【商业模式】9步梳理你的商业模式

商业模式画布(九宫图)标准版精编版1.新客户获取：通过广告、促销等方式吸引新客户2.客户保持：提供优质的售后服务、定期联系客户等方式保持客户3.客户增值：通过个性化服务、定制化产品等方式增加客户价值4.客户共创：与客户共同创造产品、服务等方式建立密切关系五、收入流构造块用来描绘公司从客户细分群体中获得收入的方式收入类型：1.销售收入：从销售产品和服务中获得的收入2.订阅收入：从定期订阅产品和服务中获得的收入3.使用收入：从客户使用产品和服务中获得的收入4.交易收入：从交易中获得的收入，如手续费、佣金等5.授权收入：从授权他人使用公司知识产权中获得的收入六、成本构造块用来描绘公司为提供产品和服务而产生的成本成本类型：1.固定成本：与产量无关的成本，如租金、薪资等2.可变成本：与产量相关的成本，如材料、人力等3.重复成本：在重复使用产品和服务时产生的成本，如维护、保养等4.非重复成本：在生产过程中只产生一次的成本，如研发费用等商业模式描述了企业如何创造、传递和获取价值的基本原则。

商业模式画布是一种通用语言，用于描述、可视化、评估和改变商业模式。

客户细分构造块用于描述企业想要接触和服务的不同人群或组织，包括大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场和多边平台或多边市场。

价值主张构造块用于描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，包括新颖、性能、定制化、把事情做好、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性和便利性/可用性。

渠道通路构造块用于描述公司如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张，包括自有渠道-直接渠道和合作伙伴渠道-非直接渠道。

客户关系构造块用于描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型，包括新客户获取、客户保持、客户增值和客户共创。

