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CMMIML3访谈问题集之SQASEPGQuestionsQA访谈问题：1、你是如何开展PPQA工作的？--参与项目启动会议。
在项目开始时参与项目规划活动，制定QA 计划-在PA结束后检查执行情况，对PMC、RSKM、CHM、CM、PPQA等过程域定期检查；对DAR、TR这些过程域是当做完决策评审及技术评审后进行检查。
-审核里程碑报告-协助收集、审核项目度量数据，分析质量趋势-参加重要技术评审会议-提供QA周报，跟踪解决项目质量问题-项目结束时提供《质量总结报告》！！仔细看OSSP中的PPQA过程文件2、公司有没有质量管理部门？主要职责是什么？有几个专职QA 人员？3、是谁派你到项目中做QA的？QA的工作，周报/月报向谁报告？4、QA与EPG在项目中角色有何不同？5、有无QA计划？QA计划的主要内容是什么？6、QA周报的主要内容是什么？7、如何检查过程、产品的符合性？-依据OSSP中PA检查单进行检查，如有NC则通报并跟踪问题的解决。
8、过程检查和产品检查的区别在哪里？以项目规划阶段和技术评审阶段为例说明？9、QA是否评审项目PDP裁剪结果？评审PDP时主要检查哪些内容？10、QA参加了哪些项目活动？11、项目的缺陷率是如何定义的？有没有统计缺陷率的分布情况？项目的实际质量成本是多少？12、NC报告是如何管理的？举例说明你处理的具体NC案例。
13、如何检查支持组类（SAM、OT、EPG）的工作？具体说明对OT是如何审核的？14、你如何做CM的审计？-CM计划的检查-根据基线计划检查建立情况-检查CM是否按规程执行15、基线检查的重点是什么？-是否完整-正确性-版本16、对CM的审计与其他PA检查有哪些不同？17、PPQA的方针有哪些？18、参加过哪些PPQA方面的培训？19、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？20、QA检查单有无定期审核、修改？21、谁检查QA的工作符合性？22、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调？23、怎样保证度量项偏差的真实、准确？24、质量总结报告的主要内容是什么？25、怎样识别出公司CMMI方面强项和弱项？26、如何向EPG提交过程改进建议？-收集项目组的建议-根据QA的工作经验提出改进建议27、QA活动做哪些度量？28、关于项目度量与组织级度量工作方面QA主要做哪些工作？EPG访谈问题：1、EPG的工作职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？2、EPG组有多少成员？你们从哪里获得CMMI的知识？你能说明一下你了解CMMI知识吗？ML3有多少个PA？3、请描述一下你们的OSSP体系结构？4、你是怎样识别公司在过程改进方面的强项和弱项？-咨询公司的诊断-外部专家（集团公司、兄弟单位）指导交流-QA提供的NC报告、质量总结报告-EPG的定期评估5、为什么选择CMMI？6、为什么选择CMMI ML3，不选CMMI ML2？7、公司过程改进的组织结构是怎样的？EPG得到了哪些承诺？MSG->CMMI PM->(EPG,QA,CMO,TG)咨询公司8、你是如何计划和开展组织的过程改进活动的？- 公司高层的意见，咨询公司的诊断，EPG的定期审核得到改建项；- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG执行过程计划。
需求设计开发人员1.自我介绍，职责我叫XXX，是XX项目的XXX角色。
我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。
2.工作由谁分配？PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取；3.怎么做需求的？在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。
PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。
现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。
客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。
4.怎么做设计的？1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。
PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。
