海尔模式的八大支撑_任继明

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。

在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。

“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。

这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。

“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。

例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。

而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。

在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。

同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。

总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。

海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。

海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年,多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团;产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群;海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌;海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团;海尔的产品线特别长,每种产品的规格又很多,牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种,而且海尔倡导满足用户个性化需求,推行柔性制造,承接大量B2C订单,强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式,并取得了显着成效;一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家,利用外脑,对人员进行系统培训,在硬件上、生产设备上同样舍得投入,但海尔成功推行精益生产并有所发展,更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的,海尔文化的核心是创新,创新是海尔的灵魂;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障;海尔实施精益生产不是生搬硬套,而是结合自身实际,将应用与创新有机融合,在应用中创新,在创新中应用;在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新,其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用,包括：1 OECOverall Every Control and Clear管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础2 SBUStrategical Business Unit是海尔推行精益生产的人力资源基础3 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果一海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT1JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变,总结出准时化采购体系,实现把合适的数量、合适质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点中;海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购,其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,资源互补,实现双赢;成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外,已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务;2JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率,其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心,对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制,从而实现JIT 配送模式;目前,JIT配送已经在海尔集团全面推广,通过使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现现代的信息替代传统的库存;引入信息化技术实现物料出入库自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标;4 JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源,以42个全国物流配送中心为基础,采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段,创建JIT分拨物流体系;设立成品库存管理系统,装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台,串联生产与销售的物流,实现统一信息化管理分拨物流,成功的执行并满足了企业内物流的需求,成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一;在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程,设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施;在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账,一是避免人工出错,二是提高工作效率；推出条码库存,一是提高库存信息的准确性,二是加大记录的信息量;依靠先进先出,最终达到实现零库存;二海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后,在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效;之前,虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量,降低成本,但总感觉难以挖掘潜力,发展遇到了“瓶颈”,触到了向上提升的“天花板”;正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”;生产效率方面,海尔面对纷繁的订单,特别是在销售旺季,经常出现疲于应付的状态,造成有些订单拖期,随着精益生产的实施,整个流程顺畅了,生产现场变得更有序,生产运作变得更高效;产品质量方面,精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合,使得海尔产品更精益求精,产品精细化水平不断提高;成本控制方面,在原有的各种成本控制方法的基础上,精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心,通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进,使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度,以至杜绝一切浪费,确立成本优势;三、对于海尔集团实施JIT的建议一积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段,也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系;它的思想就是杜绝一切浪费;企业应当按照JIT的管理思想,积极转变传统管理方法,努力适应新的管理方法,提高企业的管理水平;二实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径;全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理;这种全员参与,使企业的每一个部门,每一个员工都注意提高自己的工作质量,提高产品质量,还要对员工进行培训,这就促使质量观念深入人心,保障了全面质量工作的进行;三建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素,强调全员参与,认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题;因此首先应该由他们提出解决方案;企业认可和采纳员工的意见,这不仅是对员工的尊重,而且员工的意见也会获得员工的支持;对于员工的高质量的合理化建议,企业应给予比较高的物质奖励;这样就调动了员工参与的积极性;在绩效考核方面,制定相应的考核标准,针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施;这样可以进一步调动大家的工作积极性,保证生产经营活动的顺利进行;四企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求;工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理;JIT要求供应商必须在规定的时间,按照规定的质量和数量,生产原材料或零部件;企业与供应商及时交换生产信息,使双方可以随时了解对方的生产计划,据此制定自己的生产计划,确保JIT采购有秩序、有步骤地进行;由于双方建立了一种长期信任的关系,就可以做到JIT式的交货,减少库存;海尔借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔创造了中国制造企业的一个奇迹,其经验如下：ERP系统+CRM系统;海尔集团调整了组织结构和业务流程,形成了"前台一张网,后台一条链"前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成;海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求;前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间;CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制;海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化;实现e制造还需要柔性制造系统;在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造CAD/CAM,建立计算机集成制造系统CIMS;在开发决策支持系统DSS的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划MRP发展到制造资源规划MRP-Ⅱ和企业资源规划ERP;还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT,供应链管理中的快速响应和柔性制造AgileManufacturing,以及通过网络协调设计与生产的并行工程ConcurrentEngineering等;这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体;现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS计算机集成制造系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产;为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统;正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货;零距离、零库存——零运营资本海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争;传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多"水库";海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动;JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少;JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线;海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送;海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间,向零运营成本目标迈进;2014 年海尔中期报告显示,公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂,拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线;在这一产线上,前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送,大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制,快速满足用户的个性化体验;青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍,打造出家电行业首个黑灯车间;依托柔性化生产能力,未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单,并高效率地生产;这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式,为需求推动的新模式C2B创造发展的空间;。

