《企业风险管理——整合框架》读书笔记-200119

公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。

Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。

1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。

1992年，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。

2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。

本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。

译者简介方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。

主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。

王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。

中文版前言在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。

它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。

关于中小商业银行构建全面风险管理体系的思考——基于COSO《企业风险管理——整合框架》的分析2001年，美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会(COSO)委托普华永道会计师事务所开发了一个企业管理层评价和改进企业风险管理的框架。

而就在改框架的开发期间，美国发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件，如安然、世通，投资者、公司员工以及其他利益相关者因此遭受巨大损失，在人们对采用新的法律法规和准则以加强公司治理和风险管理的呼吁声中，《企业风险管理——整合框架》(以下简称《框架》)应运而生。

COSO的《框架》给我们分析中小商业银行风险管理中存在的问题提供了很好的思路。

《框架》中贯穿始终的是企业风险管理所包含的八大相互关联的要素，它们是来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程中整合到一起。

一、构建全面风险管理体系的必要性实施全面风险管理既是商业银行自身控制风险的需要，也是当今金融监管的最高要求。

目前，在商业银行实施全面风险管理的必要性主要表现在以下三个方面：（一）有利于提高支行的风险控制能力对于商业银行来说，信用风险、市场风险、操作风险、法律风险无处不在，每一项业务都具有一定的风险，银行业务的任何变化，无论是推出新的业务还是对现有业务的改良，都会引起相关业务流程的变化。

比如资产负债表的结构发生变化，风险管理策略和程序就应随之进行调整。

然而，传统的、单一的风险管理模式解决不了类似的整体风险控制问题，所以，在商业银行实施全面风险管，有利于从整体上提高商业银行的风险控制水平和能力。

（二）有利于防范各种金融风险银行是一个高风险的行业，任何环节都可能出现风险，但只要商业银行针对战略规划、产品研发、投融资、市场运营、财务结算、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购等各个环节建立和完善风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统在内的全面风险管理体系，加强对各分、支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员等关键岗位和重要人员的管理，加强银企对账工作，就能有效控制风险。

企业风险管理心得体会企业风险管理心得体会（精选3篇）从某件事情上得到收获以后，就很有必要写一篇心得体会，这样有利于我们不断提升自我。

怎样写好心得体会呢？下面是小编精心整理的企业风险管理心得体会，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

企业风险管理心得体会1错过了企业风险管理培训这一课很是遗憾，不过我想通过课后对讲义的认真研读和对相关知识的查阅，也能弥补一些缺憾吧。

当今社会是个讯息万变的社会，充满了激烈的竞争，这其中既有高额利润的诱惑，也深藏着各种风险的陷阱。

因此各企业在追求利润的最大化时，也面临着如何将风险最小化的挑战。

因此我想能及时学习一些风险管理方面的知识，并了解这方面的一些案例，既有益又很必要！企业风险管理是指企业为了长远发展，达到经营管理的预期目标以及为此而拟定的制度或程序能够得以实现，在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序，其目的在于防止目标的偏离或降低风险管理成本。

企业风险管理的定义看似比较简短，但内容却很丰富。

每个企业在经营中都有可能性发生风险，但如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的，企业的风险管理是一项重要的工作。

在企业家的头脑中首先要明确有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。

只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。

从目前市场环境来看大致有七种风险，相应采取的措施有：第一为投资风险。

它是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好，投资资本下跌。

企业对此应采取：在项目投资前，一定要各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。

对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。

第二为经济合同风险。

它是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。

因此，企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问题。

合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。

本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载企业风险管理整合框架地点：______________________________________________时间：______________________________________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理一一整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制一一整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯一一奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来乂一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审讣等儿个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway委员会下属的发起组织委员会（COSO）发布了《企业风险管理一一整合框架》（ERM）本人认为COSO发布的《企业风险管理一一整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理一一整合框架》来阐述。

,该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提岀的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

企业风险管理-整合框架企业风险管理是指企业对各种风险进行识别、评估、控制和监控的一种综合性管理方法。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着复杂多变的风险，如市场风险、金融风险、技术风险、环境风险等。

