海尔分销模式

格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。

目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。

实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。

在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。

在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。

即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。

格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

海尔物流产业链模式调研报告一、海尔物流模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

(一)海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购定单滚动下达到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急定单7天。

战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。

另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

（二）海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

网络分销渠道策略--海尔公司一、海尔的渠道现状分析（一）海尔集团营销渠道的现状1.海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。

海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。

在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

2.海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。

在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

3. 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。

海尔集团线上线下营销模式分析摘要随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变，当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。

“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。

所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。

基于此，本文以海尔集团为例，将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论，首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。

第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析，主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析，介绍了海尔集团渠道冲突的表现，随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策，通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。

关键词海尔集团；家电产品；线上销售渠道;线下销售渠道Analysis on the marketing mode of Haier grouplineAbstractWith the advent of the era of Internet，many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place，dealers must，of course，according to the change of The Times and makes the corresponding response。

The vocabulary in today's "online shopping" has not new，more become another important way of shopping in our life。

比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。

零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。

经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。

2）可以利用批发商的资金。

3）充分发挥渠道的渗透能力。

渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。

而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。

不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。

海尔空调的营销策划方案一、市场分析1.1 行业概况随着人们生活水平的提高，空调已成为一个家庭必备的电器之一。

空调市场逐渐增长，消费者对空调的需求也在不断增加。

1.2 市场规模根据市场调研数据，预计未来几年中国空调市场将持续增长。

根据过去几年的销售数据分析，海尔空调在市场份额方面名列前茅，但仍有提升空间。

1.3 消费者需求消费者在购买空调时，除了追求舒适和高效能，对于品牌的选择和产品质量也非常重视。

此外，中国消费者对环保及节能意识逐渐提高，对节能空调的需求也在增加。

二、品牌定位2.1 品牌定位目标海尔空调的品牌定位目标是成为消费者心目中的高品质、高性价比、环保节能的空调品牌。

2.2 品牌定位策略通过提供高性能、高能效的产品，传递品牌理念及核心价值观。

海尔空调将强调品质和服务，并以此作为品牌竞争力的来源。

2.3 应对竞争在当前激烈竞争的市场环境下，海尔空调需要精确分析竞争对手的优势与劣势，尤其是在产品创新、营销策略及售后服务等方面，为自己明确差异化优势。

三、产品策略3.1 产品定位海尔空调将以高品质、高性能、高节能的产品定位为主导，通过技术创新提供更好的用户体验。

3.2 产品开发海尔空调需要不断推出新品，不仅在性能方面追求卓越，还要关注消费者的需求，例如用户友好的操作界面、健康舒适的空气净化功能等，从而提高产品的市场价值。

3.3 营销与服务策略提供专业的预售咨询、售后服务和品牌推广活动，通过完善的售后服务体系和多渠道的宣传方式，建立消费者对于海尔空调品牌的信任度。

四、市场推广策略4.1 产品线推广通过品牌推广、广告宣传及促销活动，提高海尔空调的知名度和美誉度。

例如利用媒体、社交媒体等渠道进行广告投放和宣传，同时与合作伙伴合作，扩大产品的推广范围。

4.2 客户关系管理建立完善的CRM系统，从客户关系的角度出发，定期与客户进行交流，了解客户需求和反馈，提供个性化的服务，并通过建立顾客积分体系和送礼活动等方式，提高客户忠诚度。

随着社会主义市场经济的发展,中国企业的营销模式正朝多元化方向发展,作为我国民族产业的龙头企业之一的海尔集团自然也不例外,分销与直销就是海尔集团两种主要的营销模式。

所谓分销,就是利用分销商的资源进行商品销售的营销模式。

海尔集团的分销方式是通过遍布全国各地的国美、大中、苏宁等家电连锁零售商,实现商品的销售。

这是海尔集团的主力营销模式。

所谓直销,是指直销企业在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。

海尔集团的直销方式是通过其网上商城,借助电子商务实现产品的营销。

与很多企业一样,海尔的这两种营销模式存在彼此争夺客户、相互损害利益的矛盾。

如何解决这个矛盾,使两种营销模式达到共赢,是摆在海尔集团面前的一个迫在眉睫的问题。

对于一个企业来说,其产品的消费者总数是相对一定的,然而,这些消费者之间却存在着很大的差别,其中一个重要的差别就是就是消费方式偏好的不同:有的消费者习惯于“眼见为实”的消费模式,这部分消费者显然就是分销模式的重点关注对象;有的消费者倾向于快速、便捷的消费方式,比如通过电子商务来实现商品的购买,这些消费者就必然是网络直销模式的关注对象。

可见,分销和直销在消费者市场上还是存在一定差异的,要避免这两种营销方式相互抢客户,最重要的是充分发挥两种营销方式各自的优势,使其在其自身消费者市场中发挥其应有的吸引力,最大程度地满足其各自消费者群体的消费需求,从而达到两种营销模式共赢的目的。

对与海尔集团来说,家电连锁店分销与网络直销两种销售模式各有特点,我们必须根据其自身特点分析其各自营销策略的选取以及如何实现两种营销方案的共赢。

第一,对于分销模式,应该充分重视其主力销售模式的作用。

作为海尔集团的主力营销模式,分销的作用举足轻重。

然而,由于其必须借助国美、大中、苏宁等家用电器连锁商,必然使得海尔自身的利润空间受到一定的限制。

所以,海尔应该充分发挥分销的优势,一方面通过销售现场产品促销员的介绍,加强产品功能的宣传力度;另一方面通过采取与消费者面对面互动、举行邀请消费者现场亲身体验等活动,加大对产品的宣传力度。