根据海尔人力资源战略管理的案例分析根据海尔人力资源战略管理<<隐藏窗体顶端
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
1海尔的环境因素:1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
三、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是
仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

产 品 找 用 户 ， 而 是 为 用 户 找 产 品 ” ，
全球 技 术 水平 最 高 的 日本三 洋公 司合
一
个 流程 极 为透 明 的 公 司 ，但 张瑞 敏
“ 开 发 有 订 单 需 求 的 产 品 ， “ 秀 要 ” 优 的 产 品是 优 秀 的人 设 计 出来 的 ， 这 ”
●实． ｒｃｃ 务案 ａｅ ａ 例Ｐｎ＆ｓ ｃ ｅ
海尔模式的八大支撑
一 文 ／任 继 明 海 尔 方 方 面 面 的 管 理 从 不 同领
的 地 方 ， 兼 而 制 造 电 器 设备 。 韦 尔 ”
为 了贯 彻 “ 缺 陷 的 产 品 就是 废 品 ” 有
的理 念 ， 尔实行 了 “ 海 零缺 陷 、 细 化 ” 精
本 ，而 是 资 源。 松 下 电 器 创 始 人 松 ”
户提 供 高质 量 的产 品 ，海 尔树 立 起 了
“ 缺 陷的产 品 就是 废 品”的理 念 ，砸 有 “
冰 箱 ” 就 是 为 了支 持 这 一 价 值 观 ， 也
的产 品 的 能 力 。 在 这 一 理 念 指 导 下 ，
生Hale Waihona Puke 的 尘土 吸 进 专 用 的吸 尘 罩 内 ，操 作
现 场 不 会 出现 尘 土 和 沙粒 。 无 尘服 务
绵 则说 ，海 尔要 “ 发超 出 消 费者 预 开
期 乃 至 让 消 费 者 喜 出望 外 的 产 品 ” 。
这 些 信 念 归 结 为 一 条 就 是 “ 用 户 创 为 造 更 大 的 价 值 。 久 而 久 之 ， 这 些 信 ”
是 质 量 ， 第三 还 是 质 量 ” 为 了给 用 ，
务 因此 申报 了国 家专利 。

业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、 企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合
运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模 理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一
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经营管理
线员工结合用户需求进行处理， “倒逼”企业内部人员，保证其提 供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是 新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作 中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作 出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术 创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对 传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐 降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品 推广和服务创新起到了积极影响。
一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习
当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其 惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明
是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象 显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重
性要求。如法约尔的“桥”等。
要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联
二、 “人单合一”思维影响企业发展的原因
网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相 虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一
关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基 大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。

这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。

以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。

一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。

这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。

生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。

二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。

这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。

团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。

三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。

小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。

四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。

相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。

综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。

特稿：海尔是平的在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。

从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。

作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。

而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。

在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。

无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。

像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。

在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。

在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。

在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。

而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。

张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。

羚羊如何变狮子？海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。

从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。

在信息化时代，世界正变得越来越扁平。

这是托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。

李基小本姐 含接义受：企了建业议，的使用“后生对产产品很-满库意。存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即 供”模式。海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人 海尔认为，互联网使用户的个性化需求得到了最大化的满足，市场被进一步细分，用户的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“
我要什么”，企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。
特点：把人和市场结合起来 “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定 单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以 变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应 收也都是这样造成的。所以首先要理解：定单就是市场， 每一个人和市场要结合在一起。人的素质和定单质量成正 比。 人的素质越高，定单质量越高。获取更多有价值的定 单，不产生库存、不变成应收。即定单在市场创造的价值， 体现人的价值。每个人的收入应该和定单结合。“人单合 一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造 市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。
巴黎有一高档百货连锁店，先去推介，客户不要。后就把这 个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定量。他们 就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看 到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上 的这种冰箱，问题便得以解决。后又提出：海尔冰箱进来两个月 的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。该自主经营体想了很 多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标。
张在多年的企业管理中体会到：企业资产表中的有形 资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无 形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充 满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注 重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。

