护理_管理工具培训教材

➢ 2. 做什么 (What)? ➢ 3. 何人 (Who)? ➢ 4. 何时 (When)? ➢ 5. 何地 (Where)? ➢ 6. 如何 (How)?
为什么领一支铅笔也要填申请单？ 为什么这么小的事情要盖机关大印？ 为什么一张登记表要等待两月？ 为什么要重重管制？ 为什么不让他们自由竞争？ 为什么要这样做？不这样做有何不可 ？ 为什么不用机械代替人力？ 等等
ECRS——R（重组）
三、5W1H——ECRS（流程分析）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更 深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度 地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的 改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取 消。
生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作
二、PDCA管理循环——内容
PDCA循环，又称戴明环，是由美国著名质量管理 专家戴明提出。这个循环主要包括四个阶段：计
划(Plan)、执行(Do)、查核(Check)和处置 (Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的
具体化。
二、PDCA管理循环——内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
• 但是，为什么要每天冲洗呢？ • 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。 • 为什么这栋大厦有那么多鸟粪？ • 因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 • 为什么燕子喜欢聚了这里？ • 因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。
三、5W1H——案例二
• 为什么这里的蜘蛛多？ • 因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 • 为什么？ • 因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 • 为什么？ • 尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞
三、5W1H——内容
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)? ➢ 2. 做什么 (What)? ➢ 3. 何人 (Who)? ➢ 4. 何时 (When)? ➢ 5. 何地 (Where)?
➢ 6. 如何 (How)?
怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等
做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二、PDCA管理循环——特点
周而复始
PDCA管理循环的四个特点
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结， 而是周而复始地进行。一个循环结束了， 解决了一部分问题，可能还有问题没有解 决，或者又出现了新的问题，再进行下一 个PDCA循环，依此类推。
二、PDCA管理循环——特点
三、5W1H——注意事项
• （一）抓住问题的本质
• （二）因果关系逆向成立
• （三）问题不扩大
三、5W1H——注意事项
夹具夹手 为 什么？
慌忙中触动 开关
夹具夹手 为 什么？
为什么慌张？
夹具启动
手在夹具下 面
未抓住问题本质
抓住问题本质
三、5W1H——注意事项
结果 电机烧了
原因 润滑油不够
结果 吵架了
虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超 常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大 厦上方便…… • 解决问题的结论是：
三、5W1H——案例三
三、5W1H——案例四
三、5W1H——ECRS（流程分析）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
三、5W1H——ECRS（流程分析）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工 作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。 例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动 作、生产现场机器设备位置的调整等。
自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等 贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多 益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些 明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。
三、5W1H——内容
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)? ➢ 2. 做什么 (What)? ➢ 3. 何人 (Who)?
➢ 4. 何时 (When)?
➢ 5. 何地 (Where)? ➢ 6. 如何 (How)?
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 将来会有何转变？ 等等
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶
段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，
据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
三、5W1H——内容
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)? ➢ 2. 做什么 (What)?
➢ 3. 何人 (Who)?
➢ 4. 何时 (When)? ➢ 5. 何地 (Where)? ➢ 6. 如何 (How)?
谁来办最方便？ 谁不可以办？ 谁会赞成？ 谁被忽略了？ 谁是决策者？ 谁需要来受训？ 谁是未来的客户？ 等等
三、5W1H——内容
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)? ➢ 2. 做什么 (What)? ➢ 3. 何人 (Who)? ➢ 4. 何时 (When)?
➢ 5. 何地 (Where)?
➢ 6. 如何 (How)?
何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等
三、5W1H——案例二
• 美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来 竟出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查 原因，拿出办法。后来报告交上来写明结果：
• 最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对 建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害 的严重性。
做能用 什不去 么能做 ？不？
为这 何么 需做 要？
何为時 何为该 何为该 如有它 时何候 处何处 人何人 何沒方 做这做 做要做 做要做 做有法 ？个？ ？在？ ？由？ ？其？
三、5W1H——内容
三、5W1H——内容
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)?
ECRS——S（简化）
五、QC七大手法
鱼骨图
追原因
柏拉图
抓重点
脑力激荡法
激创意
查检表
收数据
显分布
直方图
看相关
散布图
收成果
图形法
鱼骨图——追原因
柏拉图——找重点
直方图——显分布
散点图——看相关
柱形图——看结果
中厚板表面检查的缺陷饼型图
5%2% 11%
21%
14%
17%
7%
23%
厚度偏厚﹥标准差 长度不足 刮痕 凹痕
周而复始 大环套小环
PDCA管理循环的四个特点
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运 行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
二、PDCA管理循环——特点
周而复始 大环套小环 阶梯式上升
PDCA管理循环的四个特点
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环， 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的 过程。
二、PDCA管理循环——特点
周而复始 大环套小环 阶梯式上升 统计的工具
PDCA管理循环的四个特点
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方 法。作为推动工作、发现问题和解决问题 的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、 "八个步骤"和"七种工具"。
二、PDCA管理循环——八个步骤
P阶段：
①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
三、5W1H——内容
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)?
➢ 2. 做什么 (What)?
➢ 3. 何人 (Who)? ➢ 4. 何时 (When)? ➢ 5. 何地 (Where)? ➢ 6. 如何 (How)?
目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的 合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取 得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事 和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同 的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都 合并在一道工序内。
ECRS——C（合并）
2016年护理管理工具应用
——N2护士
护理部：王春娥
2016.8.Leabharlann 0何为质量管理主要内容
1、PDCA循环管理理念 2、5W1H与QC七大手法 3、常用管理工具制作 4、常用管理工具应用