丰田的本土化策略

要性 ．纷纷在华制定并实施本土化战略 ，为中国市场原创性地提供产品， 即为中国造车 、为中国人造好车 、造适合中国的车。本土化战略是一个复 杂的工程 。其不仅仅是生产上的本土化 ，而且还包括研发 、生产 、营销 、 人才和管理等整个汽车产业链的各个环节。
一
中国进行技术合作或者合资合作 ，在我国境内生产汽车。而今 ，从我国汽 车制造业以及整个汽车产业看 ，投资主体呈现多元化趋势 ，我国市场 的国
、
生产 的本土化— —尽最大可 能在 华降低成本
生产的本土化是跨国汽车公司在华实施本土化战略最直接的体现 ，也 是众多跨国公司以第一时间在我国制造出产品 ，快速地满足市场的需求 ， 以低成本生产来追求最佳经营效益的有效途径。跨 国汽车公司生产的本土 化 主要 表现在 引进车 型 的本土化 生 产和 零部 件生 产大 量迁 入 中国 。这样 做 使其在我国的汽车生产形成了一个完整产业链 ，从整车到零部件 ，同时从
引了一批国际汽车零部件集 团来华 投资设厂进行本土化生产 ，从而使 我国开始成为世界汽车零部件生产 工厂 ，进入全球采购平 台。目前世 界头号零部件供应商德尔福在我国 设立了 １多家独资和合 资企业 ；伟 Ｏ 世通在南昌、北京 、长春 、上海都 设有工厂 ，并计划在 我国建厂达到 两位数 ；博 世也在我国拥有 １０ ５ 多 个 汽车 售后维修 服 务站 。在 我 国 ５ ０ 多家汽车零部件企业中，目前 ０ ０ 已有外商投资企业 １ ０ 多家 。大量 ０ ２ 零部件 的本土化生产 ，导致许 多引 进车型的本土化率非常高 。例如广
名时 ，一般都采用国际通行的字母 组成的拼音文字。但是这些产品引 进到我国市场后 ，为了让广大的中 国消费者便于接受 ，起一个恰当的 中文名字便是一条捷径。例如上海 通用汽车的别克品牌之所 以成为一 个针 对 中 国市 场 、有 着 明显 本土 化 特 征 的品牌 ，是 由于别 克 系列产 品 都 取了 中文名字——君威 凯 越 、

庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。

一、层级分明的品牌构架丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。

（标红色为我组要讲解的）丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。

在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。

二、清晰明确的伞品牌定位丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。

五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。

这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。

究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。

丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。

雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。

丰田的本土化策略1.何谓“本土化”所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。

因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。

所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。

2.本土化影响因素2.1经济环境因素经济环境因素指企业国际创业中所面临的目标市场国的国内经济形势与发展状况，包括东道国GDP 的变化、利率水平、工资、物价和消费需求等，东道国的经济状况为企业拓宽整合资源的选择面以及如何调整国际创业战略提供了依据。

2.2技术环境因素技术环境因素指企业国际创业的目标市场中，生产相关产品的技术水平、国家或行业对研发的投入、新产品及新技术的商品化等，对于该因素的了解，可以为企业制定本土化的研发策略提供依据。

2.3社会文化环境因素社会文化环境因素始终影响着企业的市场决策行为，国际创业决不能忽视国外目标市场的社会文化环境因素，如消费者行为、价值观念、生活方式、人口增长与年龄分布、宗教信仰、社会行为规范等。

这些因素决定了东道国的消费者能否接受外来文化、外来产品和外来消费观念，以及如何接受等。

2.4政策环境因素政策环境因素指国家的政治制度、体制、政府的稳定性以及政府对外国企业的态度和相关的立法等。

例如中南美洲局势长期不稳，直接影响外国企业投资，有些国家还制定了专门的外贸立法、反托拉斯法和环保立法等，对国外企业的经营或者在产品性能指标上加以限制。

3.丰田在美国的本土化战略美国历史学家Kenneth Pomeranz曾形象地写道：苏伊士运河所凝聚起来的，也因它而分开。

日系车三强品牌策略转型：本土化作者:kant | 来源:媒介360自去年9月，中日钓鱼岛事件爆发以来，日本品牌在中国集体受到抵制。

日系车更是遭遇前所未有的危机，在华整体市场份额迅速从19%掉至去年10月份的最低值7.6%。

车企和经销商的诸多市场推广活动，迫于压力，甚至直接取消。

在今年上半年，中国车市一片大好的情势下，唯独日系车表现惨淡。

丰田、本田和日产上半年在华销量分别同比下降5.8%、3%和8.3%。

不过，在这煎熬的半年，日系车品牌并未闲着，而是不约而同，拿出了针对中国市场的解决方案：加速本土化！金九银十，随着下一个销售旺季的到来，众多日系新车准备列队入市，争抢第四季度的市场份额。