海尔的直销模式分析第一篇：海尔的直销模式分析直销的主要方式有上门推销、邮购、电话营销、电视直销、制造商自设商店和互联网销售等。

而海尔网络直销是利用网络及电子化手段收集、整理、分析用户需求信息，并利用网络良好的互动优势和顾客直接沟通。

为顾客提供个性化的产品与服务，提高顾客对海尔的满意度与忠诚度，提高海尔的竞争力。

海尔主要在线销售冰箱，空调，洗衣机，彩电，手机，电脑等各种家用电器。

提供实物图片，文字介绍，在线查询，客户热线咨询，网上讨论留言，以及各种付款方式和售后服务等。

海尔的直销也取决于海尔“一流三网”创造有特色的现代物流管理模式和商品的储存方式海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百个。

总结：海尔的成功在于有一个明确的电子商务发展战略，并清楚的认识到电子商务不单单是技术问题，而是涉及企业全部经营活动的战略问题。

网络只是企业拓展市场的一种渠道，电子商务的核心意义在于尽快满足消费者的个性化需求。

随着电子商务在全球的推广及应用，目前国际化的跨国企业为了更多地节约成本、增加效益，纷纷把目光投向全球。

DELL自从1996年运作电子商务以来在全球跨国企业电子商务实施的成功，为其它跨国企业树立了榜样。

作为世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首的海尔集团(~。

haier。

com)，必须发展自己的电子商务模式。

其后海尔在2000年3月10日投资成立电子商务有限公司，4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。

在2005年创业21年之际，启动了它的第四个发展战略阶段：全球化品牌战略阶段，本阶段的实施除了在全球建立30多个科研生产中心以外，主要依靠实施电子商务战略，为企业建立全球网络信息平台做好了有效的载体。

其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。

国际化是海尔目前一个重要发展战略。

而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，海尔必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。

第三，海尔如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就很难拓展其业务。

在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在信息高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

由此可见，在信息化时代背景下，在全球化经营环境下，海尔是非常有必要发展其电子商务的。

1、海尔电子商务的形成新经济就是以数字技术和网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动的可持续发展的经济。

新经济就是信息时代的经济，或者说是信息技术影响下的经济，其核心就是学习和创新。

传统经济学理论认为，要提高产品的功能和性能，就会相应提高产品的价格；而在新经济中，通过不断地创新和学习，就能在保证产品越来越好的同时，价格越来越低，从而使需求量随着供应量的增加而增长。

在新技术的帮助下，整个社会的学习速度都在加快，因此，企业要想在竞争中保持优势，就必须能够比竞争对手拥有更快的学习速度，能更好的利用新技术来为企业服务。

海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

一、价值主张1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。

海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。

在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。

对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。

从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。

例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。

针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。

针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。

海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。

所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

西南大学分销渠道管理论文题目海尔集团分销模式分析学院专业名称工商管理姓名指导老师二009年12月8日目录一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3)二、海尔的分销渠道现状 (6)（一）渠道结构分析 (6)（二）渠道成员分工 (7)（三）典型的海尔模式商业流程 (8)（四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8)三、海尔集团分销模式利弊分析 (9)（一）海尔分销模式的优点 (9)（二）海尔分销模式的弊端 (10)四、海尔集团分销模式变革的建议 (11)（一）创新营销观念 (11)（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12)（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13)（四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14)五、结论....................................................... (14)海尔集团分销模式分析摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。

作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。

【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。

在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。

1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。

海尔集团分销渠道设计一、海尔分销渠道定位海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。

但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。

而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。

下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

（一）海尔集团的战略管理阶段浅析1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。

此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

（全面质量管理）2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

（管理模式）3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

（“市场链”流程再造）4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的渠道运作模式学生：周文学号：09462229班级：0921班摘要：“海尔”是当下我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素促成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性的作用。

海尔的产品多元化战略、吃“休克鱼”的企业文化先行战略、高价格战略、国际化发展战略、创新战略，揭示了企业在科技、产品、服务、品牌等营销方面如何形成自己核心的竞争能力，如何经营管理才能使企业由小到大、由弱到强，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而对中国企业走向世界具有重要的意义。

关键词：海尔集团；营销战略；分析完善目录一、公司简介二、外部环境的分析2.1 政治环境2.2 经济环境2.3 技术环境2.4 社会文化环境2.5 自然环境三、家电业营销渠道的现状及优劣势分析3.1 家电业营销渠道经历的阶段3.2 各种营销渠道及其优缺点四、海尔公司的企业使命4.1 企业使命内容4.2 企业使命的类型4.3 企业使命的特征五、海尔集团营销渠道的发展5.1海尔集团营销的发展及现状5.2 海尔渠道模式的商业流程六、海尔产品线的拓展七、海尔—发展战略类型及其选择理由7.1集中战略7.2 市场开发战略7.3 海外发展战略（国际化战略）八、海尔—竞争战略的选择8.1 成本领先战略8.2 差异化战略8.3 用户一体化战略（向前一体化）九、海尔集团营销策略的调整和完善9.1创新营销观念9.2建立战略联盟，解决商业渠道冲突。

9.3构建与完善网络营销渠道9.4 控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力一、公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔产品已进入全球100多个国家的家庭海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。