“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。

该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。

本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。

1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。

该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。

在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。

2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。

海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。

海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。

1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。

该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。

2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。

通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。

3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。

通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。

4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。

这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。

海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。

本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。

1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。

自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。

这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。

同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。

2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。

在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。

这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。

这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。

3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。

员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。

海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。

这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。

4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。

倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。

海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。

5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。

去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。

在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。

这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。

（3）不断优化原则。
2020/7/29
孙春领
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日清控制体系的构成：
日事日毕。 日清日高。
案例：海尔的“绿色工位认证”制度。
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孙春领
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日清控制体系的执行
操作形式：自我日清，现场复审。 关键环节：复审。 六个要点：
1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。
2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。 3）发现不了问题就是最大问题。 4）对问题“三不放过”。 5）自下而上的报审。 6）自上而下的复查。
海尔的OEC管理模式
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孙春领
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一、OEC管理思想产生的背景
海尔管理发展的四个阶段： 1、由无序到有序（1984.12～1988.12） 2、由有序到形成体系（1988.12～
1990.12） 3、由体系到高度（1990.12～1992.4） 4、由高度到延伸（1992.4至今）
2、抓管理要持之以恒。管理水平易反复， 即止档自己也会松动下滑，需不断加固。
3、管理是动态的，永无止境。 案例：海尔和三菱重工的合作过程。
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三、OEC管理的含义：
O－－overall E－－everyone、everything、everyday C－－control、clear “OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、
管理不漏项。
目标分解保证了企业内任何一件事情、任何 一件物品都处于有序的管理状态；每个人都清 楚每天干什么、干多少、按什么标准干、达到 什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性， 减少浪费和损失。
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“日清”的含义：

海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。

作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。

“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。

“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。

该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。

“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。

据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。

在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。

一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。

海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。

这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。

在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。

二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。

海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。

海尔管理模式精讲海尔是中国家电行业的领导者，其管理模式以创新而著称，这种管理模式被称为海尔管理模式。

海尔管理模式是一种以驱动员工为目的的体系。

它的核心思想是让每个人都成为管理者，和海尔一起创造价值。

海尔管理模式的核心信念是，公司雇员应该是根据他们的潜力和能力分配职位，而不是根据他们的经验和资格。

对于海尔而言，每个人都应该是一个自我管理的团队，那么公司管理也应该更关注人性的需求和动机。

这种管理风格的实施，为公司的快速发展提供了稳健可靠的管理保障。

海尔管理模式以员工为中心，管理职能相对而言更少，这样可以释放员工的能力。

此外，公司将员工分为两类：自由职业者(FCLs)和内部服务供应商(ISPs)。

FCL是指海尔自由工作者，他们为华为工作，但是可以自行管理他们的工作时间和工作内容。

ISP是指海尔部门和公司内部的供应商和服务提供商。

除了这些特殊的职能配置，海尔管理模式还通过一系列的公司规则和行为准则来规范员工行为。

海尔模式的这些规则强调员工之间的合作、相互依赖和共创，这些都是使得员工能够积极、自主和互相支持的重要基础。

因此，海尔管理模式的成功也令其成为了外界关注的焦点。

海尔管理模式的成功得益于公司首席执行官张瑞敏对公司的每一个员工的高度重视，他认为员工是公司的宝贵资源，公司的创新取决于是否能够挖掘出员工的潜能，通过挖掘员工的潜力，才能让员工发挥更大的价值。

