管理学经典文献之八——再论如何激励员工.doc

浅谈:如何对员工进行有效激励论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争,只有将企业的员工紧密团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,才能使企业健康发展.本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手,结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法,对企业人力资源管理者具有实际运用价值.激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的.怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。

一、有效激励的作用１、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。

激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

２、留住企业优秀人才激励存在于人力资源管理的每一个环节,每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会．当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。

加大工作量,让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西,永远没有尽头,还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视,也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题1、基础性工作必须完善若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价,同时也很难建立客观的绩效考核制度.好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用,相反，绩效考核设置不当,将影响员工积极性的发挥。

管理学基础激励管理学基础-激励第八章激励第一节激励概述一、激励的意义（一）激励的定义心理学中的动机是指人们在外界条件的刺激下产生的心理紧张。

管理激励是指管理者运用各种管理手段，激发被管理者的需求，激发其动机，使其朝着预期目标前进的心理过程。

总的来说，就是调动人们的工作积极性，充分发挥他们的潜力。

激励具有两大特点：其一是内在驱动性，其二是自觉自愿性。

（二）激励的四个要素1.需要是激励的起点和基础2.动机3.外部刺激4.行为二、激励的作用（一）为企业吸引优秀人才（二）开发员工潜能（三）留住优秀人才（四）造就良性的竞争环境（五）它有助于激发和调动员工的积极性（六）激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来（七）激励有助于增强企业的凝聚力三、激励过程模型激励的过程模式表现为：在各种管理手段与环境因素的影响下，被管理者产生了未满足的需要，当实现这种未满足的欲望越来越强，从而造成心理与生理的高度紧张时，就会去寻找满足需要的目标，并产生实现这种目标的动机；由动机驱使被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完成。

第二节激励理论一、人性假设理论（一）马克思主义人性观马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。

（1）自然属性：人是自然的产物，主宰自然，积极改造自然。

（2）社会属性：就其本质而言，人是所有社会关系的总和。

（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。

（二）西方人性假设理论1.“经济人”假设“经济人”又称“理性经济人”和“功利人”。

“经济人”假说最早由英国经济学家亚当·斯密提出。

该假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。

“经济人”假说的思想与麦格雷戈的“X理论”相一致，即：（1）一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。

（2）因为人类不喜欢工作，所以必须给他们以胁迫、控制、监督和惩罚的威胁，迫使他们朝着组织的目标努力。

管理学员工激励方案一、目的：为了表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，特制定此制度。

二、奖励涉及对象：公司所有员工。

三、奖励方式：精神奖励、物质奖励。

四、奖励事项分类：1、重量级奖励员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—300加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;(2)对公司提出合理化建议积极、有实效的;(3)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;(4)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;(颁发荣誉证书)(5)对突发事件、事故妥善处理者;(6)一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的;(7)全年出满勤的;(8)为公司带来良好社会声誉的;(9)其他应给予奖励事项的。

2、一般性奖励：员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—____元加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书)(2)领导有方、业务推展有相当成效者;(3)参与、协助事故、事件救援工作者;(4)遵规守纪，服从领导，敬业楷模者;(5)主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工;(6)拾金(物)不昧者。

管理学员工激励方案（二）一、物质利益激励物质利益尽管不是人们所追求的所有价值需求，但物质利益本身相对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它的过多。

也就是说，物质利益的获得—奖励，或者被剥夺—处罚，只要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为带来影响。

物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为，扣减物质利益，则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。

二、权力授予激励一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。

再论如何激励员工*弗雷德里克·赫茨伯格【作者简介】弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。

以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。

主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。

发表论文100多篇。

双因素理论是他最主要的成就。

_______________________________________________许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？”动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。

