使用销售绩效管理看板

销售管理看板1. 简介销售管理看板是一个用于跟踪和监控销售业绩的工具。

它提供了一个直观的界面，帮助销售团队和管理层了解销售数据、指标和趋势。

销售管理看板可以帮助优化销售流程，提高销售团队的工作效率，以实现更好的销售业绩。

2. 功能和特点2.1 数据可视化销售管理看板通过图表、表格和其他可视化方式，将销售数据以直观的方式展示出来。

这种可视化的方式可以帮助销售团队和管理层更好地理解数据，发现问题和机会，做出相应的调整和决策。

2.2 销售指标监控销售管理看板可以追踪和监控一系列关键的销售指标，如销售额、销售数量、销售渠道、客户满意度等。

通过实时更新这些指标的数值和趋势，销售团队和管理层可以及时了解销售情况，做出相应的分析和决策。

2.3 销售预测和计划销售管理看板可以基于历史销售数据和其他影响因素，进行销售预测和计划。

通过分析过去的销售趋势和模式，预测未来的销售表现，以帮助销售团队做出合理的销售目标和计划。

管理层可以基于这些预测和计划，制定相应的营销策略和资源分配。

2.4 团队协作和沟通销售管理看板可以提供团队协作和沟通的功能。

销售团队成员可以在看板上发布和共享信息、留言和任务，以促进团队协作和沟通。

管理层可以通过看板与销售团队进行实时沟通和反馈，提供必要的指导和支持。

3. 实施步骤实施销售管理看板可以按照以下步骤进行：3.1 确定需求和目标首先，确定销售管理看板的具体需求和目标。

与销售团队和管理层沟通，了解他们对于销售管理看板的期望和需求，以确定要展示的销售指标、图表样式和其他功能。

3.2 数据采集和整理收集和整理销售数据，包括销售额、销售数量、客户信息等。

将这些数据整理成适合导入销售管理看板的格式，如Excel表格。

3.3 选择合适的销售管理看板工具根据需求和目标，选择合适的销售管理看板工具。

市场上有许多销售管理看板工具可供选择，如Tableau、Power BI等。

选择一个符合需求的工具，并熟悉其使用方法和功能。

绩效管理在商品流通企业绩效评价中的应用在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，市场竞争日趋剧烈，企业管理面临越来越多的挑战。

越来越多的企业为了增强自身的盈利能力和发展能力采用了绩效管理，商品流通企业亦是如此。

尽管绩效管理拥有诸多优势，但是很多商品流通企业对绩效管理应用的实际效果并不能令人满意，许多企业还遭遇了从“明星企业”到“流星企业”的尴尬局面，这是一个不能不让人思考的问题。

企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为新的竞争环境下影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。

本文从商品流通企业中绩效管理存在的问题，研究了绩效管理在商品流通企业绩效评价中的应用。

标签：绩效管理商品流通企业绩效评价0引言随着信息技术的高速发展和知识经济时代的到来，以及我国经济体制改革的不断深入和日益完善，企业所面临的经营环境发生了巨大变化，企业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。

企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为新的竞争环境下影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。

目前，我国对企业的绩效评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务性绩效评价体系，这正是我国企业“社会属性”缺失的症结所在。

这种评价方法在数据获得上要受传统会计方法的制约：在评价目的上只重视股东利益，忽视其他利益相关者的要求i在评价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容，在指标设计上偏重于以会计收益为基础的财务指标，没有关注企业的长远发展。

因此，它已不能满足我国企业和谐发展的需要，迫切要求拓展出一种全方位的企业绩效评价体系。

1绩效、绩效管理与绩效评价的概念绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

有关卓越绩效管理的看板内容企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。

企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。

企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。

随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。

抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。

这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。

qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。

随着我国重新加入世贸组织，我们的企业已不可能将象从前那样在自己的半封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。

我们的产品必须直面世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能将存有短期的维护，但那只是暂时的.宽慰。

我们每种产品，每个企业都必将拒绝接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际并驾齐驱，获得国际通用型证书体系的宣称，我们才存有了与别人竞争的资格，就可以领到步入国际市场的通行证。