2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
5.设计如何评审？参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。
PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。
在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。
评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。
6.是否参与评审？发现了哪些问题？参加了。
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。
2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。
4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。
通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。
5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。
提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。
主动提高产品质量，交付用户满意的产品。
以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。
项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。
8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。
每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。
9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。
CMMI3级--CM访谈问题访问问题及答案1.项⽬级CM和公司级CM的职责分别是什么？⼀个负责项⽬级的配置管理⼀个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项⽬⼯作中？项⽬启动 CCB成⽴3.项⽬的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:⼈员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。
5.项⽬的配置项是如何确定的？-项⽬开发计划审核通过后，CM根据项⽬开发计划制定CM计划，与项⽬计划⼀起评审后，由PM批准。
6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建⽴发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项⽬经理提交变更申请单，ccb审批通过，项⽬组执⾏，评估执⾏效果。
9.如果在系统测试阶段⽤户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试⽤例项⽬计划10.设计基线与系统测试相⽐谁包含的配置项多？前⼀基线是后⼀基线的⼦项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多/doc/76bf05d45022aaea998f0f12.html B由哪些⼈员组成？⾼级经理项⽬经理测试经理 CMQA⽤户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项⽬CM计划批准后，CMO为项⽬组建⽴项⽬配置管理库（包括开发库和基线库）；项⽬开发库的操作权限由项⽬经理指定后由CM设置。
通常根据项⽬成员的⾓⾊分配对不同配置项的操作权限。
- 每个项⽬有基线库，基线库只有项⽬配置管理员和CMO有写的权限，其他⼈只读。
当配置项产品经过评审通过后，由项⽬CM将评审产品放⼊基线库。
13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有⼯作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放⼊组织资产库-定期向技术⼈员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项⽬⾥程碑评审后，打基线。
组织级培训(OT)访谈问题汇总：1、你是如何开展公司的培训工作的？要点：- HR部门每年年初根据公司的经营管理要求制定战略培训计划，并得到公司高层审核和批准。