但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。

毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。

1.用KITA1“激励”在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。

要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。

吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。

给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。

给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。

我们需要一个简单易行的办法。

每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。

让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。

“踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种：消极的体罚。

过去常常采用这种方式。

如何有效激励员工一、激励的含义中文的含义：激发鼓励，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。

英文的含义：motivate，使人产生工作的动机或激发人的行为动机，来源于拉丁字movere，意为“使运动”或“使行动”。

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。

它决定企业是否具有竞争力，能否长盛不衰的关键因素。

二、激励与绩效的关系（一）理论分析：绩效函数P=F（M*AB*E）P（PRRFORMANCE）指个人工作绩效M（MOTIV A TION）指工作积极性（激励水平）AB（ABILITY）指工作能力E（ENVIRONMENT）指工作条件（环境）这个公式体现了决定个人绩效的三个关键因素：工作积极性、能力和工作条件。

（二）实证分析：1963年奥格登的警觉性试验试验内容：在选定人数相等的四个组内进行，方法是通过调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。

A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，反之罚三角；C组为个人竞赛组，告诉他们每个成员都是精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。

各组试验结果（平均误差次数）：实验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，控制组成绩最差，这就说明了激励的重要性。

（三）专家观点：哈佛大学詹姆斯教授认为：员工只要发挥20-30%的能力，就可以保住饭碗，如果给予充分激励，他们一般能发挥到80-90%。

三、员工为什么能被激励：需要理论（一）马斯洛的需要层次论1、1943年的《人类动机论》和1954年的《动机与个性》两篇论文（1）生理需要，维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行、性等；（2）安全需要，保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病、解除严酷的监督等；（3）社交需要，既友爱的需要和归属的需要；（4）尊重需要，稳定的社会地位，个人能力和成就能得到社会承认，包括内部尊重和外部尊重；（5）自我实现需要，最高层次的需要，实现个人理想、抱负、最大限度发挥个人潜力，完成与自己能力相称的一切事情。

发挥激励在企业管理中的作用摘要：企业作为一个组织，首先是人的集合体，它的一切活动都要依靠员工来进行。

激励理论就是要研究如何根据人的行为规律提高人的积极性，本文简要介绍了几种著名的激励理论，并且根据这些理论总结归纳出激励的基本原则和基本方法。

管理者只有积极正确地发挥激励的作用，充分调动员工的积极性，使员工始终保持激扬的士气和高昂的热情，才能营造出积极向上的良好工作氛围，创造较好的业绩，促进企业的快速健康发展。

本文围绕如何发挥激励理论在企业管理中的积极作用展开一系列论述。

关键词：企业员工激励理论激励原则激励方式1.问题综述激励是企业管理必然要涉及的问题，目前，在激励的实践中存在不少问题，使得执行者感到为难，接受者不以为然。

赏罚的泛滥、扭曲、不当和轻视，给个人与社会带来不必要的麻烦，影响人们的心理健康和整体素质，影响社会系统的正常运转，十分需要认真研究并发充分挥奖励与惩罚的科学——激励理论的作用。

激励理论是企业人力资源管理的核心理论，认真研究这一理论，有助于员工保持旺盛的士气、高扬的热情，从而实现企业的良性发展。

对于落实人才强国、人才兴企战略，树立科学发展观，加强人才资源能力的建设，推进人才结构调整，创新人才工作机制，优化人才成长环境以及个人获得成功，均具有重大意义。

2.理论分析2.1激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切必要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。

