下载文档原格式
财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。
或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。
20个店：20万；50个店：30万；新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。
原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。
2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。
总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。
→感性决策。
2、重视业务，忽略财务。
没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。
3、收入不等于利润。
收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。
4、只有数字管理才是科学的管理。
二、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到3.8亿元，然而经营活动现金为—5.6亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。
然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。
2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。
总结：1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。
2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。
财务三驾马车第一章:您本可以避免得三大经营病症一、病症一:鸡叫忙到狗叫,到底谁为谁打工举例:分店越开越多,却没赚到钱。
或者说,财务报表上,资产很大,就就是没现金。
２0个店:20万;50个店:30万;新开3０个店,忙得就是一塌糊涂,非常辛苦,但就是一年下来,才多赚了10万。
原因:1、不重视财务,对财务需要得数据(每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取)无关紧要,得过且过,反正这次不准,下次报表一定准,结果就就是,半年下来,公司没赚到钱或者亏得一塌糊涂。
2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果:整体公司分店营业额低,赚钱少;一定就是营业额规模大,中心厨房发货才多,公司赚钱才多。
总结:1、不要做“三拍”管理者:做计划、做决策时“拍脑袋”,执行时“拍胸脯”,失败以后“拍屁股”走人得管理者。
→感性决策。
2、重视业务,忽略财务、没有真实得财务数据,在制定营销策略、研发战略与资金投入上就就是无得放矢、3、收入不等于利润。
收入最大化,成本及费用最小化,利润才最高。
4、只有数字管理才就是科学得管理。
二、病症二,为啥公司就就是没有钱案例:美特斯邦威2011年第三季度季报显示:收入同比增长5０％,净利润同比增长超８00%,达到3、8亿元,然而经营活动现金为-5、6亿,应收账款同比增长３00％,大大超过50％得收入增长比例、然而库存高达29亿元,其中过季商品超过1５亿元、2012年一季度财报显示:库存高达23亿元,营业额仅为２６亿元,库存占营业额８8％,库存超过1３亿元。
总结:１、利润在哪里?如果大量地存货与应收账款,我们就应该高度重视,以防利润变成成本。
２、利润不就是企业经营得终点,而只就是一个阶段性经营结果,我们真正要得就是现金,只有有了充足得现金,才能保证企业永续经营。
企业管理的三驾马车(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除—战略、组织、流程在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。
战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么，流程研究怎么做。
从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。
在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。
从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在这里，要跟大家深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。
1、战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。