丰田：中国战略全面落地曾经让广汽丰田吃尽苦头的小车YARIS，近日，丰田终于下定决心，迎来换代。

广汽丰田官方宣布，全新YARIS车型的中文命名为“致炫”。

此次广汽丰田并未延续之前YARIS雅力士的命名，而是特别为中国消费者，采用了一个全新的中文命名。

广汽丰田汽车有限公司执行副总经理李晖称，致炫这一款车，是丰田对中国消费者第一次深入研究、深入分析之后，专门为中国消费者开发的一款车。

致炫的发布是丰田中国战略全面落地的开始。

从这个意义而言，丰田公司对中国市场，特别对中国消费者的购买意向转变分析，得到很大的加强，而且拿出了实际的行动。

此前，由于YARIS“身材过小、定价过高”，在中国市场水土不良，导致业绩不佳。

全新一代YARIS，则经过了基于本土化的二次研发，在本土化方面下足功夫。

本田：中国首发全球车型与丰田一样，本田公司也在近日，针对中国市场发布了新产品杰德。

今年上半年，本田首次给自己的技术体系一个统一称谓：“FUNTEC”。

面对竞争激烈、市场需求快速多元化的中国市场，本田表现得诚意十足。

当本田发布“FUNTEC”技术品牌之后，杰德成为东风本田旗下第一个使用该技术标识亮相的全新车型。

东风本田汽车有限公司总经理水野总介绍，杰德不仅是在中国首发的全球车型，更是专为中国市场打造的车型。

成本领先战略
3.战略联盟
一般而言, 本国企业进入到其它国家, 会因为不熟悉当地的文化、 法律、市场而不利于业务的有效开展, 如果能在当地找到战略联 盟伙伴, 利用他们的当地化优势, 便会大大减小市场的不确定性 和降低风险。在20 世纪60—70 年代, 丰田公司凭借产品的节能 实惠、外型小巧迅速占据了美国汽车市场的半壁江山, 对美国的 汽车产业造成了严重的威胁。由此而导致的日美贸易摩擦愈演 愈烈, 美国对丰田汽的产品采取关税壁垒惩罚和配额限制等政策。 针对这种情况, 丰田公司提出了战略联盟的策略, 随后在美国和 通用公司合作成立合资公司, 选择在当地建厂, 用当地生产的方 式替代了原有的出口, 又一次成功进入美国市场。丰田的战略联 盟策略有效地遏制了由高昂贸易摩擦费用而带来的市场开拓不 经济, 有效地降低了产品市场费用。
( 1) 大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其 规模效应所带来的好处; ( 2) 大量生产方式的纵向泰勒式组织体制不利于企业对 市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
基于这两点认识, 丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短 缺等严重困难的特点, 同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种 全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式 在1973 年的石油危机中体现了巨大的优越性, 并成为上世纪80 年代日 本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝, 从而促使美国花费500 万美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究, 并把这种生产方式重新命 名为精益生产(LEANPRODUCTION)。 11
2
替代品
面临的竞争对手以及对竞争对手的分析
丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是：美国几家 汽车公司通用、福特名声显赫，实力雄厚，在技术、资金 方面有着别人无法比拟的优势。美国汽车公司的经营思想 是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体 积大，耗油多。 竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，还有已经先期进 人美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在美国东海岸 和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系 统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车 “买得起，用不起，坏了找不到零配件的顾虑。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来