- HR根据公司的战略培训计划收集培训需求并制度具体的组织年度培训计划。
公司高层审核批准《公司年度培训计划》。
- HR根据公司年度培训计划按组织培训规程开展各项培训活动。
2、组织年度培训计划主要包括哪些内容？培训计划有无评审？谁批准的年度培训计划？3、有没有对培训讲师资格定期审核？有没有培训讲师记录表？4、选择讲师的标准有没有？如果有请具体描述？5、如何了解项目的培训需求-公司年初收集的-员工、项目组中途提出的6、你是怎样提供一个完整的培训？--确定培训人员--确定培训提供单位、教师（访谈、试讲、评估）--制定计划（有无免修规定？）--提供培训--培训评估（教师、学员）--培训总结报告（目标是否达到，成本效益分析）7、一个主题的培训计划主要包含哪些内容？8、培训资料是如何管理的？-分类汇总-纳入配置库-员工技能表的更新9、有无员工技能表？主要包括哪些内容？10、如何知道员工在哪个项目中或是空闲状态？11、培训工作由谁来检查？--组织级QA--公司高层12、培训方针有哪些？13、作为培训负责人，你接受过哪些培训？-培训经理-EPG发布OSSP过程时，提供过CMMI基础知识及OSSP的培训。
-。
14、培训有哪些度量？--对讲师的反馈、学员的成绩、生产率--培训成本，效益分析--培训工作量15、培训过程产生哪些工作产品？在哪里保存？16、公司高层如何参与或者支持OT的相关工作？17、年度培训计划是否进行维护，怎样维护？18、贵公司是否有些每年都必须进行的培训？19、OT的相关干系人会有哪些？20、有没有人检查、审计OT的工作，是如何被检查的？21、豁免是如何定义的？22、培训效果如何评估？（同14）培训后发生没有效果会怎样开展工作？23、培训主题如何确定？培训需求的收集管道有哪些？。
CMMI3访谈问题及答案--配置管理配置管理访谈1. 可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访问控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。
再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。
2. 可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求，如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；3. 可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置审计计划)？配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。
功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等4. 可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权5. 可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。
CCB主任一般由项目经理担当。
OT模拟访谈问题：1、可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？首先我根据公司的计划发展方向和商业目标（详见年度培训计划-培训需求表）拟定相应的培训计划，然后调查所有员工的培训需求，根据培训预算来进行筛选，经过总经理的批准后制定培训计划。
2、可否请你描述一下：培训预算怎么做的？培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交总经理确认，总经理同意后才可以的。
3、可否请你描述一下：培训计划怎么做我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划；也会有一些突发培训申请提交，这个会做到培训计划中。
培训计划需经过总经理审批。
4、培训是如何做的，做过那些计划参见公司培训流程5、不同的过程域，组织级是否提供过培训是，每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训，覆盖全部过程域。
2014年已全部做完了。
6、新员工的培训是如何做的根据实际情况说。
7、组织级的培训都做过哪些软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。
8、项目级的培训都做过哪些编码规范培训、用户及产品需求内容介绍9、培训的操作流程是什么样的参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节10、如何监控培训活动每季度结束时进行总结，并向总经理汇报。
