是按照他的能力和经验定的。
他能看到和他同级别同事的薪资范围，这就像一场公平的比赛，起跑线大家都看得见。
这让大家心里都特别踏实，没有那种互相猜疑的小九九。
这种透明化的薪酬制度就像是一把明亮的灯，照亮了员工心里关于薪资的那块小角落。
2. 再讲讲我邻居大哥的公司。
他们那福利制度啊，简直就是员工的贴心小棉袄。
他们公司有个“家庭关怀计划”，啥意思呢？如果员工的家人病了，公司不仅允许员工请假去照顾，还会给予一定的经济补助呢！就像大哥的妈妈生病那次，公司给了一笔钱，大哥感动得热泪盈眶，说这公司就像自己的第二个家。
你说，这样的福利制度，员工能不拼命为公司干活吗？这就好比是你在寒冷的冬天里，有人给你送了一床暖暖的被子，你能不感激吗？3. 我还听说过一家创意设计公司。
他们的薪酬福利是和项目成果紧密挂钩的。
员工就像一群探险家，每完成一个项目就像是挖到了宝藏。
如果项目做得特别好，奖金那是相当丰厚。
就拿设计师小李来说吧，他负责的一个大型项目获得了客户的高度好评。
公司立马给他发了一笔巨额奖金，比他几个月工资都多呢！这时候的薪酬福利制度就像是一个魔法棒，点一下，员工的积极性就像被点燃的烟花，“嗖”地一下就上去了。
这样的制度，谁不喜欢呢？4. 有一家传统制造业企业，他们的福利制度也很有特色。
他们为员工提供免费的技能培训课程。
这可不是那种敷衍了事的培训哦，是真正能让员工学到东西的。
就像老张，他本来只是一个普通的车间工人，通过公司提供的培训，学会了新的生产技术，工资也跟着涨了不少。
这企业的福利制度就像一个成长的阶梯，员工顺着这个阶梯就能不断往上走，提高自己的能力和收入。
你想想，有这样的机会，员工能不珍惜吗？5. 我一个同学所在的金融公司，他们的薪酬福利制度有点像一场刺激的冒险游戏。
薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。
公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。
公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。
公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。
205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。
目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。
薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
在此基础上，专家组理清了本次变革的框架思路，并据此进行A公司本次改革方案的设计：首先进行岗位梳理，明确各岗位职责，进行岗位评价；其次导入序列管理概念，开发序列员工任职能力等级的标准；最后，以岗位和能力作为定薪依据，优化薪酬体系。
专家组认为，A公司要达成本次改革的目标，必须注意以下几个关键环节：1、加强宣讲和培训，从观念上转变员工。
A企业国企身份员工较多，长期实行“级别”管理，国企“身份”概念根深蒂固，长期以来一直是不看工作内容、能力大小，只看“身份”、“级别”。
因而，专家组编制了专门教材进行培训、研讨，首先统一中层的认识，并反复向员工进行宣灌：强化“岗位管理”是大势所趋，改革对企业有益，对个人有益；同时公司领导也承诺本次改革中，薪酬只做增量，进一步打消了员工的顾虑，获得员工对改革的支持和认可。
2、清晰流程、梳理岗位、界定职责针对诊断中的岗位设置、职责不清等问题，专家组通过对新业务模式的借鉴与研讨，按照岗位梳理的一般原则、采用组织分析与流程分析的方法对岗位进行梳理。
组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵（表一），对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责（D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作）。
通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。
组织的每个具体任务都能落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。
（表一：DPE职责分析矩阵）流程分析是通过对现有各部门业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口管理。
通过梳理，最终形成A公司“3-4-3”的组织结构，即：3个职能部门，分别是财务部、人力资源部、党群与行政事务部；4个业务部门，分别是发行中心、影视部、传播部、营业部；3个分公司分别是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司；共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过员工、经理、分管领导三级确认。
3、增强员工在改革过程的参与，获得认可（参与价值评估、任职等级等）专家组为了保证方案的实操，更好得到员工的认可和支持，对薪酬设计的关键环节邀请职工代表和“绩优”员工参与。
在岗位价值评估阶段，评估专家除A公司中高层外，还邀请了了十位职工代表，进一步保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗等划分更易为员工接受。
而在能力体系建设阶段，专家组导入序列管理的概念，依据工作性质的同一性、工作对象和识技能的相似性，划分了岗位序列，并邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职能力等级的标准，保证了任职能力等级标准的适用性和前瞻性，一方面为员工明确成长的路径和要求，另一方面为员工薪酬带入过程中的薪级确定奠定基础。
4、薪酬体系的科学性、公平性、竞争性和包容性为了保证薪酬体系设计的科学性，专家组通过对付薪要素的分析、对A公司发展阶段以及财务状况的研究，与A公司领导班子多次沟通，确定了A公司的薪酬优化原则，以及薪酬策略、薪酬模式等。