……它是人类活动的一种内心状态”。

心理学家一般认为，人的一切行动都是有某种动机引起的。

动机是人类的一种精神状态，它对人的行为起激励、推动、加强的作用，因此称之为激励。

2.2激励理论激励理论是建立在人的最新认知水平基础上的理论，实在汲取多学科知识和坚持科学研究原则的基础上形成的新思维、新理论和新方法。

它的研究大多是围绕着人都需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开。

如何在管理中激励员工如何在管理中激励员工摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。

介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。

关键词：激励激励理论激励方式(一) 激励理论激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。

它包括内因与外因。

内因主要是人的运动形式，外因主要是人生活的特定环境。

为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。

对需要以及人内在动机和环境的激发。

形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论和激励模式。

1.需要层次理论美国心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

只有排在前面的那些需要得到满足，才能产生更高一级的需要。

而且只有当前面的需要得到充分满足时，后面的需要才显出其激励作用。

他将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。

生理需要与安全、保障需要称为较低级需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。

2. 期望理论弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对努力、绩效、奖赏这三种联系的判断。

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。

期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。

期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。

弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

用公式可以表示为：M = V E其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

管理学上如何激励员工管理学上如何激励员工有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，总结了在这些方面：1工资需要的材料总是人，是从事社会活动的人的基本动机。

所以，物质激励仍是激励的主要形式。

目前，能够提供有竞争力的薪酬（金钱上的奖励）仍是直接影响员工的积极性。

然而，一个非常有竞争力的薪酬并不一定能够使员工满足。

通常情况下，薪酬体系不能做到内部公平，公正，并与外部市场薪酬水平，员工将很容易的不满。

员工的不公平感不能及时解决，将直接影响员工的积极性，有松弛，甚至人才流失现象，从而影响企业产品和服务的质量。

有效地解决问题，不公平的内部，自我不公平的不公平和外部，以提高员工的满意度，激发员工的积极性。

我们如何解决这些问题呢？通常集成的赔偿决定，应考虑相对值，薪酬水平，个人表现的三大要素为基础的工资设定系统的工作。

通过的有效组合的三个要素，使员工了解以及在事先的可怜自己的工资收入，是有利于以充分调动工作人员的积极性，并符合公司的方向，在努力的工作人员，以方向促进公司战略目标的实现，公司联系业务目标和个人目标，达到共同发展的企业和个人。

此外，ESOP也可以被用来作为薪酬激励。

职工持股在美国的500强，美国企业的90％。

员工持股究竟有什么作用？第一个角色是，以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，而金手铐的作用，从保持人。

有没有长期的利益激励，人才牵引的作用受到很大影响。

第二个影响是能够获得资金来源。

员工持股的目的，所有的员工承担风险，把企业做大，其实是因为从这个角度来看，员工持股有积极的影响。

2，系统企业制度运作的需要，相同的激励，员工要制订一个合理的制度，有效调动了员工的积极性和主动性。

奖励制度：为表彰和奖励员工的努力或热情的最重要的基础。

高绩效和奖励之间有着密切的关系，激励措施可以促进实现的高性能的一员后另一个值得高性能的东西，二者相辅相成，相互促进的关系。

不仅要奖，惩教惩罚奖励制度是一种激励，负激励。

管理心理学论文—-如何有效激励企业员工摘要：激励是管理心理学上一个非常重要的功能,是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一, 它贯穿于管理过程,是生产力的促进剂、推动力,也是以人为中心的管理思想的主要管理职能。

激励指激发人的行为动机的心理过程,在管理中，也就是通常所说的调动积极性的问题。

正确地认识激励理论、模式，不失时机地采用适当的激励方法与手段，对各级管理人员具有很大的指导作用.研究管理心理学,主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。

关键词：激励激励方式有效在纷繁复杂的管理活动中，最核心同时难度也最大的就是对人的管理。

这是管理理论发展到今天，无论是理论工作者还是实践工作者普遍的共识。

如何提高对人的管理的科学性，体现管理工作在这方面的艺术特色已成为管理理论在其探索和发展道路上的一个关键性课题。

在这方面，管理心理学的有关激励的理论给我们提供了比较充分的思考及行动的方向和依据。

作为心理学的一个分支学科，管理心理学试图通过研究组织系统中人的心理活动规律，探索一条科学管理的途径，从而达到充分调动人的积极性的这一主体目标。

其中，关于激励的理论尤其集中地表现了它的理论内涵和实际价值。

在激励理论看来，人的行为是循着这样一个模式在运行的，即：需要→动机→行为→目标。

这其中，“动机”显而易见是探讨的核心问题,而“需要”、“行为”、“目标”诸要素在动机的激发过程中都具有至关重要的作用.根据管理心理学理论观点，动机是一个人行为的内在的直接的动力。

没有动机也就不可能产生实际的行为。

从这个意义上讲，管理工作要促使职工表现出良好的工作行为其实际也就在于激发一个人的行为动机。

怎么样激励会有效？激励的重要性谁都知道,问题是不是每个人都做得好，所以重要的是怎么做?有用的方法是什么？现在问一个问题：胡杨的团队现在拿下了一个配送大客户,每月会给公司增加25万左右的新利润,如果你是柴总，你会怎么激励他们呢？是要立即兑现提成?还是等到季度末再发放给大家？这个问题的结论几乎不需要再讨论,当然是立即兑现对他们的激励效果最好.再问一个问题：胡杨的一个手下是个刚刚毕业的大专生，到公司以来不断成长，谈下的客户越来越多，如果你是胡杨，你觉得应在什么时候激励他比较好?是要等到他获得了明显进步再激励？或者，只要发现他有一点进步就立刻激励他呢?当然是发现就激励最好。

怎样通过激励管理员工怎样通过激励管理员工怎样通过激励管理员工激励是一个心理学术语，是指持续地激发人的动机的心理过程。

或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。

在管理工作中，激励就是管理者对员工的激发和鼓励，激发员工的工作动机，鼓励员工的工作干劲，通过运用各种管理手段刺激员工的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进，发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩，也就是调动员工的积极性。

它是一名管理者的基本职责和必备能力。

现代管理是以人为中心的管理，而激励则是以人为中心的管理的核心。

能否充分调动员工的积极性是衡量一名管理者是否成熟、是否称职的重要标志。

所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都应该运用行为心理学的知识，寻求适应员工心理、扣紧员工心理的管理之道，以确保员工尽可能最有效地工作。

研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。

从而将每个人才的潜能及时激发出来运用在最恰当的地方，同时能让员工看到到自己的能力，塑造他们的成就感，这样一来员工的积极性提高了才能带动整个系统的运行，达到自己的想要的目的。

在激励中应该让下属感觉到有福利可享，只有当他们有所回报，他们才会有积极性去做每件事情。

激励在管理中的作用人人皆知，但是如何使激励有效，我想这是每位管理者都头疼的事情。

而激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。

从经济学的逻辑看，激励能否有效至少取决于以下前提：第一，激励所提供的东西是激励接受者所需要的东西，并且能引起激励接受者的获得欲望;第二，激励所提供的东西必须具有稀缺性和排他性，也就是说要使接受者获得某种独享;第三，激励效用是曲线而不是直线，收益和付出的关系有增有减，相关度有大有小有正有负，要合理运用，既不能“过”，也不能“不及”。