每年结束后进行总结，向总经理汇报。
每年公司进行一次内部评估，由EPG对培训过程执行情况进行检查。
11、如何利用数据管理培训效果每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分，并由学员对培训情况进行评价打分，得分低于50分的培训需重新进行。
12、组织级培训可有资产库来帮助有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考，每年度结束后，我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。
13、公司是由哪些角色来配合培训14、可否请你描述一下：为了履行你的岗位职责，你接受过哪些培训？你是怎么获知培训信息的？你如何提交你的培训申请？我接受过培训讲师的培训，CMMI培训过程培训。
CMMIML3访谈问题集之EnggQuestionsCMMI ML3 访谈问题集之Engg Questions~工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？2、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？3、用户需求如何得到验证？承诺及验收4、需求的约束条件在哪里记录？5、产品需求说明包括哪些内容？6、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？7、如何得到需求承诺？8、怎么控制需求变更？9、需求开发与管理有哪些方针？10、如何知道你要做的事情？11、参与过哪些与需求开发及管理方面的培训？12、需求开发有哪些度量？二、技术解决方案（TS）1、系统设计是如何开展的？2、在你的项目中编码工作是如何开展的？3、请解释一下概要设计和详细设计文档的主要内容？4、系统设计是如何评审的？评审通过的准则有哪些？5、系统设计方案是如何确定的？6、QA如何检查设计、编码及测试工作？7、组织编程规范的主要内容是是什么？8、代码评审是如何进行的？9、提供给客户的文档有哪些？10、系统设计有哪些度量？11、代码方面有哪些度量？12、系统设计和开发的方针有哪些？13、设计和开发人员参加了哪些培训？14、高层经理如何获得技术解决方案的活动开展情况？三、产品集成（PI）1、产品集成主要做哪些活动？2、如何知道产品组件的接口、环境等准备完成？3、如何将产品组件集成到整个系统中？4、怎样确保集成测试的环境和组件是正确的？5、集成测试计划的主要内容是什么？6、集成测试用例有没有评审？7、关于产品组件集成顺序的说明在哪里描述？8、有没有产品移交清单？产品是如何发布给用户的？1 CMMI ML3 访谈问题集之Engg Questions~9、用户手册有没有经过评审？10、集成测试的方针有哪些？四、验证与确认（VER VAL）1、技术评审是如何开展的？你参与过哪些技术评审活动？2、在技术评审开始之前要做哪些准备工作？3、在开发的每个阶段使用了哪些软件开发工具？4、请描述测试工作是如何开展的？5、描述一下系统测试计划的主要内容？6、系统测试计划和用例是如何评审？谁批准？7、系统测试的总结报告有什么内容？8、系统测试工作是如何开展的？9、验收测试计划的内容是什么？10、验收测试需要哪些资源？11、系统测试有哪些度量？12、技术评审有哪些度量？13、客户验收流程是怎样的？14、验收测试的遗留问题是怎样处理的？15、系统测试/验收测试的方针有哪些？16、测试人员参加过哪些培训？五、决策分析与解决方案（DAR）1、有哪些组织级的规范指导你开展决策分析活动？2、你的项目中作出了哪些重大的决定？3、你怎样确定评估多选方案的标准？4、你项目的哪些阶段会涉及到DAR过程？5、DAR有哪些评审方法？你的项目采用的是什么评估方法？6、关于决策评审方法有哪些度量？7、参与DAR评审的是哪些人？8、请举例说明在实际的项目中是如何操作DAR过程的。
需求访谈提纲一、自我介绍1、你的姓名？2、你担任的角色？3、你来公司多长时间？4、你参与了哪几个项目？5、目前项目处于什么阶段？二、能力（GP2.3 资源、GP2.4分配职责、GP2.5培训、OT组织培训过程域）1、你在公司的岗位是什么？答：公司有岗位职责表。
在《项目组岗位职责》中明确在该项目中的职责。
2、为了胜任本岗位工作，你参加过哪些方面培训？答：进入公司时，参加了公司的入职培训；正式上岗之前，参加了岗位培训；需求分析，Visio2003、沟通技巧。
3、项目启动时，是否进行过培训？答：项目启动时，项目经理依据《员工技能一览表》查看人员的技能，组织项目团队。
根据项目的实际情况和人员能力要求，项目经理会制定《项目培训计划》，参加《项目培训计划》的内容参加相应的培训。
举例说明你在参加项目过程中参加了哪些培训。
