南京大学2002 年研究生管理学试题
1．用相关的激励理论解释“模糊工资制”（即“密薪制”，员工的薪水或部分薪水是保密的，相互之间不许打听各自的薪水数额）。说说它的可能存在的优点或缺点，以及它的适用条件。
答：“模糊工资制”也叫“保密工资制”。保密工资制是灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在我国经济特区的某些合资企业中实行。
（1）保密工资制的主要内容：①职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决劳务市场的供求状况和企业经营状况。②当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。③企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工时，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，就可以履行新的工资。④员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。⑤企业和员工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。
（2）当前有不少企业采用了“模糊工资制”，即“密薪制”。但模糊工资制有利也有弊，可以用管理学上的有关的激励理论加以分析。美国的亚当斯于20世纪60年代提出公平理论，也称为社会比较理论。公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。因为影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。
如果绩效考核体系不完善，激励的公正与否也就有很强的主观性，在这种情况下，采用“模糊工资制”有其有利之处：①有利于员工之间不在工资上相互攀比，减少矛盾。②工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性。
③工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。④有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。
但保密工资制也会带来一些消极后果：①如果员工不能轻易获得报酬数据，而小道消息有时还缺乏准确性，因而会变成错误信息和误解的源泉。②不知道其公司工资率的管理人员倾向于高估其周围管理者的工资，而低估其较高层次管理者的工资。这种感觉会削弱差别工资系统所引发的大部分动力，而且间接地起到相反的作用。③保密工资制度容易同工不同酬。
（3）模糊工资制的适用条件。要实行保密工资制必须有健全的劳务市场，便于企业和员工双向选择。同时，加强企业的自我约束能力，建立相应的配套制度、劳动合同仲裁机构，
正确处理有关矛盾和纠纷，防止以权谋私，在实施条件不具备时，不宜实行保密工资制。
（4）本人对模糊工资制评价。模糊工资制简便、隐秘、灵活，可以减少纷争、维护团结。但因缺乏透明度，容易给人造成暗箱操作的印象。现代薪酬制度基本上不提倡“模糊工资制”。
2．比较权变理论和赫塞—布兰查德的情境理论。
答：菲德勒的权变理论和赫塞—布兰查德的情境理论是权变领导理论的两个典型代表。权变领导理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。或者说领导和领导者是某种既定环境德产物，即：s= f( L,F,E)，s代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。对上述两种权变模型作具体分析比较：
（1）菲德勒权变模型。菲德勒认为，对领导风格研究德注意力应该更多地放在环境变量上。虽然不存在一种普遍适用地最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。菲德勒分析了环境因素，发现有三个因素影响领导风格的有效性。一是上下级关系，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属自动追随他；二是职位权利，即领导者所处的职位提供的权利是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持；三是任务结构，即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处。通过将这三种主要环境因素加以组合，菲德勒得出八种不同的环境类型，并提出了相应的领导方式：
图菲德勒权变领导模型
（2）赫塞—布兰查德情景领导理论。又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家赫西和布兰查德加以发展的一种权变领导理论。领导生命周期理论的基本要点是：领导风格的有效性由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系”这样一个周期。如下图：
图领导生命周期理论曲线
①几种不同的领导方式。告知（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；推销（高任务—高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；参与（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权（低任务—低关系），领导者提供极少的指导或支持。
②赫塞—布兰查德理论还定义了成熟度的四个阶段：低成熟阶段，人对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任；成熟发展阶段，这阶段人缺乏能力但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情；高成熟阶段，员工既有能力又愿意去做领导分配的任务，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。
（3）权变理论和赫塞—布兰查德情境领导理论的相同之处。二者属于领导的权变理论。情境领导理论使用的两个领导与菲德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过赫塞—布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格，即告知、推销、参与和授权。
（4）二者的区别。赫塞—布兰查德是一个更关心下属准备状态的权变理论。情境领导理论着重强调的是，领导者与下属的关系如同家长与孩子的关系。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。情境领导理论具有一种直觉上的感染力。它承认下属的重要性，而且”领导者可以弥补下属能力和动机方面的缺欠”的观点也有其逻辑基础。但是，不少研究努力试图对该理论进行检验与支持，得到的结果却令人失望。可能的解释包括该模型本身的内在模糊性和不一致性，有关理论检验的研究方法论问题。和菲德勒的权变理论相比，赫塞—布兰查德情景领导理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。
3．波特的行业五要素分析。
答：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞
