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班组安全管理之我见随着现代化建设的快速发展，我们的生产力不断提高，但在这个过程中，安全问题也在随之产生。
为了确保生产过程中的安全，公司必须加强班组安全管理。
班组是公司里最基层的单位，班组安全管理事关整个企业的安全，因此，班组安全管理必须非常重视。
我通过自己的实践经验，总结了几点关于班组安全管理的建议。
建立安全文化作为班组的负责人，一定要引领团队，树立安全意识。
通过每日例会，强调安全管理政策，提醒员工注意安全。
还可以在工作中制定具体的安全制度。
通过安全制度，让员工明确自己的安全责任，按照规定的程序进行操作，完善安全考核机制，及时纠正不安全行为，发现安全隐患及时汇报。
建立安全档案班组应该根据相关法律法规，建立完整的安全档案，包括安全考核记录，安全培训材料，事故案例等。
这样做有助于更好地记录和分析班组的工作状态，寻找存在的不足，并及时调整班组的安全管理策略。
安全档案的建立还有助于及时发现和排除安全隐患。
安全教育培训班组安全教育培训是班组安全管理的核心。
一方面，班组负责人要不断更新员工的安全知识，教育员工如何识别和避免危险。
另一方面，应加强模拟演练，引导员工掌握应急处置技能。
建议通过讲解案例和投入实战演练等形式，提高员工的安全意识，增强员工对安全的自我保护能力。
做好安全检查班组负责人要确保日常检查力度不减，落实每日检查和定期检查的管理要求，及时发现并消除各类安全隐患。
在检查时，要关注员工个人的安全防护情况，注意工作区域的安全管理是否完善。
发现问题，要及时上报，落实整改措施。
定期进行安全风险评估，集中力量解决存在的问题。
建立安全奖惩制度班组安全奖惩制度是重要的工作鼓励机制，能够很好地调动员工的积极性和责任感。
对于达到安全考核目标或安全工作成效明显的明确奖励，可以采取表扬、奖励金等多种方式。
但对于违规行为或严重不安全事件，必须坚决追究责任，依照规定予以处罚。
结语班组安全管理作为企业安全管理的最基础环节，承载着重要的安全责任。
班组安全管理工作之我见(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如管理制度、企业管理、岗位职责、心得体会、工作总结、工作计划、演讲稿、合同范本、作文大全、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!And, this store provides various types of practical materials for everyone, such as management systems, enterprise management, job responsibilities, experiences, work summaries, work plans, speech drafts, contract templates, essay compilations, and other materials. If you want to learn about different data formats and writing methods, please pay attention!班组安全管理工作之我见第1篇班组安全管理工作之我见小天地大作为--班组安全管理工作之我见班组对于企业来说，如同家庭与社会的关系，家庭的稳定能够带来社会的和谐，班组安全管理工作的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。
班组管理之我见-----------安全工作是主旋律来到青岛动车所不知不觉也一年了，在这一年中，班组教会了我很多知识，让我能够亲身参加到实践工作中,，从什么都不懂到现在可以独立作业。
班组管理是铁路管理的基础性工程，班组管理的优劣，直接关系到职工是否能积极的工作，尤其在动车相关的车间管理面临着许多新情况和新课题，这就要求动车所的班组管理更应该高标准严要求；对于班组的管理我谨代表自己说一点拙见。
班组管理的要害在于班组长。
班组长要做到：一、办事要公道。
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，该考核的考核，该奖励的奖励，只有这样才能够服众。
二、关心班组成员的生活。
缺乏对班组成员在工作、生活上的关心和了解，和班组成员做不到交心。
三、目标明确。
目标明确是做班组长的一个最重要和最起码的前提。
作为一个基层管理者，对每天的计划和任务清楚明确，才能更好的分配工作和作业时间。
四、及时指导。
工作中，班组成员可能很难做到面面俱到，尽善尽美所以班组长可以定期或不定期的对班组人员的作业过程进行指导。
六、需要荣誉。
作为一个班组还应做到有集体荣誉感，可以适当的提高优秀班组的奖励力度。
为了更好地激发班组长在班组管理中的生产指挥作用和管理主观能动性，当好班组的带头人，可以积极开展“优秀工班长”评选活动，对优秀班组长给予足够的奖励，调动班组长的积极性，并做好经验交流工作，使各个班组管理整体水平不断提高。
当然，安全工作是一项系统性的工程，必须做到常抓不懈。
坚持开展作业标准的检查和安全互查，对规范班组里职工作业行为、提升职工安全技能、夯实车间安全管理工作能起到了很好的作用。
具体内容如下：1、作业标准是作业质量和安全的准绳，在班组安全管理工作中，统一了思想，使之变为自觉地行动，使班里职工熟悉了从严管理是维持正常工作持续，养成良好的工作习惯是保证安全生产的重要措施，是对他们高度负责的体现。
班组精细化管理之我见第一篇：班组精细化管理之我见班组精细化管理之我见优秀的企业以精细管理著称于世，而很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。
推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。
在电厂运行单位班组是精细化管理的具体实践组织，直接产生效益。
班组精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给服务对象和社会带来价值，又能给企业和员工带来效益的关键环节。
因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是企业的员工。
在班组精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以人为本”的原则，才能有效激发员工的主观能动性，引导员工积极参与到班组精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。
一、找准切入点，突出精细化管理的思想人本化班组精细化管理首先是一种管理概念，它体现了组织对管理的完美追求，是严谨认真、精益求精思想的贯彻。
此外，班组精细化管理是一个永续精进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉饯行组成的常态管理模式。
但是，这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，真正成为群体意识，并积极主动地参与进来，才能通过科学管理和实际行动将有限的资源发挥到最大效能。