张瑞敏认为员工是海尔的最大财富，并提出了“没有团队，就没有机会。

”的口号，鼓励员工互相合作，共同成长。

在管理方面，海尔创造了一整套基于员工的管理体系，而这个体系包括奖励、晋升、借鉴和共同成长。

他们还提倡“用户至上”，在海尔，所有员工都被教育成为客户服务的专家，哪怕是公司的制造部门也必须了解客户的需求和反馈。

所有职能对公司创造价值，而公司的目标是打造一个让每个人都有所作为的公司，这是海尔管理模式的核心。

总之，海尔管理模式是一种注重员工所能提供的价值，重视员工个性的管理模式。

海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。

关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。

Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。

因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。

二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。

2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。

该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。

“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。

“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。

所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。

“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。

三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。

海尔管理模式心得分享海尔埋头做管理模式而不是技术突破，依靠组织改革来驱动转型，而不是产品驱动。

下面是店铺为大家整理的海尔管理模式心得分享，供你参考!海尔管理模式心得分享篇1自从4月9日参观完海尔之后，我就在头脑里浮现了这样一句话“海尔，是海尔人的海尔”。

在海尔，海尔的精、气、神无处不在——不论是海尔园区的门岗守卫，还是静默悉心打扫的卫生的保洁员，不论是接待我们的海尔领导，还是带领我们参观讲解的“宣传员”，不论是整洁安静的办公区工作职员，还是青春激情的厂区员工，我都能够从他们的眼中、身上感受到一股“自豪之气”，他们为他们的工作环境感到自豪，他们为他们的工作价值感到自豪，他们为他们是海尔的一份子而感到自豪。

我们看到这些鲜活的企业生命力身上流淌着相同的精神血脉，那就是海尔的魂——创新。

参观过海尔的人都会有千千万万的感慨，感慨海尔怎么能够想的这么细，怎么能够做的这么精，感慨海尔怎么能想到就做到，感慨海尔世界级的品质是出自这样朴实的环境，感慨海尔能把每一天坚持成为27年，感慨海尔从来没有一刻的倦怠和停留。

在这次的参观中，我感受最深的是海尔的市场链新模式——“人单合一”。

海尔是不断变革的海尔。

“战战兢兢、如履薄冰”的海尔在前行在思考，怎样才能使企业能够满足市场的真实需求，怎样才能实现“零库存、零应收”，怎样才能学到丰田、微软的精髓并超越之?!海尔提出：我们要“人单合一”!唯有让每个员工都面对市场、融入市场、创造市场，才能持续地拥有市场。

就此，我请教了带领我们参观的老师，老师说：“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。

很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，“库存”、“应收”也都是这样造成的。

所以，我们海尔人认为：定单就是市场，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。

“人单合一”，就是人与市场结合为一体，每人都是市场的经营者。

听了老师的这番介绍，我深刻体会到了“企业兴亡，匹夫有责”的精神，海尔是把海尔人的主人翁精神化作了海尔的战斗力、竞争力。

海尔模式内容摘要1.海尔的主要业绩2.什么是企业文化3.企业文化的作用第二讲企业文化的内容及特征1.企业文化测评指数2.企业文化的内容第三讲如何创立优秀的企业文化1.海尔企业文化的三个层面2.三个层面的彼此关系第四讲企业文化的传布方式及传布系统1.企业文化建设的第一倡导者2.企业文化的传布方式及传布系统3.企业文化建设的系统第五讲海尔办理的四个开展阶段1.海尔办理的第一阶段2.海尔办理的第二阶段3.海尔办理的第三阶段4.海尔办理的第四阶段第六讲OEC办理法1.海尔开展定律——斜坡球体论2.现代办理思想与办理思维3.OEC办理法的底子思想4.OEC办理法构成第七讲OEC办理法暗示形式与运行程序1.OEC办理法的暗示形式2.日清工作三个原那么3.日清工作的两个目的4.OEC办理法运行程序1.设立各种奖项2.三工并存动态转换3.农民合同工的开展之路4.办理干部的晋升之路第十六讲培训体系1.立体的人才培训体系2.多种培训形式3.培训内容4.培训特色5.成立互动的学习型团队第十七讲大企业业务流程再造模式的提出布景1.1999年以前的组织架构及业务流程2.流程再造以前的组织机构图3.遁藏和医治大企业病4.国际化战略【内容摘要】第一讲营造发奋向上的企业文化【本讲重点】海尔的主要业绩企业文化的内涵企业文化的作用海尔的主要业绩【办理名言】企业开展的灵魂是文化，海尔过去的成功是不雅念和思维方式的成功。

———张瑞敏海尔的开展是20世纪中国呈现的奇迹之一。

一个吃亏147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年发卖额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

海尔此刻一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多人民币。

也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！这个数据是相当惊人的。

海尔让全世界的客户存眷它的品牌、使用它的产物、接受它的效劳、谈论它的文化理念，而且都在研讨海尔的办理模式。

海尔商业模式时间：2010-07-14 18:24:11 来源：高清培训讲座网作者：移动商学院2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。

今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。

而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。

要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。

从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。

——海尔集团首席执行官张瑞敏从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。

依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。

借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。

这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。