为了有效应对这些风险，企业需要建立完善的风险管理体系，以便及时识别和处理各种风险，保护企业利益并促进企业可持续发展。

企业风险管理的目标是降低风险对企业经营活动的影响，并提高企业抵御风险的能力。

企业风险管理的核心思想是预知风险、控制风险和应对风险。

预知风险是通过市场调研、竞争分析、技术研发等手段，早期发现可能出现的风险。

控制风险是通过建立规章制度、设立岗位责任、加强内部控制等措施，降低风险发生的概率和影响程度。

应对风险是指应对已经发生的风险，通过保险、多元化经营、合理预留资金等方式来减轻损失，快速恢复企业经营活动。

企业风险管理的整合框架包括五个关键要素：风险识别、风险评估、风险控制、风险监控和应对风险。

首先，风险识别是指对企业所面临的各种风险进行全面分析和识别。

该过程需要对外部环境和内部情况进行调研，了解行业趋势、竞争格局、政策法规等信息，同时还需要对企业内部的各个环节进行审查，识别出潜在的风险点。

其次，风险评估是指对已经识别出的风险进行详细评估和分析，包括风险的概率、影响程度和可控性等方面。

通过风险评估的结果，可以对各个风险进行优先排序，确定哪些风险需要优先控制和处理。

第三，风险控制是指针对已识别和评估出的风险，采取相应的控制措施来减少风险的概率和影响程度。

风险控制可以包括提高产品质量，加强供应链管理，建立内部控制制度等。

同时，企业还可以通过购买保险、签订合同等方式来将风险转移给其他方。

第四，风险监控是指对已经采取的风险控制措施进行跟踪和监测，确保控制措施的有效性和及时调整。

企业可以通过设立风险监控指标，定期进行风险评估，及时发现风险的变化和新的风险点，从而采取相应的应对措施。

最后，应对风险是指在风险发生后，企业需要采取相应的措施来减轻损失和恢复经营活动。

风险管理读书笔记一、引言风险管理是现代企业管理中不可或缺的重要环节。

本文将对《风险管理》一书进行阅读，并撰写读书笔记，重点介绍风险管理的概念、原则、步骤以及在企业中的应用。

二、风险管理概述风险管理是指在不确定性条件下，通过识别、评估和应对潜在风险，以保护企业利益并提高决策的过程。

风险管理的目标是降低风险对企业造成的负面影响，并为企业创造更多的机会。

三、风险管理原则1.全员参与：风险管理是全员参与的过程，每个员工都应了解并履行其风险管理职责。

2.风险识别：通过收集信息、分析数据和评估环境，识别潜在风险。

3.风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其概率和影响程度。

4.风险应对：制定应对策略和措施，减少风险的发生概率或降低其影响程度。

5.监测与控制：持续监测风险情况，及时调整风险管理策略。

四、风险管理步骤1.风险识别：通过市场调研、内部审查和外部咨询等方式，识别潜在风险。

2.风险评估：对已识别的风险进行定性和定量分析，确定其可能性和影响程度。

3.风险优先级排序：根据风险的重要性和紧迫性，对风险进行排序，以便优先处理。

4.风险应对策略制定：根据风险的特点和优先级，制定相应的应对策略和措施。

5.风险应对措施实施：按照制定的策略和措施，对风险进行应对和控制。

6.风险监测与评估：持续监测风险情况，评估已实施措施的有效性，并及时调整。

五、风险管理在企业中的应用1.金融风险管理：银行和金融机构通过对市场风险、信用风险和操作风险的管理，保护资金安全。

2.项目风险管理：在项目开展过程中，识别和管理潜在风险，确保项目按时、按质完成。

3.供应链风险管理：企业通过对供应链中的风险进行管理，确保供应链的稳定和顺畅。

4.品牌风险管理：企业通过管理品牌相关的风险，保护品牌声誉和市场竞争力。

5.合规风险管理：企业通过遵守法律法规和行业规范，管理合规风险，避免法律纠纷和罚款。

六、结论风险管理是企业管理中不可或缺的重要环节。

通过全员参与、风险识别、风险评估、风险应对和监测与控制等步骤，企业可以有效降低风险对企业的影响，提高决策的科学性和准确性。

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。

对《企业风险管理—整合框架》的认识作者：吴秀芬来源：《现代经济信息》2015年第10期摘要：阅读《企业风险管理整合框架》，得到了很多的启示，在应用中也遇出了诸多的困惑--如何将风险管理真正融入企业，让风险管理带来效益而不是负担，将理论转化为现实。