丰田发展战略目标
作为全球领先的汽车制造商之一，丰田一直致力于实现可持续发展和创新。

为了实现这一目标，丰田制定了以下发展战略目标：
1. 创新技术：丰田将继续投入资金和资源来研发新技术，包括电动汽车、自动驾驶技术和智能交通系统等。

丰田将不断提高自身技术实力，推动整个汽车行业的创新发展。

2. 环保可持续：丰田将致力于生产环保可持续的汽车产品，包括电动汽车、混合动力汽车等。

丰田将与全球各地的政府、企业和社会组织合作，共同推动可持续发展。

3. 全球化战略：丰田将继续扩大其在世界各地的业务和市场份额。

丰田将继续在发展中国家和新兴市场投入资金和资源，以实现更好的业务增长和市场拓展。

4. 品牌价值提升：丰田将不断提升自身品牌形象，在全球范围内树立丰田品牌的高端形象。

丰田将通过不断提高产品质量和服务水平，提升消费者对丰田品牌的认知度和信任度。

5. 人才培养：丰田将继续加强人才培养和技能发展。

丰田将注重员工的职业发展和培训，提高员工的专业技能和创新能力，为公司的长期发展提供人才和智力支持。

总之，丰田将继续致力于为消费者提供优质的汽车产品和服务，同时积极推动可持续发展和社会责任，成为全球汽车行业的领导者。

- 1 -。

丰田汽车产品营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负 盛名。

丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990 年初开始使用的。

标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个 T 字，代表丰田公司。

它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎 1933 年在纺织机械制作所设立汽 车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

1935 年，丰田 AI 型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。

但在整个数 30 年代和 4 0 年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加 快了发展步伐。

它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的 汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以 完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪 60 年代末即大量涌入北美市场。

1972 年，该公司累计生产汽车 1000 万辆。

70 年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从 1972 年到期 1976 年仅四年时间，该公司 就生产了 1000 万辆汽车，年产汽车达到 200 多万辆。

进入 80 年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到 90 年代初，它年产汽车已经超过 了 400 万辆接近 500 万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

丰田汽车公司 60、70 年代是日本国内自我成长期，80 年代之后，开始了它全面走向世 界的国际战略。

它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当 地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。

因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品， 而且以快速的产品换型击败美欧 竞争对手。

丰田汽车战略管理体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田汽车公司是全球著名的跨国汽车制造商，总部位于日本。