在这些前提下，管理学家们提出过很多激励理论和模型，其中斯金纳提出的“强化理论”至今仍然具有重大的理论和实践意义。

4. 组织文化如何激励员工
组织文化的激励过程图.doc 组织成员对组织总体的客观认识 形成组织文化和组织个性 对员工来说：是一个社会化的过程 组织文化是一种潜在的无处不在的压力和 推动力
案例：海尔文化现象
文化基石——张瑞敏的思想 企业的财富：物质财富、精神财富 现代化首先是人的现代化：把人当作主体 和目的 尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围
六西格玛品质网( )，简称6SQ，，成立于2001年，是定位于一个关 于六西格玛、品质工具、品质体系、品质管理、企业管理的综合行业网站。目前是亚太 地区最好的质量管理中文专业网站！ 目前网站拥有30万注册会员，会员可以发布招聘信息，发帖讨论，建个人博客，下载 技术文章，浏览最新的行业动态，结识行业朋友，参加线下交流会等。 我们致力于提高国内企业界对品质的认识，以及为中国企业培养大量优秀的品质人才， 为改善中国企业产品品质，打造中国企业卓越品质形象而努力 我们的目标是建立亚太地区最好的品质/质量管理的中文专业网站，为质量人员提供一 个结识同行、切磋专业，拓展专业视野、互动学习、增加个人职业际遇的行业平台。
员工管理小故事
七人分粥 专人负责：权力导致腐败 轮流负责：一天吃饱 民主选举一人负责：拍马屁 建立监督机制：粥凉了 建立约束机制：方法最重要
激励机制缺乏或不当引起的问题
报酬不公 滋生腐败 缺乏凝聚力
效率低下 缺乏创新力 人才流失
如何全面地理解激励
研讨内容
导言：有满意的员工才有满意的顾客 激励的思路与方向 激励的核心方法 员工流动管理 总结
探讨几种激励思路
绩效考核与报酬激励 企业文化与员工激励 职业发展与培训激励 领导与激励

关于员工激励的参考文献员工激励是现代企业管理中至关重要的一环。

通过激励，企业可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和生产力。

本文将探讨员工激励的重要性以及一些常见的激励方法，帮助企业更好地激发员工的潜力。

员工激励对于企业的发展和持续成功至关重要。

一个积极、有动力的员工团队是实现企业目标的关键因素之一。

当员工感到自己的辛勤努力得到认可和回报时，他们更愿意投入更多的时间和精力来完成工作任务。

这不仅提高了员工的工作效率，还增强了员工的工作满意度和忠诚度，减少了员工流失率。

企业可以通过一些激励方法来激发员工的工作动力。

首先，及时给予员工肯定和赞扬是一种简单而有效的激励方式。

员工在工作中取得的成绩和进步应该得到领导的及时赞赏，这既可以增强员工的自信心，也可以激发员工的工作热情。

建立公平和公正的激励机制也是激励员工的关键。

员工希望得到公平的待遇和回报，并认为自己的努力和付出得到公正的评价。

因此，企业应该建立明确的绩效评估体系，并根据员工的绩效给予相应的奖励和晋升机会。

企业应该积极营造积极向上的工作氛围和团队文化。

员工在和谐、友好的工作环境中更容易产生工作动力和创造力。

因此，企业应该注重团队建设和员工关系管理，鼓励员工之间的合作和沟通，营造积极向上的工作氛围。

员工激励是企业管理中不可或缺的一部分。

通过激励，企业可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和生产力。

建立公平和公正的激励机制，提供具有挑战性和发展空间的工作任务，以及营造积极向上的工作氛围和团队文化，都是激励员工的重要手段。

通过合理运用这些激励方法，企业可以更好地激发员工的潜力，实现企业的持续发展和成功。

管理者如何激励员工（管理之道）管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。

要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。

这是每个管理者都必须面对的问题。

但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。

怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

（一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。

比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。

与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。

如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

（二）为每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。

目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。

在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。

比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。

同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。

实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。

目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

管理者如何激励员工管理者都希望自己的员工拼死地工作，为公司创建更多的效益。

要使员工在工作中付出最大的努力，这是每个管理者都一定面对的问题。

而在详细的管理实践中，有些激励举措常常其实不见效，甚至事与愿违。

如何才能有效地激励员工呢？管理者都希望自己的员工拼死地工作，为公司创建更多的效益。

要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就一定对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。

这是每个管理者都一定面对的问题。

可是，在详细的管理实践中，有些激励举措常常其实不见效，甚至事与愿违。

如何才能有效地激励员工呢？下边这些建议可能会对管理者有所帮助。

（一）为员工安排的职务一定与其性格相般配。

每一个人都有自己的性格特质。

比方，有的人寂静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则以为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜爱高风险的拥有挑战性的工作，而另一些人则是风险躲避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所差别。