思想是行动的先导。
抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动饯行”作为切入点，从领导干部做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。
在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。
在引导上要做到目标明确、步骤清晰，力求通过授课、讲座这种最简洁的方式，利用集团内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给集团带来的成效讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。
班组安全管理之我见对于氧化铝生产型企业来说，班组是企业管理最基层的群体，更是生产第一线的组织单位，在整个企业中处于至关重要的地位。
班组安全直接影响整个企业的安全，只在抓好班组的安全生产，才会有整个企业的安全。
但是，近几年我公司安全事故绝大多数发生在生产一线班组，可见，生产班组的安全管理必须引起重视。
如何搞好班组安全管理？就此浅谈如下看法。
1、加强班组长队伍建设班组长是企业与生产员工的主要沟通桥梁，企业安全管理政策的执行必须得到班组长的有力支持和密切配合，班组长作为“兵头将尾”，对控制事故发生起着至关重要的作用。
如果班组长安全管理不善，安全业务不精或责任心不强，对违章违纪听之任之，发生事故的概率将大大增加。
因此，要想搞好班组安全管理工作，必须抓好班组长队伍的建设。
建议措施：a、选拔有较好的思想素质，有高度的事业心和责任感的人担任班组长。
我公司生产车间的班组长安全管理压力大，生产任务繁重，如果没有较高的思想素质、高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗，很难完成班组安全管理的各项工作及生产任务；b、建立长效班组长培训机制，提高班组长安全素质。
俗话说，“打铁还要自身硬”，班组长的安全素质决定了他对班组的安全管理水平，班组的安全管理水平直接反映了企业的安全管理现状，所以，班组安全管理水平的提高，必须通过建立长效、系统的班组长安全培训机制，来提高班组长的安全素质；c、不断提高班组长的执行力。
班组长的主要管理任务不是“管住人”的问题，而是不断强化成员对安全生产制度和规程的执行力问题。
班组长执行力强，“安全责任，重在落实”的理念就能得到落实，班组内的执行力就会不断提升，进而本班组生产任务一定会在保证安全的前提下保质、保量甚至超额完成。
2、切实抓好班前会“一分钟安全强调”工作对于班组长来说，班组的执行力很大程度上要通过班前会来强调和贯彻，班组安全工作也不例外。
任何人信誓旦旦的保证安全都是苍白无力的，只有脚踏实地的走稳每一步，认真做好每一项工作，真正把班前会当成一件决定安全的大事来抓，才有可能实现班组安全生产目标，兑现班组员工的安全承诺，实现企业的安全生产目标。
今天我演讲的题目是：提高班组安全管理水平，创造班组发展和谐环境。
一年一度的“安全生产月”到了，它来地那么准时，像一个定时了的，一个给我们敲响报安全的警钟，它的任务就是要告诉我们：“安全生产，人人有责，安全责任，重于泰山，警钟与安全共存，麻痹与事故相连”。
要想将“安全”二字烙印于每个班组员工的心上，要看我们自己的安全意识和心态。
实现对班组的安全管理，不仅要增强大家的安全意识、技术能力，改善硬件设施，从长远看，还需要打造安全文化，让安全规章制度入脑入心，并最终实现安全生产的长治久安。
今天很荣幸站在这里和各个班组的同事一起谈安全，讲发展，借此机会，我只是想谈谈自己在工作三年之中对于安全工作的一些思考和感悟。
一、看不到风险就是最大的风险按照规定，基层班组每周必须开展安全活动，作为一项制度，公司基层班组定期开展安全学习活动坚持较好，然而，通过多次参加班组安全学习活动，我发现，当前的班组安全学习反思活动，似乎是班组长充当了唯一的“主角”—既要传达上级安全文件精神，又要说明当前安全生产要点和注意事项。
在此过程中，一些班组成员却成了完全的“配角”，没有学习记录和发言准备，这样一来，往往是一边讲得津津有味，一边听得昏昏欲睡，安全学习效果大打折扣。
如果一台戏只有一个演员就形成了独角戏。
基层班组安全活动所有的参与者都应是安全管理的主人翁，班组成员不能一味地充当观众，不但要认真做好学习笔记，还要能够表达自己的意见和建议，和班组长一道为班组安全管理献计献策。
“犯了错，要及时纠正，要敢于抹开情面，把问题说清楚。
”班组安全学习和反思的目的是通过总结已经发生的事故教训，对照自身安全管理工作中存在的问题和不足，发挥举一反三的作用。
因此，有针对性地开展事故案例分析，让更多的班组成员谈自己的宝贵经验、独特见解和深刻体会等，通过不间断的学习反思活动，使基层班组安全学习活动能够从事故中汲取教训，并意识到自身安全工作的短板，分析自身工作中存在的各类安全风险和隐患，力争将不安全的因素和行为通过学习反思活动消灭在萌芽状态。
班组安全管理之我见班组是企业最基层的生产组织，也正因为如此，各种设备事故、人身事故的发生均与班组人员有关。
无疑，搞好企业的班组安全管理，是企业的一项重要基础工作，它对搞好企业的安全生产具有重大的意义。
笔者现就如何搞好班组的安全管理工作，谈几点浅见。
１、明确安全职责，理顺安全关系班长是班组的安全生产第一责任人。
然而，班组是否有了第一责任人就能确保整个班组的安全呢？答案是否定的。
因为在实际生产作业中，班组往往要承担多条生产作业线的任务，而班长又不可能同时负责多条生产作业线的现场安全管理工作，这就需要每条作业线指派一名组长来协助班长管理。
此时班长的工作就由这些组长来保证，而这些组长的工作则由组员来保证。
这就要求在一个班组中，要有各自的职责，既要有班长的职责，又要有组长的职责，也要有组员的职责。
只有理顺了安全关系，真正形成了班组?芽组长?芽组员三级安全管理网络，使得人人各有其责，各负其责，班组的安全基础才能夯实，班组的安全工作才能从根本上得到保障。
２、加强安全分析，做好安全防范班组在生产作业时，往往以完成任务为目标，从而常常容易疏忽作业中存在的那些影响人身和设备安全的危险隐患，以致发生事故时始料未及。
如果在作业开工之前，先结合工作环境、作业设备进行安全分析，从中找出人为的、设备的、环境的以及管理方面的危险点，并制订出相应的预防措施，把危险点控制起来，就可以做到防患于未然。
３、抓好安全教育，提高全员素质抓好安全教育，提高每个组员的安全素质，是个事关全班安全工作的大事。
一个人的安全素质，是一个人的安全知识、安全行为、安全思想的综合体现。
实践证明，通过班组安全教育、安全培训，能够使组员及时掌握各种安全操作规程、安全生产法规，具备一定的安全素质，但随着科学的不断发展，各种新技术、新设备不断涌现，这就需要班组的安全教育要切合实际，持之以恒，常抓不懈，以不断拓展组员的知识层面，开阔组员的知识视野，适应新技术、新设备对人员素质的新要求。
班组管理工作之我见班组管理工作之我见班组是参与企业生产活动的根本单位，是企业这一庞大整体中的细胞单元，是从事生产和日常管理的主要场所。
做好班组管理工作，是企业一切工作的落脚点，对提高职工平安意识，增强职工主人翁责任感，保证企业平安生产有着重要意义。