应该说，这是一个挑战，需要我国在经济转型过程中的企业，特别是在努力迈向现代一流的企业不停地求索。

关键词：风险；管理；认识中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-02一、如何看待风险管理（一）风险管理是一个全方位视角企业风险管理由内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控八个要素构成，从这个视角去观察企业各个层次或层级的业务，检验是否实现战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。

风险管理从八个要素的全视角进行分析，围绕企业目标，既可以从整体上对企业，也可以从某一具体业务进行全方位的评价。

这个全面而系统的角度，彻底避免了企业原先管理盲人摸象、“头疼医头脚疼医脚”的状况，尤其是业务从内部环境的角度分析，不仅更为透彻，更多时候还起着决定性的作用，例如，公司风险容量决定了公司是否有高风险和收益的业务。

曾经煊赫一时的摩托罗拉，尽管管理上发明“六西格玛”质量管理体系认证，同时拥有最先进的技术，却依然败在风险管理上。

表面看其失败的原因是客户丢失，销售不畅，而从风险管理角度分析：内部环境方面，企业文化过度重视高科技研发，使得其在组织架构设置上偏重技术部门，忽视销售部门，使得研发部门与市场脱节，营销战略能力减弱；从目标设定看，发展的铱星技术（依靠卫星技术实现无线手机通信）的战略目标，需要巨资投入66颗高技术卫星，由此编织起来的世纪末科技童话将自己定位在了"贵族科技"，使得技术系统风险大、投入成本及维护成本过高等；而对此在事项识别、风险评估方面又不足，导致产品受众较小，市场定位不准，卫星技术产品销售价格高达3000美元/部，这一错误的营销战略使其最终仅仅拥有1万客户，而后不得不快速降价，因此引起消费者不满，无力回天、败局已定；内外部信息沟通方面，市场对大量生产V3和类似款型手机产生审美疲劳，又缺乏销售亮点，这些外部市场反馈没有及时传递给企业，且其内部部门之间也存在壁垒。

coso风险管理整合框架企业风险管理-整合框架导读：就爱阅读网友为您分享以下“企业风险管理-整合框架”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持! 企业风险管理－整合框架发布时间：2004-10-18 10:31:56 阅读次数：597 评分(0票，平均0.00分) 来源：中国会计视野作者：李剑编辑：janny每个组织的存在都是为了向其利益相关人提供价值，这是企业风险管理的前提假设。

所有组织都面临不确定性，管理层的挑战就在于努力增加利益相关人价值的同时要确定应该承受多大的不确定性。

不确定性既意味着风险，也意味着机会，也就是说，不确定性既可能破坏价值，也可能增加价值。

企业风险管理可以帮助管理层有效应对不确定性并处理与之相随的风险和机会，增强其创造价值的能力。

管理层通过设定战略和目标，力图在增长、收益目标和相关风险之间取得最佳平衡，并有效且高效率地配置资源，实现组织目标，这时组织价值达到最大化。

企业风险管理包括：协调风险胃纳和战略管理层评估不同战略方案，设定目标，和建立风险管理机制的时候，都得考虑组织的风险胃纳。

增强风险应对决策企业风险管理为识别和选择风险应对方式提供了严谨的参考依据，包括风险的规避、降低、分担和承受。

减少营运意外，降低损失由于增强了识别潜在事件的能力并采取相应对策，组织减少意外事件发生频率，降低其带来的成本和损失。

识别和管理多层次和跨企业部门的风险企业面临着一系列影响到组织不同部门的风险，企业风险管理有利于对风险交叉影响做出有效反应，并能为各种风险提供统一的反应对策。

抓住机会由于考虑了大范围的潜在事件，管理层更能识别并积极把握机会。

改善资本配置由于事先获得了详细可靠的风险信息，因此，管理层可以有效评估整体资本需求，改善资本分配。

企业风险管理潜在的这些能力有助于管理层实现组织的绩效目标和盈利目标，防止资源损失；有助于保证有效的信息报告及更好地遵循法律法规，从而避免组织声誉受损及其他相关后果。