与员工个人相般配的工作才能让员工感觉满意、舒坦。

比方说，喜爱稳固、程序化工作的传统型员工适合干会计、出纳员等工作，而充满自信、进步心强的员工则适合让他们担当项目经理、公关部长等职务。

假如让一个喜爱冒险的人从事千篇一律的审计工作，而让一个风险躲避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感觉不满，工作绩效自然不会好。

（二）为每个员工设定详细而合适的目标。

有凭证表示，为员工设定一个明确的工作目标，往常会使员工创建出更高的绩效。

目标会使员工产生压力，进而激励他们更为努力地工作。

在员工获得阶段性成就的时候，管理者还应当把成就反应给员工。

反应能够使员工知道自己的努力水平能否足够，能否需要更为努力，进而有利于他们在达成阶段性目标以后进一步提高他们的目标。

提出的目标必定假如明确的。

比方，“本月销售收入要比上月有所增加”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增加 10％”这样的目标更有激励作用。

同时，目标要拥有挑战性，但同时又一定使员工以为这是能够达到的。

再谈如何激励员工忘掉奖励吧！忘掉惩罚吧！忘掉金钱刺激吧！你需要做的是，使工作更加有趣。

■弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）■翻译：沈浩云作者简介：弗雷德里克•赫茨伯格，犹他大学（University of Utah）著名的管理学教授，该学校位于盐湖城（Salt Lake City）。

撰写本文时，赫茨伯格担任位于克里夫兰（Cleveland）的Case Western Reserve大学心理学系的系主任，其他著作还包括Work and the Nature。

（World 出版社，1966年）。

弗雷德里克•赫茨伯格在20世纪50年代和60年代研究员工激励因素时，发现了一个仍然使管理人员既感兴趣又感困惑的现象：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。

如果你问一下员工，是什么使得他们在工作时不开心，听到的回答要么是老板令人讨厌，要么是工资低，要么是工作环境不舒服，要么就是规章制度很可笑。

如果管理不善，环境因素会让人感到苦恼，人们必然会失去动力。

但是，即使管理有方，环境因素也不会激励任何人更努力或更巧妙地工作。

相反，如若工作有乐趣、富有挑战性，或责任加大，人们就会受到激励。

工作的这些内在因素满足了人们内心深处对成长和成就的需要。

赫茨伯格的研究结果影响了一代学者和管理人员，但他的结论似乎并没有完全为美国企业界接受，因为报酬和奖励仍然备受重视就是一个明证。

有多少文章、书籍、演讲和研讨会都曾经这样哀声相问：“我怎样才能让员工按我的要求干活呢？”激励心理学纷繁复杂，其中已为人们在一定程度上认识和把握的知识实在太少。

但尽管已有的知识与人们的无数猜想相比少得可怜，这并未打击人们探究新“激励秘方”的热情。

事实上，各种“激励秘方”频频出现，其中许多还有理论上的证据。

相信本文不会对“激励秘方”的市场产生消极影响，然而，由于文中陈述的观点已在许多公司和组织机构中得到验证，我希望本文能对改变上述知识与猜想的比例失衡有所贡献。

管理者应如何激励员工管理者应如何激励员工在现代企业管理中，一项重要任务就是充分调动员工工作的积极性，即激励。

激励的水平越高，员工完成组织目标的努力程度和满意感就越强，取得的工作效率就越高。

反之，激励水平低，就缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。

就激励的主要方法和管理者在管理中应避免陷入激励误区两个方面进行浅议。

管理者应如何激励员工1在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。

成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。

因此，作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大的努力，必须了解如何合理借鉴激励理论，正确实施激励机制，充分调动员工工作的积极性。

激励机制是鼓励员工为企业目标努力工作的一套制度，它的中心是把员工的业绩与其利益联系在一起，以使员工自觉地减少机会主义行为，为企业目标努力工作。

[1]激励机制包括对总经理的激励和对普通员工的激励，本文主要针对管理者应该如何正确激励普通员工进行小议。

一、激励的主要方法1.设计一套合理的薪酬与奖励制度员工为企业工作的目的之一就是为了获得劳动报酬，不管是为了养家糊口还是为了自我价值的满足，高出市场平均水平的报酬，即使是高出一点，也会对他们起到很大的激励作用。

