管理学下的团队文化 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】管理学下的团队文化西安大学生绿色营赵荣摘要：本文阐述了团队吸引其成员参与文化共建的过程便是组织文化传承的过程这个个人感受，结合一个猎人调动猎狗捕食的故事引出了管理学的三个层次：“科学管理——内部激励——绩效考评”，并着重强调绩效考评中的两种测评方法。
关键词：文化共建传承文化运营管理学内部激励绩效考评工作分析满意度测评1.漏水桶理论一个木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。
——这是众所周知的着名的木水桶理论。
这个理论应用在学生组织和社团上，似乎还可以再引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每块木板的长度，还取决于每块木板之间的结合是否紧密。
如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。
一个团队可能某一个人的能力很出色，但是一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能紧密的团结成一个强大的整体。
2.文化共建即传承无论是区域性环保组织（以下简称组织），还是在校环保社团（以下简称社团）都是非盈利性组织。
非盈利性组织有着不同于政府和企业的运营方式。
它有别于企业的资本运营，不同于政府的官长决策，非盈利性组织应侧重于对文化的运营。
组织、社团在保证自身生存空间的同时，要营造出一个有吸引力、有感染力、有影响力的氛围，它用团队文化来吸引人，用志愿者精神来感染人，用环保行为来影响人。
如何来创建一个有凝聚力、有战斗力的团队呢？我认为是要采取团队文化的运营方式，团队文化是些捉摸不定的，是些有形又无形的东西，参与共建团队文化的过程又是团队文化传承的过程。
组织和社团要为自己的成员提供不同大小的向心力，吸引着不同层次的成员在它周围环绕，而不会脱离它的轨道。
组织和社团作为非盈利性组织，它能为团队成员提供的很少会有物质激励，要想使团队保持吸引力，需要有乐于奉献、育人的领袖人物，他们是团队文化的引领者和体现者。
培育良好的团队文化氛围，有利于成员的学习和成长，学习和成长的内容又包括培养团队成员的调研能力、IT操作能力、公开演讲能力、项目管理技巧、创作才能、民主精神、社会的责任和使命感、奉献者的自豪感等等。
团队应该为大多数成员提供学习和成长的机会，使其明确在组织中所处的位置，实现团队成员个人能力的提升，满足他（她）们加入组织和社团的本来愿望；同时也就可以保证组织和社团的人才来源，以满足团队在运作和发展过程对人才的需求。
个人经历去年我参与组建“绿丝绸西安高校环保网络”，我代表的是一所专科学校的环保协会，尽管我个人很乐观，很积极，但我心底最担心的是被孤立、被轻视，而在整个参与过程中，无论是组织者赵志彬还是其他的参与者给予我的都是支持性的态度，鼓励性的话语，我没有感觉到被轻视，而是平等；也没有丝毫的被孤立，而是团结，互助。
我走出校园参与环保第一感觉是让人兴奋的，我真的是被吸引着、被感染着、被影响着，一步步走过来。
这一年我走的欢欣鼓舞，过的充实快乐……一年来，我组织协会部分会员走出校园参加了陕西省环保局、西安大学生绿色营、西安交大、西安外院、西安理工大、西安工程科技学院等组织的各种各样的环保活动。
我个人参与了此次论坛的筹备，唐锡阳老师西安行报告会的筹备，暑期还参加了山西大学生绿色营组织的“保护母亲河，走进汾河”的考察活动等等……为什么我要为环境保护投入这么多的时间、精力和金钱？？？很简单，就是那股子做环保的傻劲，那份志愿者的热情，傻如何能一傻再傻？热如何一热再热？这是因为那种捉摸不定，无形而有神的文化氛围，吸引了我，感染了我，影响了我！我个人已十分满足，即便我并非团队中的栋梁材、擎天柱，我却仍愿为团队添一砖，加一瓦，贡献着自己的那份力量！因为我从中受益，我懂得，也愿意给它回报！！！我深深的爱着我所参与的团队，所加入的组织和社团，同时我结识了那么多的有着绿色信念的朋友，感受到了自己对社会应尽的那份责任，学习到了许多在校园学不到的东西，我自我认识得以深入，我自我价值得以实现（现阶段），我自我能力也得到锻炼！3.文化运营三步走组织和社团采取文化运营的方式，负责人们要对团队成员进行科学管理，激励内部竞争，再实施绩效考评，论功行赏！下面我来讲一个《猎人调动猎狗捕食》的小故事，故事有三幕场景，通过这个小故事来说明管理中的三个层面。
第一幕场景一条猎狗漫山遍野的追逐兔子，追了很久，一只也没有追到。
牧羊犬看到这种情景，嘲笑猎狗说：“你真无能，兔子比你小，反而跑得快的多。
”猎狗申辩：“我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了性命而跑！”猎人听到了它们的对话，心想：“它说的很对呀！如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。
”灵感象闪电从猎人脑海里划过，科学管理的火苗被点燃了。
猎人失败的原因：猎人没有调动起猎犬的主动性，他只是想着自己想得到的，他从未站在猎狗的角度去思考问题，猎狗可不会管你一天能逮到多少只兔子，它只想着自己能吃到多少骨头。
猎人悟出的道理：（1）调动每一位成员的主动性；团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与团队其他成员合作。
只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每个职能流程中的工作位置及上一道工序和下一道工序。
只有这样，每一位进入团队的人才能真正成为一个团队成员，如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令——换言之，团队成员能根据工作的需要自发的做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
（2）营造支持性的人力资源环境；这种支持性的人力资源环境包括：倡导成员多为集体考虑问题；留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。