风险管理读书报告工商1401风险管理读书报告有人曾经说过“人生无处不风险”，这种看不见摸不着但是人人唯恐避之不及的东西，在一个生命体或者像“公司”这样的组织成长的过程当中，时时刻刻都可能面临着。

一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件的发生，使人们越来越清楚的认识到风险管理的重要性。

对一个提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架的需要变得尤为迫切。

《企业风险管理——整合框架》不仅提供了关键的原则，还拓展了内部控制框架，关注于企业风险管理这一更宽泛的领域。

一、企业风险管理的性质与定位COSO在对《企业风险管理》的界定中重点强调了七个属性和理念:(1)企业风险管理是一个过程,它持续流动于企业之内:(2)企业风险管理是由组织中各个层级的人员来实施的;(3)企业风险管理应用于战略制定的过程中;(4)企业风险管理贯穿企业整体,在各个层级和单元应用,还包括采取企业整体层级的风险组合观;(5)企业风险管理旨在识别那些一旦发生将会影响企业的潜在事项,并把风险控制在风险容量以内;(6)企业风险管理能够向一个企业的管理当局和董事会提供合理保证:(7)企业风险管理力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

COSO在界定企业风险管理时,明确了两个所属关系:(1)内部控制是企业风险管理的一个组成部分;(2)企业风险管理是管理过程的一个组成部分。

企业风险管理框架的要素都是管理层经营一个企业所做的事情。

二、企业风险管理的目标体系企业风险管理框架提出了四类目标:(1)战略(Stntegic)目标,即高层次目标,与使命相关联并支撑使命;(2)经营(operations)目标,高效率地利用资源;(3)报告(reporting)目标,报告的可靠性;(4)合规(compliance)目标,符合适用的法律和法规。

在这个目标体系中,增加了内部控制整合框架中所没有的一类目标:战略目标。

虽然是平行的方式列示,但是,战略目标在这个目标体系中是最高层次的,其他三类目标都应当从属于战略目标。

浅议《企业风险管理——整合框架》作者：张洋来源：《时代经贸·北京商业》 2017年第33期企业作为现代经济运行体系中一个基本单位，在其生存、发展的过程中时刻面临着各种各样的风险，对这些风险的把握往往决定了企业的成功或失败与生死存亡。

近年来，由于企业缺乏风险意识，没有对风险实施实质管理而导致破产或整顿的事件时有发生，这促使中国企业越来越重视风险管理。

《企业风险管理——整合框架》是在1992年的《内部控制——整合框架》基础上发布的,是国际多个组织共同协作完成的,该框架整合了各种内部控制的概念和定义,当之无愧地成为内部控制领域最为权威的文献之一,对于企业的风险管理实践具有重要的意义。

框架中强调企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体的实现提供合理保证。

一个过程，它持续地流动于主体之间；由组织中各个层级的人员实施；应用于战略制订；贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标——它只是实现结果的一种手段，并不是结果本身。

这就是通过风险的综合处理与全面控制，把企业生产经营活动中面临的风险损失减小到最低程度，即使灾害发生后，也能及时采取补救措施，以最小的成本防范最大风险效果，促使企业提高经营效益。

确保企业经营目标的顺利实现。

企业风险管理要求主体对风险采取组合的观念。

这可能要求负责一个业务单元、职能机构、流程或其他活动的每一名管理人员对各自的活动形成一个风险评估。

这种评估可能是定量的，也可能是定性的。

高层管理当局采用复合的观念看待组织中的所有层级，以便确定该主体的整体风险组合是否与它的风险容量相称。

企业风险管理——整合框架Enterprise Risk Management ——integrated framework2004年9月（美）COSO制定发布目录1、2、内部环境3、目标设定4、事项识别5、风险评估6、风险应对7、控制活动8、信息与沟通9、监控10、职能与责任11、企业风险管理的局限1 定义本章摘要所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。