反之，如果员工认为报酬分配不公平，干多干少都一样，没有任何奖励机制，那么他们可能就会产生不满情绪，降低工作效率和工作质量，使企业产生损失，因此管理者根据本企业的情况设计一套适合本企业的薪酬与奖励制度对每个企业来说都很重要。

制度包括的具体方案可以有很多，比如：对于易于衡量业绩的工作采用计件工资或按销售额提成;根据一套客观的考核标准支付奖金;让一些重要员工持有公司股份;把全体员工的利益与企业利益联系在一起，按企业经营状况决定员工收入;企业可以考虑付给员工高于市场平均水平的工资，这样可以吸引更好的员工，也能提高员工的努力程度，并能有效减少员工的流动性;设置公平合理的晋升机制，增强每一位员工的干劲。

机 。这 就可 能通 过 引导 个 人 对 他 或 她 的
ห้องสมุดไป่ตู้一 一
【 章摘要】 文 心 理 学 家认 为 ，个体 通 过 关 注 自己 的行 为和 试 图推 断行 为的 原 因 ，来对 他 们 自己的态度 、动机和行 为进行 归因。 大量 成 人 和 儿童 的心 理 学 研 究表 明 ，将
注意力集 中于行 为的外部 （ 特别是金钱 上 的）原 因，将会 降低绩效和 内源性动
论员 工激 励 的原 理 及 方法
高 杰 北 京华谊嘉信整合 营销顾问股份有 限公 司 １ ０ ７ ０９ ０
表彰 ：表 彰是这几种情 况的组合 ，最 典型的形式是利用 奖杯 、奖状 、证书等物 质奖励结 合精神 奖励共 同进行 的。这种方 式是对特 定的成就 、荣誉而使用 的。通常 源性动机 。 用丁在某些方面取得成就 的情 况。 每个管理者都 知道激励 的重要性 ，但 常规性奖励 ：常规性 奖励 ，也称为有 是并不是所有 的管理者都能很好地把握这 计划 的奖励 ，也就是说 ，你作了某事就会 点 ，并 且 在 管 理 的 过 程 中很 好 地 利 用 这 得 到 某 种 特 定 的 奖 励 。 原 理 。我 们 常 常 太 忙 于 或 者 太 强 调 要 我 们要得到什么、其它人希望得到什 么，把 二 、激励 的 方法 薪酬 系统 做为 了 唯一可 以奖 励 员工的 方 激励分为正式和非正式两种方式。正 法 ，强调 了外源性动机 的重要性 ，而忽略 式的激励 一 般是有计划 、有组织的 ，通常 了 内源性动机 的作用 。 是一 次又一 次地重复 ，甚至是… 年一 年的 一 美 国 通 信 管 理 委 员 会 （ｏ ｎ ｉ ｆ 重复 ，比如评选月度优秀员工 ，年度 最佳 ｃ ｕ ｃｌ ｏ ｃ ｍｍｕ ｉａｉｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ）进行过一 服 务员等 ，非正 式的激励 则是很随意 的、 ｏ ｎｃｔｏ ｎ ｇ ｍｅ ｔ 次相 关调 查 ，通 过 这 次 调 查 证 实 ：每 个 员 无意识 的，通常是真诚 的感谢和对完成优 工都认为最 能激 发员工提高 绩效 、提高工 异工作 的发生内心的感激 。 作积极 性 的方法 是在 工作 出 色时得 到认 总的来讲 ，当今的发展趋势是 非正式 可。许多管理者没有认识到认 可和积极 反 的激励越来越 Ｉ Ｅ Ｚｉ 式的激励更有价值 。