作为汽车行业的龙头企业之一，丰田一直以来都以其出色的战略管理体系著称于世。

本文将就丰田汽车的战略管理体系进行分析和探讨。

一、丰田汽车的战略管理理念丰田汽车的战略管理理念可以概括为“以客户为中心、持续改进、尊重人才、开放学习”的理念。

丰田一直坚持以顾客需求为出发点，不断进行产品和服务的改进和创新，以满足不断变化的市场需求。

丰田注重尊重人才，重视团队合作和员工的发展，致力于打造一个积极向上的企业文化。

二、丰田汽车的核心竞争力丰田汽车的核心竞争力主要体现在技术创新、质量管理、供应链管理和资源整合等方面。

丰田一直致力于技术创新，在汽车设计、生产和销售等方面进行不断改进和创新，使得产品不断保持领先地位。

丰田注重质量管理，在整个生产过程中对产品质量进行严格控制和监督，确保产品质量达到最高水平。

丰田在供应链管理方面也做得非常出色，建立了一套高效的供应链体系，确保供应商和企业之间的紧密合作，有效提高生产效率和降低成本。

丰田擅长资源整合，有效整合内部和外部资源，实现资源共享和优化配置，使得企业的整体效益得到提升。

在战略管理实践方面，丰田汽车主要采取了以下几个策略：差异化战略、成本领先战略、市场扩张战略和并购战略等。

丰田通过不断创新和产品差异化，提升产品品质和服务，从而在同行业中建立起独特的品牌形象，实现市场份额的提升。

丰田注重成本管理，在生产和销售过程中不断寻求降低成本的措施，提高企业盈利能力。

丰田还通过市场扩张战略积极开拓新市场，扩大销售规模，提升企业竞争力。

丰田还采取并购战略，通过收购或合作方式达到资源整合和优势互补，进一步扩大企业规模和影响力。

四、丰田汽车的未来发展展望作为汽车行业的领军企业，丰田汽车面临着诸多挑战和机遇。

未来，丰田将继续坚持以客户为中心的理念，不断进行技术创新和产品升级，提升品牌竞争力。

一汽丰田发展战略
一汽丰田是中国汽车市场的重要参与者，其发展战略主要包括以下几个方面：
1. 提升品牌形象。

一汽丰田应该持续提升自身品牌形象，扩大品牌知名度，提高消费者对品牌的信任度与忠诚度。

2. 加强技术研发。

一汽丰田应该不断加强技术研发，保证技术与品质的领先地位，确保产品能够满足消费者的需求和期望。

3. 拓展销售渠道。

一汽丰田应该加强与经销商的合作，拓展线上和线下销售渠道，提高销售服务质量，提高销售额和市场份额。

4. 推动可持续发展。

一汽丰田应该积极推动可持续发展战略，推广新能源汽车，降低运营成本和环境污染，为社会做出积极贡献。

总之，一汽丰田应该紧跟市场发展趋势，不断更新技术与产品，提升品牌影响力，推进可持续发展，不断提升在中国汽车市场的竞争力。

丰田（中国）公司的市场进入策略第二章丰田（中国）的渠道建立策略浅析2.1丰田（中国）生产渠道建立策略概述假定用以下市场进入策略：进入一个新的国家，调查当地文化，了解当地人的用车喜好，例如：对车的尺寸偏好，颜色偏好，风格偏好。

了解车辆使用习惯，例如：多数客户偏好急加速，急减速，或者缓加速，缓刹车。

了解当地多数人的心态，浮躁或是平和，当地道路状况：高级公路分布是否够广，山路，石路，泥泞路是否偏多。

之后决定产品改进策略以适应当地的道路条件。

调查竞争对手的车型特征，价格、品质水平等。

调查当地政府的宏观政策，对汽车工业的规划。

最后，决定是否开建组装厂，如果领导认为项目可行，则立刻开始建厂。

与此同时，联系最近的零部件供应商，考察供应商是否有能力提供质量合格的零部件。

如果供应商有这种能力，再商谈价格，然后形成长期合作关系。

本地供应商无法满足的零部件，从国内运输。

从立项，到车辆迅速上市，耗费两年时间，用这种积极的市场进入策略抢占市场份额。

以上战略是否合适？我们通过研究丰田（中国）渠道建立策略来进行比较。

通过附录所列清单可以看出，丰田在中国生产产品之前对渠道进行的建设。

（请参考附录1）：附录1中的11家企业只是丰田在中国的部分相关企业。

在中国生产整车以前，丰田一直在低调布局零件产品线，为整车的生产奠定坚实的基础。

首先布局零件产品，然后通过零件产品的销售获取利润，逐步夯实零件供应体系，最后根据市场调查结果，依托强大的零件供应体系生产出具有竞争力的车型。

这三个阶段，丰田花了20年。

现在丰田在中国的员工已经超过了二万五千人，零部件供应商有两百多家，在中国从事与丰田相关工作的员工大概12万人，从波及效应观点来看，最终可能涉及到40万人。

丰田在中国的布局已经拥有了40万员工的辐射面。

覆盖汽车生产的方方面面。

丰田通过独资或者合资的方式在中国建立了上百家零部件配套厂。

这些工厂有的提供汽车大灯、有的提供汽车线束，整车90%的零部件都能够在中国生产。

丰田将加强电动汽车在华供应链本土化自从电动汽车成为全球汽车产业的新高地之后，汽车企业们也开始着手加速推动这一进展。

作为汽车行业的领军企业之一，丰田不仅在电动汽车的研发和生产方面加快了脚步，同时还将其全球供应链引入到中国本土市场，以进一步扩大其在中国市场的份额。

据悉，丰田将会在其位于中国的合资公司中加强供应链本土化的建设，从技术研发到生产制造各个环节均涵盖。

这意味着丰田将会在电池、电驱动系统等核心部件的研发和生产过程中更多地将目光投向中国本土市场，加强对当地需求的了解和洞察，进而对产品进行更快速、更具准确性的适应性调整。

丰田企业一直都是以其高效的生产管理方式、高质量的产品和广泛的供应链体系而著称。

此次加强电动汽车在华供应链本土化的计划，不仅能够使得丰田更好地利用中国行业和经济的红利，掌握其中的机会与优势，同时也会涵盖更多本土企业，塑造更加立体化的供应链建设。