这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的第一步，因为这些步骤促进了更加深一步的协调，信任和彼此之间的欣赏。
（3）具有穿透力的管理方式；管理者的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力。
一个在情绪控制能力，沟通能力，协调能力等方面有卓越表现的人，一旦担负起管理的重任，必然会以他的亲和力与威信使团队成员团结在他的周围，从而使整个团队具有凝聚力和战斗力。
第二幕场景于是，猎人又买回来几条猎狗。
然后，他为猎狗们拟订了新的制度，凡是能在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的“工资”，，捉不到的则没有饭吃。
这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼！猎人成功的原因：他在捕猎队伍内部建立了相互竞争的机制，鼓励着竞争，竞争又提高了效益！猎人应用的原理：（1）设定具有挑战性的团队目标；主管人员的职责是激励整个团队向整体目标前进，而不是强调个人的工作量。
如果做的好，一位劳模也许会起到领头羊的作用，然而在不同的工作环境下，这种作法却很可能打击团队的合作。
正确的做法是：为团队设立一个具有挑战性的目标。
鼓励每一位成员的团队协作精神。
当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，一些内部的小矛盾也就消失于无形了。
此时，如果还有人自私自利，其他人也就会谴责他不顾全大局，这样，就更容易形成紧密团结的团队。
（2）培养团队成员的自豪感；许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力！因此，从创建团队的形象系统到鼓励各部门，各项目小组英雄主义的文化，都会对团队的创造力产生积极、深远的影响！（3）有效授权；从志愿者的角度看，期望能得到授权去完成某项艰巨任务。
所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种管理方法。
知人善任就算是有效授权。
在授权过程中，管理者要把握好以下七大要点：第一，制定授权计划；第二，克服授权的诸多障碍；第三，寻找合格候选人；第四，进行有效沟通，授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。
把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。
作为被授权者也要清楚个人主权的范围。
如果觉得主权太少，在开始就应该争取到更多；第五，提高授权技巧，即怎样更具效率；第六，监控工作进展，以确保朝着预期目标前进；第七，评价工作表现，评价不应该仅仅在事后，而应该贯穿整个工作进程，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。
有效授权往往能够实现团队及成员的双赢，一方面可以满足成员提升办事能力的个人追求；另一方面也是实现团队战略规划的一种理想选择。
否则，团队成员不思进取，而作为管理者也会陷入俗务之中难以自拔。
第三幕场景就这样过了一段时间，问题又出现了。
猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子还是捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。
善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去抓小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎狗问：“你们最近捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意花费那么多劲去捉大的呢？”猎人经过深入的思考后，决定不再将捕获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，而是采用绩效考评的方法进行奖励，即：每过一段时间，就统计每只猎狗捕捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。
绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捕捉到兔子的数量和质量都增加了，猎人非常满意。
猎人再度失败的原因：他不论猎狗抓到兔子的大和小，质和量，只管抓到的兔子的个数，缺失了绩效考评这一重要环节。
猎人采取的措施：绩效评估，论功行赏。
（1）自我工作分析表通过工作分析，团队成员自身进一步明确自己在组织和社团中工作的权责。
工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。
工作分析具体在社团或区域组织上来开展运转就是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息为组织招聘、成员业绩考核的建立和调整成员工作效率的提高建立相对科学的依据。
工作分析是一个层次较高的绩效考评活动。
它虽能提高组织和社团的工作效率。
但似乎也是一把双刃剑，我们要深入的把握这项工作的性质和作用。
我们必须弄清以下几个问题：那些组织和社团适合做工作分析？组织和社团有一批骨干力量，日常管理安排的井然有序，有自己的活动特色，并且愿意增加更多的活动、项目或愿意提高工作效率。
哪些项目的实施、工作的开展适合做工作分析？首先组织策划项目的志愿者最适合做工作分析，扩展开来，其他诸如外联部、网络部、宣传部的志愿者量体裁衣，合身定做也可以做工作分析。
事实上，组织和社团负责人不妨自己先做工作分析，对工作内容的了解，工作方法的掌握，工作效率的提高都是极其有益的。
由谁来做工作分析？对工作分析有深层了解，对项目活动有大体把握的人员帮助项目团队成员一起来完成。
工作分析表分为两部分：前半部分是工作开展前填写，其中，“工作外交”和“工作决策”是很重要的两部分，体现实施者的综合工作分析与决策能力，容易从中发现人才；后半部分是活动实施结束后填写，实施者总结，从中发现工作过程中存在的问题和今后要改进的地方，并提出自己的思考，组织或协会从中挖掘管理型人才。