收入流构造块用于描述公司从客户细分群体中获得收入的方式，包括销售收入、订阅收入、使用收入、交易收入和授权收入。

成本构造块用于描述公司为提供产品和服务而产生的成本，包括固定成本、可变成本、重复成本和非重复成本。

商业模式9步梳理你的商业模式
1. 定义价值主张
第一步，需要明确你的产品或服务的价值主张，也就是你为什么存在，你能提供给客户什么价值。

这个步骤非常关键，因为你的整个商业模式将围绕着这个核心理念构建。

2. 确定客户群体
第二步，需要明确你的目标客户是谁。

你要了解客户的需求和问题，以及他们如何评价你的产品或服务。

理解客户的心声是构建成功商业模式的关键。

3. 找到渠道
第三步，需要找到你可以连接客户的渠道。

这可能包含了多种营销手段，例如社交媒体、SEO和SEM，甚至可以包含直接销售和广告。

4. 定义客户关系
第四步，需要考虑与客户的交互方式。

你需要了解客户用你产品或服务的方式，以及他们希望你如何与他们通信、提供支持和解决疑虑。

5. 确定收入流
第五步，需要确定你的商业模式如何收入。

这可能包括销售产品或提供服务、订阅制度或广告等多种收入方式。

6. 确定成本结构
第六步，需要确定你的商业模式的成本结构，包括销售成本、生产成本、固定成本和变动成本等。

7. 找到重要合作伙伴
第七步，需要确定你需要的重要合作伙伴。

他们可以帮助你生产产品或提供服务，并提供市场渠道和其他关键资源。

8. 比较竞争对手
第八步，需要了解你的竞争对手。

你需要知道他们的优势和不足，以及他们如何成功地营销和销售。

9. 完善商业模式
最后一步，需要重点评估之前所有步骤中的结果，并制定完善商业模式的计划。

你需要做出权衡，确保你的商业模式可以有盈利和可持续性，并具有成长潜力。

9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。

它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。

商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。

商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。

商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。

以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。

2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。

3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。

4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。

6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。

7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。

8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。

9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。

通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。

例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。

商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。

7
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——收入来源
收入结构
主营业务、其他业务、投资收益、营业外收益、往来客户收入
支付方式
货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款
盈利周期
收入比率
收入来源组成
获得盈利能力的时间持续多久，为了明确改革节点从而制定战略转变
在剔除了应收账款对公司带来的风险的情况下，从现金流入的角度反映销售收入的实际情况
描绘与其他公司的合作协议关系网络
描述业务与资源的安排
描述公司执行其商业模式所需资源和能力
对公司的系列产品和服务给出一个总的看法
描述与客户沟通和联系的渠道
描述公司于其客户群体之间所建立的联系
描述公司想要为其提供价值的客户
总结运营某一商业模式的经济和货币结果
描述公司透过各种收入流来创造财富的途径
商业模式思考图
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
使用收费通过特定的服务收费
订阅收费销售重复使用的服务
资产销售销售实体产品的所有权
经济收费提供中介服务收取佣金
授权收费知识产权授权使用
租赁收费暂时性排他使用权的授权
1
2
3
4
5
广告收费提供广告宣传服务收入
成本结构特点
成本比例
成本预测
商业模式“九宫图”的逻辑是什么呢？
狼来了！
正如战争推动人类文明进程，市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
整合资源：改变产业链的位置和角色
解决问题的方案所需的措施
资源和能力
客户完成任务需要的不是一个产品而是一个解决方案？（备注：和营销上不同

掌握这九个要素——你的商业模式就清晰了商业模式（Business Model）是创业者通过对自己面对市场中的机会，并根据客户需求和运营模式进行丰富和逻辑化，并演变为一种固定的运营模式。

尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，现在也已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的经常说道的一个名词。

面对投资人的时候，他们总会不断地询问你，你的商业模式是什么？你的盈利模式是什么？所谓有一个好的 Business Model，成功就有了一半的保证。

商业模式说白了就是公司赚钱的途径和方法。

简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。

随着市场需求日益清晰，以及相匹配的资源日益得到准确界定，商业中市场里的机会也逐渐超脱它本来的基本形式，逐渐演变成为创意（商业概念），包括如何满足市场需求或者如何配置资源等。

包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念，进而这个准确并差异化的商业概念逐渐演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

最近小编一直在研读商业模式的各种著作，也在为自己的企业探索合适的商业模式模式，所以就接着刚把知识放进肚子的热乎劲一起来和大家分享奥斯特瓦德的商业模式的九要素，希望通过我的分享，可以帮助创业者们摸索到适合自己未来发展的道路。

（亚历山大·奥斯特瓦德（Alex osterwalder），商业模式创新领域的作家，演讲者，和顾问。

他和Yves Pigneur博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M，爱立信（Ericsson），凯捷（Capgemini），德勤（Deloitte），特力诺（Telenor）这样的老牌知名公司。

商业模式的九个构造块
商业模式的九个构造块包括：
1.客户分析：研究并理解目标客户的需求、期望、行为模式等。

2.价值主张：定义你的产品或服务能为客户提供的价值。

3.关键业务：描述你的核心业务活动，即为了实现价值主张必须执行的关键
任务。

4.渠道通路：定义如何与目标客户进行沟通，并传递价值主张。

5.客户关系：确定如何管理和维护与客户的长期关系。

6.收入来源：描述主要的收入来源和定价策略。

7.核心资源：列出实现商业模式所需要的关键资源，如物理资源、技术、人
力资源等。

8.重要合作：列出实现商业模式所需的关键合作伙伴。

9.成本结构：列出主要的成本构成，以便更好地管理财务。

商业模式画布1.重要合作竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。

因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。

既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。

2.关键业务3.核心资源企业的资源可以分为外部资源和内部资源。

企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。

4.价值主张什么是客户价值主张：客户价值主张是指对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述。

对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。

如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。

客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。

既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。

以及面向客户的个性化产品和服务策略——共鸣点。

运用顾客价值取向做战略选择要想得到稳健而持续的发展，企业应该做好三件事：第一件事：对顾客价值取向的发展趋势作出正确的判断，对未来市场竞争趋势作出正确的阶段性预测。