丰田为何要将供应链本土化？1. 本土市场日益重要中国是世界上人口最多的国家，其汽车市场也是全球最大的汽车市场之一。

所以，对于任何一家汽车制造商，都需要更加深入地了解中国市场的需求、文化、行业规则等各个方面。

对于电动汽车这样的新兴市场来说尤为如此，因为其供应链构建的成本和风险都更高。

能够将供应链本土化，不仅可以缩短生产交货周期，提高产品的适应性和质量，还可以降低成本和风险等方面的压力。

2. 国家政策支持力度大中国政府一直支持电动汽车在中国市场的发展和普及，因此，对于企业而言，中国市场的政策环境是非常优越的。

近年来，中国政府不断地出台支持电动汽车发展的政策，比如对于新能源汽车的财政补贴政策等，这些政策对于丰田不仅是一种机会，也是一种动态的资源。

3. 有效应对贸易战带来的压力由于中美之间关系紧张，贸易摩擦也日益严重，所以作为一家全球性企业的丰田，需要在中美之间打造更多的利润来源和生产平台，以平衡市场和经济的风险。

而将供应链本土化的举措则可以为企业提供新的选择和途径，从而缓解中国市场和中美市场之间的经济压力。

丰田国际化进程
小组成员：任旭东、陈佳铭、黄瀚、胡建坡
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Product
丰田简介
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丰田国际化历程
丰田经营战略 对我国企业国际化的启示
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一、丰田简介
丰田汽车公司创立于1933年，是世界十大汽车工业公司之一，日本最早 的汽车公司。自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界 排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田、锐志、皇冠、 卡罗拉等系列高中低端车型等。 现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、钢铁、机床、电子、 纺织机械、化工化学等行业的庞大工业集团。 丰田公司标志是由三个椭圆构成，大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂 直组合成一个T字，象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
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二、丰田国际化历程
以出口方式进入美国市场 以出口和合同方式进入欧 洲市场 以出口和许可方式进入中 在美国开办合资企业 在欧洲和亚洲投资设厂 通过公关国际关系、国际政治策略
国市场
出口阶段
对外投资阶段
本土化阶段
1936
1984
2005
三、丰田经营战略
差异化战略
低价竞争 战略
分销渠道 战略
在出口阶段，丰田公司主要出口新型小型车， 配以低价、良好的售中、售后服务来占领市场 。
服务策略
品质策略
品牌策略
在对外直接投资阶段，走豪华车、多车型的品 பைடு நூலகம்路线，销售高质量、低价格的品质路线，同 时配以优良的服务；
国际关系策略
本土化经营策略
在本土化战略阶段，主要通过公关国际关系、国际政治策略来获取出口、投资 通行证，并解决贸易摩擦，同时实施本土化生产、经营策略。
四、对我国企业国际化的启示

丰田公司对中国营销策略分析概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通家庭，成为居民消费新的增长点。

中国加入WTO以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。

另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。

在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。

丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车” 。

在上世纪90 年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。

作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。

之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。

一、绪论1.1 丰田公司简介丰田公司成立于1937 年8 月28 日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。

1947 年其产量超过了十万辆，1957 年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。

目前在国外有40几个生产工厂和200 个进口商和批发商，全球共有员工超过30 万人。

至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000 多万辆，08 年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。

丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。

“从汽车出发” ，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21 世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。

寄嘞鳓霄瀚氛龠战哈篾鼯企业战略是一种过程，处在不同时期的企业，对外部环境和企业内部资源、能力会有不同的认知，不同的战略选择是与企业当时的市场环境紧密联系的。

在卖方经济中，大多数行业的产品供不应求，企业只要能生产出来产品它便能生存、发展，顾客关注的是产品的数量而非质量，使用价值而非价值，因此可以说，卖方经济中的企业是不需要竞争的。

在买方经济中，随着人们收入和生活水平的提高，社会财富的不断增加，人们追求产品或服务的多样化和个性化，更加注重产品或服务提供的价值，企业之间的竞争目益激烈，要想在这样的环境中生存下来，企业就不得不考虑竞争，制定有效的竞争战咯。

丰田公司就是成功运用市场竞争战略的少数企业之一，丰田公司能从一个小小的自动织机生产厂发展成日本优良企业的代名词和世界汽车巨头，不得口马寅杰不说是得益于其卓越的市场竞争战略。