而班组长作为班组的带头人，他的一举一动、一言一行都对班组有着深刻的影响，因此，要做好班组根底建设，重点要发挥好班组长的作用，而班组长的作用我认为表达在以下几点：一.班组长的言传。
一个班组中，班组成员年龄大小不同，思想意识不同，素质有高有低，如何让这样一群人凝聚起来，这就需要班组长发挥良好的言传作用，把上级各项文件精神、专业知识、班组内问题通过自己的言传渗透到班组管理的全过程，传到达每位职工的心与脑中，化解分歧，达成共识，形成全力。
可以利用班中工作间隙、班前班后会、定期班组例会等有效方式，把上级精神、班组意愿通过更自然、更易让人接受的方式传达给每位职工，实现了文件宣贯更深入，平安提醒更细微，工作安排更细化，让每个职工知道该做什么，不该做什么。
这样易于统一思想，使职工有了行动方向，班组凝聚力得到提升，工作也能顺利开展。
二.班组长的身教。
典范的力量是无穷的，有敢担当的班长，才会有负责的兵。
班组长不仅是班组的管理者，还必须是生产中的骨干、能手，能关键时刻守的住，困难时候能冲锋，吃苦耐劳，默默奉献，要求大家做到的，自己首先应做到，禁止大家做的，自己坚决不做。
只有这样，才能让职工服气，大家才能顺气，班组才有正气，才能形成班组战斗力，最大限度的发挥班组潜力，形成人心齐、重平安、抓生产、同学习、共进步的和谐班风。
三.班组长的总结创新作为班组的带头人，要为班组整个流程负责，同时也要发挥自身专业素质过硬的优点，对班组生产流程擅于思考，积极改良，努力创新，并通过自身的言传身教把自己总结的新经验、新发现及时与员工分享，共同探讨，共同进步，只有这样才能让班组管理更具活力和前进的动力。
班组是企业管理基础工作的落脚点，班组建设的好坏直接关系到一个企业的发展、兴旺。
而班组管理的好坏又往往能反映出一个企业是否具有生机、活力。
下面就以下几个方面，谈谈对班组管理的一些看法。
1 建立完善的班组规章制度规章制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的规章制度和企业的经营方针，参照部门的规定，联系生产实际，制定出相应的管理措施，以此来规范班组成员的行为。
对严格遵守规章制度的给予表扬和奖励，对屡屡违反规章制度的给予处罚，并督促其改正。
2 重视班前会和班后会通过班前会来传达企业、部门的重大决策、规章制度、表扬好人好事，并了解每一个成员的精神面貌；布置任务，交待注意事项，让大家对当班工作有个整体的认识；有操作时征求大家的意见，让每一个人谈谈自已的看法，使每一个人在上岗时，展示出最好的精神面貌和旺盛的斗志。
班后及时总结当班工作情况，表扬好人好事，在肯定员工工作成绩的同时指出不足之处。
3 办好班组学习园地在这个充满竞争的社会，学习应该成为我们生活的一部分，不学习就意味着你要落伍。
所以开辟班组的“学习园地”势在必行。
你不仅要深入学习企业精神，及时了解公司、部门的文件和相关信息，还要关注时事，关注每一个员工的生活状况，关心发生在我们身边的事。
尤其要重视的是本班的技术培训工作，包括技术问答、事故预想、技术讲课等。
而在这几个环节中，技术问答和事故预想更应该引起重视。
有时候你越怕事，事越要找你。
当事故来临的时候，如果你没有做好事故预想，没有过硬的心理素质，没有经验技术的累积，处理起事故来就会缩手缩脚，不是这里漏掉就是那里忘了，到头来你就会发现处理结果不尽如意。
所以根据设备的运行情况，做好充分的事故预想和技术培训是保证机组安全运行的一个重要环节。
而事故预想和技术培训不只是主值和班长的事，而是大家共同的事。
要个个动手、人人参与，只有这样才能达到培训的目的。
如果遇到有依赖心理的人请提醒他（她），不忘了自已也有一颗脑袋。
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When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors.（安全管理）单位：___________________姓名：___________________日期：___________________班组管理之我见(最新版)班组管理之我见(最新版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。
生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。
当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。
"安全第一"的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。
两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。
激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。
班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。
接下来，我将用举例对比的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。
班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。
对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。
安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。
1、抓好员工的安全教育工作。
电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。
2、抓好班组反习惯违章工作。
转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。
引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。
根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章的考核力度。
3、严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。
要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。
要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。
4、坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。
对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。
5、加强和落实班组的安全检查工作。
定期开展安全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。
坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。
不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。
6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。