4、为了更好的开展你的工作，公司为你提供了哪些资源？答：机器设备如电脑、办公场地、办公软件等，公司还有专门一个文件《工作环境标准》明确一些资源使用的要求。
三、制度（GP3.1组织标准过程文件和裁剪）1、你工作时主要依据哪些方针和制度（过程文件、规范、指南、模板）？答：需求开发的方针是保证后阶段产物与客户的需要一致，并获取客户及相关人员承诺；需求管理的方针是需求进行良好的跟踪，保证最终产品满足客户的要求。
规范指南：需求的过程文件、需求分析指南等2、文件是如何产生和更新的？答：我是EPG的成员（具体按照实际情况回答），参与了这些文件的编写和评审。
做为PAT（过程行动组成员），在项目试点及推广时，负责对我负责的文件跟踪，收集过程改进建议。
一般会通过《过程改进建议表》提交给EPG组长，EPG组长在每周的EPG例会上讨论改进建议（四种状态：新增、接受、拒绝、暂缓），对于每个建议都会给出回复。
如果是接受了该建议，则会安排该文件原来编写人员进行修改，提交EPG组评审和MSG组长批准进行发布。
3、你提交了什么改进建议？答：参照《过程改进建议表》。
4、在整个项目过程中，是否有一些进行了裁剪？答：具体参照《项目已定义过程》5、你知道为什么要裁剪吗？答：为了满足项目目标和公司的过程改进目标，依据项目特点，采用不同的过程标准。
经过裁剪，能产生更加适用过程标准和经验教库来丰富过程财富库，推动公司过程改进的执行。
四、计划（GP2.2）1、请你描述一下你的工作是如何策划的？答：开展工作之前制定《需求调研计划》，根据《需求调研计划》进行需求调研，另外项目进度计划中也会有详细的安排。
五、协同工作（GP2.7干系人或相关利益者））1、为了更好的开展工作，你需要与哪些人进行协作？答：需求调研人员：项目经理、需求人员、客户；需求评审：项目经理、需求、设计、开发、测试、必要时邀请客户。
需求分析：项目经理、需求人员；需求确认：需求人员、项目经理、部门经理、客户。
（1）我的直接上级项目经理会给我安排任务，我每周通过参加例会向他汇报工作。
（2）我工作结果是设计人员工作的输入。
（如：我是编码人员，需要与设计和测试人员紧密合作）（3）参加一些项目组成员的工作产品的评审，了解与我任务相关的工作产品。
（4）质量保证人员会对我的工作过程和产生的工作成果进行监督。
（5）还有其他的人员如培训、采购和EPG，在某些方面都需要进行配合工作。
六、工作流程（对应到每个过程域的SP）1、请描述一下你日常工作是如何开展的？答：编制《需求调研计划》，进行需求调研，编制《需求调研报告》。
调研的基础上，完成《用户需求说明书》经项目组相关人员评审后，经客户确认。
在《用户需求说明书》基础上分析细化，完成《需求规格说明书》，经项目组相关人员（项目经理、设计、编码、测试）进行需求文档的评审，交由客户确认。
2、在整个工作过程中产生的文档是如何进行管理的(CM，GP2.6)答：电子文档通过VSS由配置管理人员进行管理，纸质文档也会由配置管理人员统一进行归档管理。
七、子流程（对应到每个过程域的子实践，具体的点，过程关联性<点对面的文档关联性>）1、如何进行需求调研？答：编制《需求调研计划》。
《需求调研计划》主要内容包括需求调研对象、时间、工作量、成本、资源、风险等。
常见的方法有直接访谈、场景用例法、原型确认法等。
2、准备了哪些调研问题？答：参照项目实际情况。
2、需求调研报告的内容？答：调研时间，调研人员、被调研人员、调研内容、需求优先级3、用户需求说明书内容？答：功能性需求和非功能性需求，具体参照《用户需求说明书》。
4、需求规格说明书的内容？答：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求5、如何描述需求？答：用例图，用例标识，约束条件，操作流程6、需求的划分？答：按功能来分：需求可分为功能性需求和非功能性需求。
7、有哪些非功能性需求？答：非功能性需求又分为：用户界面需求，接口需求，软硬件环境需求，项目质量需求（易用性，可移植性，健壮性，性能，效率）等。
8、从哪些方面去分析需求？答：需求的优先级、可实现性，二义性，矛盾9、需求的优先级如何确定？答：提示：一般根据业务内容、开发的难易程度、与客户的交流以及项目组的人员安排情况确定需求的优先级（高、中、低）。
10、客户提出的所有的需求都需要实现吗？按什么原则确定是否实现？答：提示：要对需求进行分析。
有时需求是不可实现的，有的需求是会有前后冲突。
需要对需求进行平衡各需求之间关系。
另外，合同也是判断是否实现客户需求，如在合同范围之外的需求可以不实现。
通过验收测试确定需求是否实现。
11、如何平衡各需求之间关系？答：提示：项目经理必须平衡需求（包括功能和质量）、进度、成本三者。
权衡时为保证进度、成本，则必须对需求进行删减，其删减依据需求优先级。