A公司本次薪酬优化的原则是：（1）享受企业经济发展成果，即做增量；（2）以岗定薪原则，将员工基于所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；（3）收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额最高最低比由原有的6：1 调整为5：1；（4）结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化，另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额的占比；（5）统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。
A公司本次薪酬优化的策略是：完善与落实“以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”薪酬分配理念，同时在向核心岗位（采编类）倾斜的前提下，“采编、经营、管理” 类岗位齐头并进，进一步淡化身份管理。
为了保证薪酬体系设计的公平性，专家组邀请职工代表和绩优员工参与岗位价值评估、任职能力等级标准开发等过程，同时对方案内容要求A公司进行集体决策、职代会研讨、集团审批；对于员工任职能力等级的确定采用员工申请、经理建议、小组评审的程序完成。
实施效果：通过岗位梳理，对职责和流程进一步厘清，员工工作内容和标准进一步明确；岗位序列和任职资格标准建立，并在实际中进行运用，一方面拓宽了员工职业发展通道，另一方面明确了员工的培训及发展目标；兼顾岗位、能力、业绩的、具有较强市场竞争力的综合薪酬体系，顺利通过A公司职工代表大会的审议以及集团公司领导的审批，且集团公司人力资源部在额定A公司薪酬总量的基础上，又根据A公司全员薪酬套改结果，给予了额外的薪酬增量；引入“福利包”的概念，降低福利在薪酬总额的占比（原福利占50％以上，优化后平均降低12％左右），薪酬结构更趋于合理，且不影响员工满意度；淡化了“身份”管理、“行政级别”，强化了“岗位管理”。
篇二：H公司薪酬体系优化案例分析H公司薪酬体系优化案例分析20-12-16 23:38:39一、项目背景H公司是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，公司发展迅速，成为行业里的佼佼者，但进入21世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越激烈，H公司一直没有大胆的走出去，而又没有较大的资金实力去开拓新的矿源。
使得H公司这些年一直在走下坡路。
受20年市场黄金价格波动的影响， H公司今年前三个季度亏损2千多万。
在金价不出现大幅上涨的情况下，今年的全年亏损局面不会改变。
H公司的奖金与企业的利润是进行挂钩的，利润的20成为全员的奖金池。
在去年盈利的情况下，奖金非常可观，尤其是高管，其年度薪酬总额超出绝大部分国企高管的薪酬。
但是按照公司的考核办法，今年亏损严重的情况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额的10来补偿公司亏损。
奖金发放问题成了企业员工普遍关注的问题。
由于该公司固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己的薪酬水平不包含奖金会远低于市场水平。
一时之间，公司人心浮动，部分员工已经开始离职，还有部分员工开始向公司抱怨自己的岗位价值要比别人高，但拿到的薪酬确实一样的，认为自己应该加工资，还有的员工开始争取更多的下井补贴、高温补贴等项目。
这一系列的由奖金发放引发的薪酬问题摆在H公司的面前，成为了H公司最棘手的难题。
二、H公司薪酬体系问题解析H公司的薪酬有其自身的特点，表面看起来是发放奖金的问题，在效益好的年份，人人都有高额奖金拿，高额的奖金掩盖了公司薪酬管理的漏洞。
一旦出现盈利状况不好的年份，薪酬的各种问题就会暴露无遗。
经过深入的调研诊断，我们发现，H公司在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远解决H公司的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据H公司的薪酬现状，从薪酬的内部公平性、激励性、竞争性等方面进行深入分析。
问题点1：内部公平性方面1) 职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。
2) 同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。
解析：薪酬的内部公平性主要体现在三个方面，即3P付酬理念，即：岗位价值、能力、绩效。
在H公司，企业的付酬理念是混乱的。
首先，岗位价值没有经过评估，而是以传统的国有企业的行政级别来定薪，比如部门经理就全部都属于10级，薪酬全部为8000元，完全没有体现出岗位价值的差异，不同的部门经理，其价值并不一定是完全一样的，而应该存在某种程度的差异。
其次，H公司的人员薪酬没有考虑到员工能力的差异，也就是说只要是部门经理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同样的薪酬，这样必定会造成对高能力员工的不满情绪。
最后，员工薪酬的差异在绩效方面也没有体现，干多干少，干好干坏都一样，这样会导致员工的工作积极性下降。
问题点2：员工激励性方面1) 没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬激励重点不突出2) 薪酬和绩效没有实现对接，激励性不足3) 薪酬结构不合理，浮动工资和自身工作业绩关联度低解析：在员工激励方面，H公司的薪酬激励不合理。
首先，核心职位的薪酬并没有采取特殊的薪酬保留策略，而是与其它职位采取一样的策略，也就是说职位的高低拿的奖金区分度不高。
其次，薪酬与绩效没有实现对接，业绩表现好的员工不能拿到应有的奖励，公司的奖金发放与公司的利润进行挂钩，进行二次分配时的标准也缺失。
最后，员工的薪酬结构也不合理，薪酬结构中浮动工资的比例过大，固定工资的比例过小，浮动工资部分有绩效奖金和年终奖金，但是挂钩的是公司的整体利润，而不是自身工作相关的业绩考核指标。