通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。
7、认真落实岗位安全责任制。
班组要按岗位安全职责，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。
由站长与班员签订安全责任书。
要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。
二、现代管理模式中的几大突破：（一）充分认识班组长在企业生产中的重要性：班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。
企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。
企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。
因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。
班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。
而班组长是班组管理的关键。
生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。
他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。
班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。
充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。
京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。
“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。
现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。
作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。
（二）、班组管理与企业质量管理的完美结合：质量是企业生存的永恒主题。
中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。
从“质量管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。
戴明博士曾被日本称为管理之神。
他推行的“戴明质量管理十四要点”已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。
戴明“十四要点(Deming14Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
(2)采纳新的哲学。
绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
(5)永不间断地改进生产及服务系统。
在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
(6)建立现代的岗位培训方法。
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
(7)建立现代的督导方法。
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理者必须采取行动。
(8)驱走恐惧心理。
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
(9)打破部门之间的界限。
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
这一点针对我局（公司）管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。
(10)取消对员工发出计量化的目标。
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
(11)取消工作标准及数量化的定额。
定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。
(13)建立严谨的教育及培训计划。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。
由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。
20世纪80年代中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。
这个运动也提高了中国企业管理整体水平。
海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。
5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。
5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。
人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。
海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。
正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。
（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。
为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。
其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。
在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。
然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。
在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。
相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。
”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。
日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。
虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。
如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。
而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。