从这一点上来说，在我们每个企业实行oeo三标体系和卓越绩效管理模式就是势在必行的。

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。

答案是否定的，这两种体系并不冲突。

两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。

所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。

销售业绩分析看板
销售业绩分析看板是一个用于展示销售业绩数据和分析结果的视觉
化工具。

它可以帮助销售团队和管理层更好地了解销售业绩的情况，监测关键指标的变化趋势，并提供决策支持。

一个销售业绩分析看板通常包含以下几个关键组件：
1. 销售总览：该组件提供整体销售业绩的概览，包括销售额、销售
目标达成情况等关键指标的汇总信息。

2. 销售趋势图表：该组件显示销售额、销售数量或其他关键指标随
时间变化的趋势图表，以帮助分析销售业绩的发展趋势和季节性变化。

3. 区域/团队/个人业绩排名：该组件展示不同区域、销售团队或个
人的销售业绩排名，帮助识别高绩效区域或个人，并激励销售团队
的竞争意识。

4. 产品销售分布图：该组件以图表形式展示不同产品在销售中的贡
献度，例如销售额、销售数量或销售占比，有助于发现畅销产品和
低销产品，并调整销售策略。

5. 客户分析：该组件展示不同类型客户（例如新客户、老客户、高价值客户等）的销售贡献度，分析客户的购买行为和趋势，并推出相应的客户维护策略。

6. 销售机会追踪：该组件跟踪和展示销售团队正在追踪的潜在销售机会，包括机会的状态、预计销售额和预计闭环时间，以帮助团队优化销售流程和提高机会转化率。

通过使用销售业绩分析看板，企业可以及时了解销售情况，识别问题和机会，并制定相应的销售策略和行动计划，以提升销售绩效和业务增长。

两手都要抓，你才是成功的管理者前言：绩效管理的一个重要环节——“绩效考核”，无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。

当员工询问“我做的怎么样？”；老板问你“要组建新的团队，有合适人选推荐吗？”，身为考核官的你，准备好了吗？这，是对每个员工评价与认可的重要时刻！员工考核通常分为“业绩考核”与“素质考评”两大类“业绩考核”，是根据期初（年度、季度、月度）所设定的工作目标与任务的进展和完成情况，考核员工的业绩水平。

“素质考评”是对人们“德”（个人价值观与行为）、“能”（领导能力与专业技能）、“识”（专业知识与工作经验）这三方面结构和程度的考量。

“业绩考核”关注工作与任务的实际成果问题，强调以结果为导向；“素质考评”则引导人们关注在实际工作成果达成的过程中的行为与态度问题，强调以过程为质量。

二者均有其积极意义，忽视任何一个方面都会造成很大的弊病。

下面就是两种典型的案例：一个销售人员，为了达成自已的销售业绩，不仅不愿帮助其它同事，还从其它同事那里撬业务挖墙角，采取一些不正当的手段甚至伤害到公司的声誉，即使这位销售人员最终实现了自已的业绩，给公司所带来的危害也是不容小觑的；另外一位研发人员，每天都在研究全球最新技术趋势，并且与同事们分享，辅导年轻的研发人员，积极解答，广受同事们的好评，但是自身所负责的项目迟迟推不出来，严重拖了公司业务发展的后腿。

如何兼顾“业绩考核”和“素质考评”目前，中小企业在员工考核问题上往往存在两种倾向：要么重素质，要么重业绩。

二者其实不可偏废，因为我们不但要“成事”，而且要“育人”；不“成事”则企业活不下去，不“育人”则企业没有发展后劲。

中小企业要积极发展，则必须推行绩效管理的指标和方法，指标要兼顾业绩考核和素质考评，方法上二者有应该有所区别。

1、“业绩考核”是将考核制度与工作目标管理紧密结合的方法目标管理用“一定质量&成本要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标，把各岗位人员的工作，转换成某种标准来加以衡量，最理想的是量化标准。

多措并举，提升公司绩效管理水平作者：金在全胡素娟孙李李锦来源：《财讯》2019年第24期摘要：本文主要介绍了公司目前绩效管理的现状，以及为改进绩效所采取的措施，通过结合工作实际，不断优化改进公司绩效考核评价体系，有效调动了员工工作积极性，提高了公司绩效管理水平。

关键词：绩效；优化；指标一、绩效考核现状（1）公司全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”，专业管理覆盖至市公司本部、各县公司，考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。