本文将以丰田公司的市场竞争战略为出发点，探求其成功的原因和必然，为买方经济中的企业生存和发展提供一定的参考和建议。

一、成本领先战略1．全球一体化的制造体系丰田独特的管理和销售系统是它取得成功的重要条件。

美国通用和福特汽车公司是采用广泛分布在全美各州的生产供应商模式，而丰田集团对于汽车的生产和供应，则集中于以丰田为中心，半径为10km的范围内。

围绕着丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围，又有数不清的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网。

的竞争地位。

因此，业务外包既孕育成本节约的优势，同时也隐藏着成本增长潜在的风险。

比如将图书馆信息系统建设承包给专业的外包商，长此以往图书馆将丧失硬件维护、软件开发、数据库建设等信息系统方面的技能，其结果造成了专业外包商对此业务的垄断地位，就有可能提高此业务的作业成本，图书馆的地位也将由主动变被动。

三、完善图书馆业务外包的建议图书馆在进行业务外包时要尽量做到降低风险，争取外包的最大效益。

因此针对图书馆外包存在的问题，为了使图书馆业务外包工作日益完善，应从以下几个方面采取措施。

2. Strategy
1. TPS生产战 略 2. 丰田的供应链管理 3. 国际化与本国化战略
4. Conclusion
（一）TPS生产战略
• 1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式 （TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造 史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志 的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方 法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩 序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企 业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式 （科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后 诞生的新型生产方式。 • 2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、 “零库存”与 “零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产 模式。
丰田公司历史以及由来
The Toyota motor company history and origin
1. Introduction
• TOYOTA标志的含义(1989年10月设定) 此标志 发表于1989年10月， • TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆 形组成的左右对称的 • 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车 制造者与顾客心心 • 相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰 田(TOYOTA)的第一 • 个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展 • 延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
实施全过程质量管理阶段挑战进入期提高收益期本土化稳定发展期政策应对贸易摩擦进口配额关税投资建厂合资股比国产化率政策变化增建工厂国产化率提升技术输入政策变化节能减排环保市场产品竞争产品差异化销售渠道建设销售渠道产品差异化重视客户需求新产品投入销售网络建设重视客户需求市场战略转移客户需求变化及时应对销售网络建设竞争厂商竞争开始竞争者限制竞争加剧市场份额细分市场及产品成本控制人员培养研发中心设立参与社会活动建设现地供应体系成本控制人员培养区域总部参与社会活动阶段市场进入阶段提高收益阶段本土化阶段后本土化时间1964199019902000200020102010

丰田将加强电动汽车在华供应链本土化
近年来，随着环保意识的增强，电动汽车已成为全球乃至中国
汽车市场的热点话题。

同样，丰田汽车也在迅速加速其电动汽车
业务的发展。

最近，丰田汽车公司表示将加强电动汽车在华供应
链本土化，以满足未来中国市场的需求。

据了解，未来计划在中国市场投放的新能源汽车将会达到占整
体中国汽车销量50%以上的水平。

丰田也将在未来数年内向中国
市场推出多款混合动力车和纯电动车。

为了期待未来市场的需求，并更好地满足本土化生产的需求，丰田汽车将电动汽车的供应链
本土化，从采购到零部件制造以及成品装配等各个环节，实现集
中化的本土化生产。

此外，丰田汽车还计划增加电动汽车的研发投入，以不断提升
其产品技术优势和市场竞争优势。

如今全球范围内，丰田汽车已
具备完整的电动汽车产品线，涵盖了从燃料电池车型、混合动力
车型到纯电动车型等，丰田汽车拥有着先进的电动汽车技术和丰
富的电动汽车生产经验，相信未来在中国市场上，丰田汽车可成
为引领电动汽车市场发展的领先企业。

当然，实现电动汽车本土化生产并不是一件简单的事情，丰田汽车需要在生产工艺，物流以及利润分配等多个方面进行重新审视。

但是对于未来的发展来说，这一步是必经之路。

本土化生产可以有效降低生产成本，提升产品质量，并且为中国市场量身定制的本土化产品更具有竞争力，符合中国市场的口味和需求。

中国是全球电动汽车市场最大的单一市场，吸引着众多汽车制造商加速开展本土化生产。

丰田汽车加强本土化生产并将更多高品质的车型投放中国市场，将乘势而为，开拓未来市场，实现企业良性可持续发展。