人 馈 的潜 在 力 量 ，甚 至有 ３％ 的 管 理 者 自 己 们对 于被 认 可的 方式 已经 由正 式 向非 ＿ ３ Ｆ 也表 明他 们 更 愿 意 在 可 以得 到 更 多 认 可 的 式 、随意 ，从有形到无形和互动在转变 。 组织去工作。 组织心理学家认为员丁是可 以通过他 当一个管理者意识到这种人类行为 的 的成就需要和解释 方式来准确预 见哪一种 基本准则 时，最常见的做 法就是认 为员工 激励方式对于他是最有效的 。个 人动机水 应 该 且 只 得 到 直 接 和 他 们 的 物 质 利 益有 关 平在一 定程度上依赖于他工作环境的人员 一 的奖励一例如： 加薪 、 发奖金或者升职。 虽 关系和规章制度的总体背景 。这个结论 的 然钱对于员工很重要 ，但研究表明 ，真正 理 论 依 据 就 是 “ 平 理论 ” “ 望 理 论 ” 公 和 期 。 能够起到提高员工绩效 、保持高绩效＿ 作 Ｔ 公平理论 由美 国心理学 家约翰 － 斯塔 状态 的激励方法 ，是通过各种各样 的方 式 希 ・ 当斯 （ｏ ｎ Ｓａ ｅ ａ ） １６ 亚 Ｊ ｈ ｔｃｙ Ａｄ ｍｓ 于 ９ ５ 来对他们 的努力和工作成果表示赞赏 ，对 年提 出， 该理论认 为 ， 人能否受 到激励 ， 不 他们 的这 种行为表示认可 。 但受到他们得到了什么而定 ，还要受到他 大多数人都有 过这 种经历 ，如果你曾 们所得与别人所得 是否 公平而定 。 遇到过你做过的某件事情 得到了大 家的认 期望理论 又称作 “ 效价 一手段 一期望 可 ，这种认可让 你感到激动、提 高了个人 理论 ” ，是 由北 美著名心理 学家和行 为科 价值感 、得到了别人的尊重。这件 事在接 学家维克托 ・ 弗鲁姆 （ ｉｔｒ Ｈ． ｏ ｍ） Ｖ ｃｏ Ｖｒｏ 下来 的几年 内和家庭 、朋友 以及相 关人谈 于 １６ 年在 工作与激励》中提 出来 的激 ９４ 论 时 ，你 还 能够 感 到 那 种 自豪 和感 动 ，那 励理 论。期望理论是 以三个 因素反映需要 么这种激励就 是最 强的 。 与 目标之间的关系的 ，要激励 员工，就必 那么如何在工作过程 中对员工进行这 须让 员工明确 ： １工作能提供给他们真正 （） 种激励呢？如何 把内源性动机和外源性动 需要的东西 ；２他们欲求的东西是和绩效 （） 机的激发有机的结合起来 呢？我们可 以从 联系在一 起的 ；３只要努力工作就能提高 （） 以下 几 个 方 面 来 考 虑 。 他们的绩效。 当今员工的Ｔ作动机 已经逐步向提 高 激 励的 分类 ： 自身发展水 平和更好 的工 作环境转变 了 。 认可和赞许 ：指专 门用一种无形的行 所 以 ， 员工的激 励和认 町的方式也 已经 对 动 ，例 如表示感谢 、轻轻拍一下员工的后 不可能是千篇一律 了。 背、传达正面 的 “ 小道 消息”等 。 在各种各 样的认 可和 奖励 的方法 中， 物质奖励 ：指的是一些有形的激励方 有许 多方法可能花费很小甚至没有任何花 法 ，例如 ：奖金 、奖品或者 旅游 。 费 。我们可 以采取私 ＿或者 公开的方 式 ， 卜 般情况下这两种激励方式是可以交 在很多方面 以及不 同的成绩取得 时进行应 替进行的。 用， 也可 以用于其他非工作方面 。 当然 ， 最