第二件事：根据自己的资源结构特点，进行战略选择。

长虹凭借资金与规模优势，坚决奉行全面成本领先，因此在价格战中，始终掌控住了竞争的主导权。

2003年后，虽然由于顾客价值取向的变化，在中高档市场成为了跟跑者；但是在价格战再次爆发的时候，它又迅速地夺回了市场的主导权。

与长虹相反，海信是产品创新领先战略的楷模。

在众多厂家不顾一切地投身价格绞肉机的岁月里，它始终坚持数字电视技术与产品的研发。

等到2003年，顾客价值取向出现变化时，它迅速脱颖而出，成为市场领跑者。

第三件事：在顾客价值取向发生不利于自身战略的转变时，要做出色的跟跑者。

海信虽然是产品创新领先战略的代表企业，但在价格战中并没有置身事外，而是使自己成为最靠近长虹的跟跑者之一。

商业模式画布的4个视角，9个构造一、前言介绍本文将详细阐述商业模式画布的四个视角，并探讨每个视角下的九个构造模块。

通过了解这些模块，读者可以更好地设计和优化商业模式，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。

二、视角一：价值主张1、目标顾客：明确目标顾客群体，了解其需求和痛点。

在商业模式的构建过程中，了解目标顾客的需求和痛点是至关重要的一步。

企业需要清晰地确定目标顾客群体，深入了解他们的需求和期望，以便为她们提供更有针对性的产品或服务。

了解顾客的痛点可以帮助企业找到解决问题的方法，进而创造差异化价值。

为了更好地满足顾客需求，企业需要与顾客保持密切的沟通和联系，及时获取市场反馈，根据市场需求进行产品和服务的升级和调整。

2、价值主张：提供有价值的产品或服务，满足顾客需求。

在商业模式画布中，价值主张是核心组成部分，它明确了企业提供的产品或服务的价值定位。

一个有吸引力的价值主张应该清晰地传达产品或服务为顾客带来的实际益处，满足他们的需求。

为了实现这一目标，企业需要深入了解目标市场的需求和期望，并将这些需求融入产品或服务的设计和开发中。

为了构建一个成功的价值主张，企业需要关注以下几个方面：①目标市场：了解目标市场的需求和期望，以便为目标市场提供有价值的产品或服务。

②产品或服务特点：明确产品或服务的特点，并将其与目标市场的需求和期望相匹配。

③品牌定位：塑造一个与竞争对手不同的品牌形象，以吸引目标市场的注意力。

④顾客体验：关注顾客体验，确保产品或服务能够提供卓越的体验，满足顾客的需求。

在构建价值主张时，企业需要确保产品或服务具备以下特点：①独特性：产品或服务应具有独特的特性，能够区别于其他竞争对手，满足顾客的个性化需求。

②实用性：产品或服务应具有实际的应用价值，能够帮助顾客解决实际问题。

③价格优势：在同等品质的情况下，产品或服务的价格应具有竞争力，能够吸引更多的顾客。

④可持续性：产品或服务的生产和使用应具有可持续性，能够为未来发展提供保障。

产品经理简称PM，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。

产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。

产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。

近年来互联网产品经理火热，一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。

上回我们说到什么是商业模式，这章我们来说说如何通过商业模式画布进行商业模式的分析。

商业模式是用以描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值过程的方式方法。

那么商业模式画布就是一种可视化语言，用来描述商业模式、评估商业模式甚至改变商业模式的一种通用语音。

商业模式画布不是一种布，他是一种思维方式，是帮助你梳理你头脑中商业模式的一种工具。

商业模式画布九要素1. 价值主张高尔基曾经说过，“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值，然后在创造价值的过程中来实现商业利益，就像我们工作一样，是我们喜欢这个工作，然后顺带着赚钱，如果只是为了赚钱儿工作，你会活的很痛苦。

价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手，并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。

例如：uber—提供最便捷的出行方式。

uber倡导“零工经济”，拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求，因而受众欢迎度大大减弱，但是其确有独特的价值主张。

uber是最便捷的出行方式，只需要轻轻一点专车为你服务。

你的司机知道你想去的位置，下车后可以直接走人，无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。

uber并没有很直白的表达自己的价值主张，但是却很巧妙的凸出了传统出租车的出行缺陷，突出了其便捷服务的价值主张，在我看来良好的用户体验就是其价值主张，就像其广告文案所写的那样，“轻轻一点，专车为您服务”。

2. 客户细分上面说到了价值主张，然后我们就要知道我们为谁创造价值，谁是我们的重要用户。

商业模式实战九步骤!商业模式实战九步骤！“永远向有成果的人学习!”“永远站在巨人的肩膀上总结自己的思想”第一步骤战略选择一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。