（2）按照省公司企业负责人业绩考核管理要求，结合公司各项工作实际，有序开展各项日常工作。

结合上级及新形势要求，将绩效评价关键业绩指标和年度重点工作逐级分解落实到各单位。

绩效评价适用于市、县公司企业负责人业绩考核，采取层层签订《年度企业负责人业绩考核责任书》，月度看板跟踪、季度分析、年度综合考核的方式进行。

（3）公司全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解，按照规范的程序和方法对各级各类组织和员工进行考核评价，管理机关和一线员工考核程序包括年度绩效合约签订、绩效考核全过程监控、考核结果反馈和考核兑现等环节。

考核结果与员工的奖金、岗位晋升、评选评优、和各级各类人才评选挂钩。

全员绩效管理适用于公司本部各部门、业务支撑和实施机构和各县公司。

二、多措并举，激发员工工作积极性（1）加强绩效管理工作组织领导，公司设立绩效管理委员会，公司绩效管理工作由人力资源部牵头，在公司绩效管理委员会的统一领导下，协同各部门具体开展绩效管理相关工作明确公司人力资源部、相关部门、各基层单位的具体职责，并按照工作需要，在各单位设置了绩效经理人、绩效管理员等各类人员，根据各项工作需要确定具体各环节参加单位和人员，全面推进全员绩效管理，明确各环节实施流程及各级单位、绩效经理人、员工的职责，确保业务流程顺畅，支撑绩效管理工作扎实落地。

（2）为更好的促进绩效管理工作在基层的落地，公司有针对性的采取了以下措施：一是组织编制《公司员工绩效考核实施办法法》、《公司一般员工年度绩效考核管理办法》、《公司员工月度绩效考核实施办法》、《公司绩效薪金管理办法》等补充文件，对全员绩效管理工作落地实施进行细化说明，明确工作职责、优化考核流程、细化指标设置、完善激励方式。

54ＯＣＣＵＰＡＴＩＯＮ2017 10管理实践M ANAGEMENT编辑 董　航应用“看板管理法”有效提升一体化团队项目管理水平文／姜洪强摘 要：本文就如何应用“看板管理法”有效提升一体化团队项目管理水平进行分析阐述。

“看板管理法”的核心思想是“目标引领，看板公示，过程监控，绩效考核”。

在项目管理过程中，贯彻“看板管理法”的核心思想，将项目涉及的人、财、物和事项按照时间节点的要求进行合理高效的编排，并参照目标，质量和时限等要素进行监控和及时反馈，发现问题及时整改。

这一管理方法的应用，极大提高了团队管理效率，提升了项目的执行水平。

通过“看板管理法”的应用，做到项目管理规范化、科学化、条理化，实现了建设过程较高的管理水平。

关键词：看板管理法 一体化团队 项目管理管理水平的提升，能最大化地提升每一个项目的全过程管理水平和质量，通过严格的指标考核体系，约束和监督机制，可直接提升了团队建设的质量。

一、项目背景1.团队情况简介北京市工业技师学院电气自动化设备安装与维修一体化团队共有成员14人，其中高级职称3人，中级职称2人，初级职称4人。

具有企业经验人员3人，教龄3年以下的教师有8人之多，特别是新毕业的教师有4人。

从团队的构成特点来看，成员中虽然有长期从事职业教育的行家，但是大部分教师从教时间短，职业教育经验缺乏，特别是一体化教学经验存在着严重不足。

解决这个问题，通过团队建设充实和提高团队教师的教学经验和教学能力水平，这正是我们进行一体化团队建设的目的所在。

2.团队建设中存在的问题 概括起来，团队建设主要存在以下几个问题。

一是团队工作目标不清晰。

团队建设周期长，内容丰富，项目繁多。

涉及资金使用，设备采购，专家聘请和教师实践等多个环节，确定合理且切合实际的团队建设工作目标非常困难，如何确定团队建设的中期目标和最终目标是非常棘手的问题。

二是责任不落实。

由于团队建设内容繁多，而教师在参与团队建设的同时还要承担繁重的教学和学生管理工作，由于种种原因，往往会发生职责无法落实的情况。

班组管理看板的管理制度一、制定班组管理看板的使用规范与注意事项1.明确各项工作指标和任务要求在制定班组管理看板之前，需要明确各项工作指标和任务要求，确定每个阶段的工作重点和目标，以便在看板上清晰展示。