12、接口需求有哪些？答：内部接口有哪些，外表接口有哪些，参照两份《需求说明书》13、需求分析采用了哪些方法和工具？是否有其他的方法？你是如何判断这些方法符合项目要求？答：一般通过面向对象的方法，画用例图、状态图、时序图、类图等。
此外还有原型法、可行性分析法、问答法等。
主要是参考公司的历史项目和当今流行的技术。
工具：如Vuisio 2003 PD ROSE等14、如何将客户需求转化为软件需求？答：通过Visio工具绘制用例图，流程图，将客户需求转化为软件需求。
15、如何将软件需求分解到各模块？答：依据客户业务流程、行业标准、操作的方便性、系统的安全性以我们在该行业里的经验进行分解，必要时，进行决策分析。
16、需求规格说明书的确认？答：签字确认。
17、如何做需求管理？答：项目经理通过《需求跟踪矩阵》进行管理。
18、你是如何标识需求状态的？你采用了什么方法或工具跟踪需求的状态？答：利用《需求跟踪矩阵》标识需求状态(申请、变更、结束)。
由项目经理负责利用《需求跟踪矩阵》跟踪需求状态。
《需求跟踪矩阵》是由不同的人员分别填写，需求人员填写用户需求和需求规格说明书部分，设计人员填写概要设计和详细设计对应的部分，编码填写单元测试用例和源程序对应的部分，测试人员填写集成测试用例和系统测试用例对应的部分。
19、如何维护需求跟踪矩阵？答：由需求，设计，编码、测试填写《需求跟踪矩阵》中对应的内容。
20、需求跟踪矩阵的用处？答：跟踪需求、跟踪变更、测试时查找关联功能21、有无发生变更？答：按照项目实际情况回答。
22、你是如何与客户确定需求变更的约定？有哪些记录？答：需求变更需要客户确认。
记录有《变更申请单》、《变更管理记录表》、《变更结果报告》。
23、是否所有的需求变更都要填写变更申请单？答：我们主要对重要的需求（如：功能需求变更）变更，才需要填写《变更申请单》，对于一些非功能性需求（如：界面），项目经理将这些细小的需求做为问题写入《问题管理表》进行跟踪管理。
24、变更流程？答：需求人员提交《变更申请单》，项目经理召开会议对变更进行影响分析：利用《需求跟踪矩阵》和《需求变更申单》对变更影响进行评估；估计对项目参数的影响—规模、工作量、进度影响；超出阀值（阶段进度偏差20%，里程碑偏差30%）的，应提交高层评审/批准，将《变更申请单》提交给CCB（变更管理委员会或配置管理委员会，组成：项目经理、部门经理、客户代表），批准之后执行变更，更新《需求跟踪矩阵》。
25、需求基线的建立答：需求文档评审通过之后，配置填写《基线建立申请》，提交CCB审核，批准之后，配置人员将《用户需求说明书》和《需求规格说明书》从管理库放入基线库，填写《基线发布报告》，通过邮件或通知的方式告知相关人员基线建立。
八、验证（VER，VAL）1、同行评审？答：需求文档编写好，需求人员向项目经理提出评审申请，项目经理安排评审人员（项目经理、需求、设计、编码、测试、QA、客户代表）和时间，将需求文档和《评审检查表》提前发给评审人员，评审人员进行准备，将问题记录到《评审准备表》，评审会议上，项目经理主持，需求人员讲解需求文档，评审人员提出疑问，需求人员解答，评审结果（通过，修改通过，二次评审）记录到《评审结果与报告》中，缺陷记录到《缺陷管理表》，相关人员解决问题，评审通过后大家签字承诺。
评审结论：评审通过、需要修改通过、评审不通过。
（1）评审的标准：存在的严重缺陷时，评审不通过，需要重新评审。
（2）评审的标准：无严重缺陷，存在一般缺陷数量大于5个，评审不通过，需要重新评审。
(3）评审的标准：无严重缺陷，存在一般缺陷数量小于5个，需要修改后，并得到各评审确认后，评审通过。
(4）评审的标准：无缺陷，不需要修改评审通过。
2、从哪些方面进行需求的评审？答：正确性、完整性、可行性、二义性（参照《评审检查表》）3、验收怎么做？答：编写《验收计划》，根据计划的安排编写《验收测试用例》，执行验收。
九、检查（PPQA，GP2.9）1、你的工作过程和工作成果，是否第三方来客户检查？答：QA，参加周例会和里程碑会议，2周一次根据《过程检查单》检查过程和依据《产品检查单》对产品进行检查，查出的不符合项记录到《不符合项问题管理表》，提交给项目经理，项目经理安排负责人解决，QA一直跟踪到问题关闭。
2、查出哪些不符合项？答：（参照《不符合项问题管理表》）十、管理(GP2.8 ，GP2.10)1、项目经理如何监督你的工作？答：通过周会议、里程碑会议、日常交流。
查看需求文档等方式。
2、高层领导如何来了解你工作成绩？答：通过周会议、里程碑会议、日常交流。
十一、总结（GP3.2，IPM）1、在整个工作过程中，你收集了哪些数据？如何存储和分析？答：进度、工作量、成本、需求变更的次数，记录到《项目周报》，汇总到《度量数据表》，结项后提交给EPG放入公司度量库。
2、你是如何访问和使用公司的过程财富库？答：财富库：标准过程文件库，经验库，度量库，历史项目库、复用库。