1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。

企业家就是战略家，战略家就是选择家。

“选择比努力更重要”2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。

二、全世界最好的模式就是“妈咪-**模式”：妈咪不需要给**发工资，**的工资是客人给的。

**收500元，妈咪抽走100元。

如果有100个**，妈咪就挣1万元。

三、企业目前的三种模式：1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌3、OBM模式：品牌运营模式四、 OBM模式：是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。

市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。

21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。

十年内，OEM在中国就会消失。

因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。

对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。

会让这些产业转移到其他第三世界国家。

如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。

第二步骤市场调研一、观点：1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。

企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。

2、我们的目标不能是“超出客户期望”。

因为顾客是没有办法满足的。

顾客永不满足，这就是人性。

今天做十分，明天他就要十二分。

不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。

做企业是万里长跑。

进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。

你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。

3、顾客是对比的。

没有对比你就没有价值。

顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。

营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。

并不需要好一百步。

否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。

4、合作背后的本质问题是互补。

9步梳理你的商业模式
创业者在创业中必不可少的是对自己构想的商业模式进行分析，可能你会用到word对内容进行描述分析，再结合表格做数据展示分析。

其实，如果你懂得下面“商业模式画布”这个工具，他可以大大提高你的工作效率，更重要是在这张画布上你可以用便签来粘贴内容，反复进行分析比较，每一次的修改只需要增加或者撕掉原来的便利贴就行。

文末有福利！
商业模式画布由9个方格组成，依照固有的顺序进行内容填写，当你在填写时如果发现填写不出，那么你应该停下脚步，好好思考一下你的商业模式了。

又或者
是在填写的过程中，这张画布启迪了你一些你一直忽视的“角落”，那么张画布就起到了他一定的价值。

1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
6）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
7）关键活动——商业运作中必须要从事的具体业务
8）成本结构——你需要在哪些项目付出成本
9）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
商业模式画布9格的正确填写顺序应该是：
客户细分—价值主张—渠道通路—客户关系—核心资源—重要伙伴—关键业务—成本结构—收入来源
养成良好的画布使用习惯，助你事半功倍
福利派发：收藏该文并在评论区留下邮箱，前10位就有机会获得高清的商业模式画布图啦，打印出来你就能~撕~撕~撕~贴~贴~贴啦~。

如何通过商业模式画布梳理你的商业模式一、本文概述1、商业模式的定义和重要性商业模式是企业在市场竞争中取得成功的重要因素之一。

它描述了一个企业如何创造和获取价值，如何与合作伙伴和利益相关者建立关系，以及如何在市场中取得竞争优势。

商业模式的定义可以广义理解为企业的经营模式，包括产品研发、生产、营销、销售、渠道管理、客户服务等多个环节。

一个优秀的商业模式可以帮助企业更好地适应市场变化，提高运营效率，增强竞争力，从而取得长期稳定的发展。

在当今快速发展的商业环境中，商业模式的重要性日益凸显。

随着市场需求的不断变化和技术的不断创新，企业需要不断调整和优化自身的商业模式，以适应市场变化和客户需求。

一个成功的商业模式可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出，吸引更多的投资和合作伙伴，从而实现企业的长期发展。