企业风险管理使管理当局能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言是必不可少的。

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

它包括八个相互关联的构成要素，它们与管理当局经营企业的方式密不可分。

这些构成要素联系起来，成为确定企业风险管理是否有效的标准。

本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局，在实现主体目标的过程中更好地处理风险。

但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因此对于不同的人而言，意味着不同的含义。

同时，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个框架之中，在这个框架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。

这个框架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理、为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。

不确定性与价值企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。

所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于：确定在追求增加利益相关者价值的同时准备承受多少不确定性。

不确定性潜藏着对价值的破坏或增进，既代表风险，也代表机会。

企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。

《企业风险管理——整合框架》读书笔记按照财政部领军人才项目组要求，2月底要提交《企业风险管理——整合框架》的读书笔记。

这本书我自己在3年前买过，也进行了详细的学习，2年前参加河南省会计领军人才培训时，在北京国家会计学院也听过1天的培训。

2008年从中国联通河南分公司转职到中国电信河南分公司，工作分工其中有一项就是全面风险管理，故本次读书笔记我就结合我对本书的学习、参加培训所得以及企业实践，作如下涂鸦：一、什么是风险：企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。

企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。

企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。

企业风险管理（ERM）框架是由Treadway委员会所属的美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会（COSO）在内部控制框架的基础上，于2004年9月提出的企业风险管理的整合概念。

ERM是一个由企业的董事会、管理层加载中...内容加载失败，点击此处重试加载全文和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。

企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会，定义如下：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

这个定义反映了几个基本概念。

企业风险管理是：一个过程，它持续地流动于主体之内；由组织中各个层级的人员实施；应用于战略制订；贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

企业风险管理——整合框架2004年9月目录内容摘要 (3)1 定义 (9)2 内部环境 (32)3 目标设定 (46)4 事项识别 (57)5 风险评估 (69)6 风险应对 (79)7 控制活动 (88)8 信息与沟通 (99)9 监控 (112)10 职能与责任 (124)11 企业风险管理的局限 (139)12 该做些什么 (145)内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。

所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。

不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。

企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。

企业风险管理包括：•协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。

•增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

•抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

•识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

•抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

•改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。

论企业内控与风险管理的共同语言——《企业风险管理——
整合框架》读后感
胡锦
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】@@ <企业风险管理--整合框架>是在1992年的<内部控制--整合框架>基础上发布的,是国际多个组织共同协作完成的,该框架整合了各种内部控制的概念和定义,当之无愧地成为内部控制领域最为权威的文献之一,对于企业的风险管理实践具有重要的意义.
【总页数】2页(P86-87)
【作者】胡锦
【作者单位】中国人寿保险股份有限公司财务部
【正文语种】中文
【相关文献】
1.商业银行集团客户授信风险管理研究——基于COSO《企业风险管理——整合框架》的分析 [J], 冯浩;樊波
2.企业内部控制与风险管理整合框架的探究 [J], 陈小军
3.ERM(企业风险管理)整合框架下应收账款的风险管理 [J], 欧友珍
4.高校内部风险管理分析——基于ERM风险管理整合框架的分析 [J], 钟争艳
5.企业风险管理:“良医治未病”——读《企业风险管理—整合框架》有感 [J], 张珑
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企业风险管理——整合框架2004年9月目录内容摘要 (3)1 定义 (9)2 内部环境 (30)3 目标设定 (43)4 事项识别 (53)5 风险评估 (64)6 风险应对 (74)7 控制活动 (83)8 信息与沟通 (93)9 监控 (105)10 职能与责任 (116)11 企业风险管理的局限 (130)12 该做些什么 (136)内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。

所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。

不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。

企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。

企业风险管理包括：•协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。

•增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

•抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

•识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

•抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

•改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。

企业风险管理——整合框架2004年9月目录内容摘要 (3)1 定义 (9)2 内部环境 (30)3 目标设定 (43)4 事项识别 (53)5 风险评估 (64)6 风险应对 (74)7 控制活动 (83)8 信息与沟通 (93)9 监控 (105)10 职能与责任 (116)11 企业风险管理的局限 (130)12 该做些什么 (136)内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。

所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。

不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。

企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。

企业风险管理包括：•协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。

•增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

•抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

•识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

•抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

•改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。