因此，对于一个企业而言，梳理和优化自身的商业模式至关重要。

本文将通过商业模式画布来梳理企业的商业模式，并提供相应的优化建议，帮助企业更好地适应市场变化和客户需求，实现长期稳定的发展。

2、商业模式画布的概念及其在商业模式中的角色商业模式画布是一种工具，可以帮助创业者催生创意、降低猜测、确保找对目标用户和合理解决问题。

它能够灵活地拆分和组合，运用跨界思维把创新落实在具体的商业模式上。

商业模式画布由九大核心要素构成，包括：目标用户、产品与服务、核心业务和资质、关键合作伙伴、渠道与销售、收入结构、成本结构、关键业务成功因素以及竞争优势。

这些要素在商业模式中扮演着不同的角色。

首先，目标用户是商业模式的起点，没有目标用户，任何商业模式都无法实现其价值。

产品与服务则是商业模式的核心，是企业的利润来源。

核心业务和资质则是企业实现商业模式的基础，缺乏这些要素，商业模式就无法正常运行。

关键合作伙伴则是企业实现商业模式的重要资源，能够提供关键的资源和能力支持。

渠道与销售则是将产品或服务传递给目标用户的重要环节，是企业实现收益的途径。

收入结构则反映了企业从目标用户获取收益的方式，是企业实现盈利的关键因素。

9步梳理你地商业模式商业模式是指企业用来创造价值并获取利润的方式。

一个好的商业模式能够帮助企业实现可持续发展和长期竞争优势。

下面是一个9步的梳理商业模式的步骤：第一步：定义价值主张价值主张是指企业向顾客提供的独特价值和解决方案。

企业需要明确定义自己的价值主张，包括产品或服务的特点、优势和对顾客的利益。

第二步：分析目标客户目标客户是指企业的主要消费者，他们对企业的产品或服务最感兴趣。

企业需要分析目标客户的需求、偏好和行为，以便更好地满足他们的需求。

第三步：研究市场竞争市场竞争是指企业所在市场上的其他竞争对手。

企业需要分析竞争对手的产品或服务、定价策略、市场份额和竞争优势，以确定自己的市场定位和竞争策略。

第四步：定义企业运营模式企业运营模式是指企业用来生产和交付产品或服务的方式。

企业需要确定自己的运营模式，包括生产流程、供应链管理和客户服务。

第五步：制定盈利模式第六步：评估资源需求资源需求是指企业用来实现商业模式的资源，包括人力资源、资金、技术和设备等。

企业需要评估自己的资源需求，并确定如何获得和管理这些资源。

第七步：制定合作伙伴关系合作伙伴关系是指企业与其他组织或个人合作共同实现商业模式的关系。

企业需要寻找适合的合作伙伴，并确定合作关系的方式和利益分配。

第八步：评估商业模式的可行性商业模式的可行性是指企业实施商业模式的可行性和资源可持续性。

企业需要评估商业模式的风险和回报，并确定其可行性和可持续性。

第九步：制定执行计划最后一步是制定执行计划，明确商业模式的实施步骤和时间表。

企业需要制定详细的执行计划，并不断迭代和优化商业模式，以适应市场变化和企业发展的需求。

以上是一个9步梳理商业模式的过程，通过这个过程可以帮助企业更好地理解和优化自己的商业模式，实现可持续发展和长期竞争优势。

商业模式的梳理过程一般需要深入调研和分析，所以需要投入足够的时间和资源。

商业模式九块画布九块画布一个商业模式中核心的组成部分，分为9个部分。

1.客户细分：我们的客户是谁这是一切商业活动的本源，我们的企业在为谁创造价值，这些人有什么样的特点，他们之间存在什么样的差异，了解这些我们就可以集中更多的资源提供更精确的服务创造出更大的效益。

选择我们的客户到底是大众客户，还是特定性的客户，我们的商业模式应该服务于传统的2/8原则中的核心客户还是要关注利基市场中的长尾用户，这是在最开始就需要考虑的清楚地。

2.价值主张：在确定了客户之后，我们要思考我们的服务和产品对于客户来说有什么价值。

对于细分之后的客户，我们满足了他们怎样的需求，帮助他们解决了什么问题，我们传递给客户的价值观是怎样的？价值主张----价值为形，主张为神，我们需要客户感受到我们工作的意义，同事还要传播给他们我们的意识和文化。

在这个阶段，我们要针对第一阶段中细分的客户来分别考虑，并且落实到一些具体的属性上，我们能为他们提供比之前更好的解决方案，还是更加个性化的针对性服务，或者是颠覆性的体验，只有落实这些之后，我们的商业模式才有了其根本的意义。

3.渠道通路：你有了客户喜欢的服务和产品，那么现在来讨论传递的问题。

用什么样的媒介，遵循什么样的流程来接触你的客户，传递价值传播主张。

是建立网站提供服务，还是代理分销最终放在客户可以看到的货架上，渠道为王，优秀的传播渠道是产品和服务的大动脉。

4.客户关系：现在你有了客户产品并且打通了之间的桥梁媒介，对于大多数商家，后面问题在于如何稳定住已有的客户并且持续的增加新的客户。

客户的粘性和忠诚度需要客户关系来保证，好的客户关系甚至可以建立病毒式营销的网络，并且在范围经济的概念里，好的客户关系意味着追加销售和新的产品。

我们是用社区还是呼叫中心等自动化的方式来为客户提供24小时的服务，还是雇佣专属的客户经理来维护大客户的关系。

这都取决于你最初确立的前三步。

5.收入来源：羊毛出在羊身上，企业不是慈善组织，要维持正常的运作需要收入。

商业模式9种要素商业模式包含9种必备要素：（1）价值主张。

即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。

表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。

（2）客户细分。

即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。

表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。

（3）分销渠道。

描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。

表现为：直接/间接，单一/多渠道。

（4）客户关系。

阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。

表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。

（5）收入来源（或收益方式）。

描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。

表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。

（6）核心资源及能力。

概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。

表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。

（7）关键业务（或企业内部价值链）。

描述业务流程的安排和资源的配置。

表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。

（8）重要伙伴。

即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。

表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。

（9）成本结构。

即运用某一商业模式的货币描述。

表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图：根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。

（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。

（3）基础设施引发成本：确定成本结构。

（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。

值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。

商业模式新生代：9大模块助你描述清楚商业模式一、商业模式画布的9个模块1、KP(Key Partnerships)重要合作:商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴网络。

我们的主要合作伙伴是什么？供应商是谁？我们从他们那里获得了哪些核心资源？他们都开展了哪些关键业务？通常有四种合作关系:a.非竞争者之间的战略联盟b.竞争与合作:竞争者之间的战略合作c.发展新业务的合资企业d.确保可靠供应的“买方-供应商”关系以下三种关系有助于建立合作关系:商业模式的优化和规模经济的应用(通常涉及外包和基础设施共享)降低风险和不确定性获得特定资源和服务2、KA(Key Activity)关键业务:企业必须做的最重要的事情是确保其商业模式的可行性。

我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些关键业务？一般来说，它可以分为以下三类:制造产品、解决问题和平台或网络3、KR(Key Resources)核心资源:商业模式有效运作的最重要因素。

我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些核心资源？一般来说，它可以分为四类:实物资产(生产设施、房地产、分销渠道等)。

)，知识资产(品牌、专利、合作关系、客户数据库等。

)、人力资源和金融资产4、CS(Cost Structure)成本结构:经营商业模式的所有成本。

最重要的内部成本是什么？哪些核心资源成本最高？哪些关键业务的成本最高？通常有两种类型:成本驱动型(专注于降低成本)和价值驱动型(专注于创造价值)成本结构具有以下特征:固定成本(不受服务或产品产出(如租金)的影响)、可变成本(随产出变化)、规模经济(平均单位成本因规模而降低)和范围经济(同一渠道可以支持多种产品)5、VP(Value Propositions)价值主张:描述一系列为特定客户群创造价值的产品和服务，通过满足客户群需求的独特组合创造价值。

应该向客户交付什么价值？你在帮助你的客户解决什么样的问题？满足哪些客户需求？提供什么系列的产品和服务？通常有以下要素:新奇、性能、定制、把事情做好、设计、品牌/身份状态(如劳力士或时尚品牌)、价格、成本降低(帮助客户削减成本)、风险减轻(如买车和送保险)、可访问性(使客户更容易访问以前无法访问的东西，如P2P)、便利性/可用性(如iPod和iTunes)6、CS(Customer Segments)客户细分:企业希望联系或服务的不同团体或组织。

XXX商业模式分析(九要素分析) XXX的商业模式分析32号XXX零售业的商业模式分析XXX以KFC为例XXX（XXX肯塔基州炸鸡），简称为XXX，来自美国的著名连锁快餐厅，由XXX上校于1952年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

1987年，XXX进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。

XXX的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

本文将从商业模式的9构造块分析XXX的商业模式。

1、客户细分XXX以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。

同时XXX在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。

2、客户关系XXX以回头率分别消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。

重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指约莫一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。

颠末调查，XXX的重度消费者几乎占了30％～40％，关于他们来讲XXX已经成了糊口的一部分。

对重度消费者，XXX的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。

这些重度消费者对XXX很了解，因为他们经常光顾。

甚至XXX的服务员跟他们都是好朋友。

对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。

关于轻度消费者，在调查中发觉，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便当性。

，这只有通过不断地开店来实现了。

3、渠道通路选址：通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的XXX都比较成功，这与它的选址至关重要。

XXX的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，XXX如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。