在制定看板时，应根据各项工作指标和任务要求设定相应的指标和目标，确保看板的内容和展示方式能够准确地反映班组的工作情况和实际完成情况。

2.细化工作流程和责任分工在使用班组管理看板时，需要细化各项工作流程和责任分工，明确每个岗位和成员的工作职责和任务分工。

在制定看板时，应根据不同人员的职责和工作内容，设计相应的任务板块和进度条，确保每个成员都能清楚地了解自己的工作任务和完成进度。

3.确保数据的准确性和实时性使用班组管理看板时，要确保数据的准确性和实时性，及时更新各项任务和进度信息，确保看板上的内容能够准确反映班组的工作情况。

在使用看板时，应注意对数据的及时收集和更新，避免因数据不准确或过时导致看板的失效和管理混乱。

4.定期进行看板的评估和调整在使用班组管理看板时，需要定期进行看板的评估和调整，分析班组的工作情况和管理效果，及时发现问题和改进措施，提高看板的管理效果和工作质量。

在评估和调整看板时，应根据实际情况调整工作重点和目标，优化工作流程和管理方式，确保看板的实时性和有效性。

5.加强班组成员的培训和沟通在使用班组管理看板时，要加强班组成员的培训和沟通，确保他们能够正确理解和使用看板，提高工作效率和协作能力。

在使用看板时，应定期进行培训和指导，帮助成员熟悉看板的功能和操作流程，建立良好的沟通机制和协作氛围，共同推动班组工作的顺利进行。

二、建立班组管理看板的改进机制和管理流程1.建立看板的改进机制和反馈渠道为了提高班组管理看板的管理效果和管理水平，需要建立看板的改进机制和反馈渠道，收集各项工作的反馈意见和建议，及时调整和改进看板的内容和管理方式。

在建立看板时，应设立专门的反馈渠道和管理机制，鼓励成员提出改进建议和意见，共同优化看板的管理效果和工作质量。

葡萄图使用管理规定唐文武2016.04一、推行目的为充分完善公司绩效奖励制度与约束制度，真实的反映出每位员工的工作状态，让员工及时知道自己的作业缺陷并及时得以改正，学习他人的优点，避免重复错误发生，以达到公司各项工作的顺利开展，提升工作业绩。

弘扬班组正气，培养良好的风气为目的，实现目视管理的效果。

二、考核范围各车间一线生产操作工三、构成说明葡萄图有基本信息栏和31个葡萄构成，分别代表该员工当月1日到31日的工作表现。

每天工作结束后，由直接上级根据员工行为表现涂写当天的葡萄颜色。

四、考核人员直接上级（组长）和车间班长五、评定细则1.紫葡萄（分值10分）A.发现职责外的工作质量问题，及时上报，避免造成不良后果或造成更加严重的后果B.职责外发现批量性不良，堵住了可能发生的问题C.发现职责外工作隐患、安全隐患，及时上报，将问题解决在发生之前D.发现异常及时上报，避免异常造成后工序的损失E.发现外部门、外组别工作错误，并协助纠正，避免了造成不良后果F.在集体活动（如运动会、比赛项目等）中成绩优秀，为公司、部门赢得荣誉G.发现文件与实际操作不符合，提出改善建议并被采纳H.能提出改善且为公司节省辅料的员工I.发现上工序质量问题，避免批量质量事故发生J.积极、耐心指导新员工学习，使其能够快速掌握工作技能，成为优秀新员工。

11.1所有出通报表扬、嘉奖的事件2.蓝葡萄（分值5分）A．职责内发现批量性来料不良1次B．在工作区内，物料摆放整齐；工作之余主动打扫、清洁地面、设备、工装等C．主动组织员工学习、讨论D．在问题讨论中积极发言，寻求问题的原因和解决方法E．在生产过程中出现的异常情况能主动及时知会相关人员并协助解决F．在生产过程中快速作业，保质保量完成生产任务G．积极提出改善建议，即使建议没有被采纳H．发现其它生产员工有不当的举止，及时制止并让其改正I．发现他人工作中未造成损失的失误，如发现其它操作员不按作业指导书操作J．职责内发现所用原材料存在质量问题，及时上报K．信息发布及时准确，主动传递工作信息L．工作勤奋、有敬业精神，吃苦耐劳M．发现所使用材料标签与实物不符并上报班长纠正N．工作积极主动，能很好的配合班组长的工作O．连续三天以上产品合格率达100%P．很好的做到了自检和互检，及时发现了来料问题或上道工序的问题3.绿葡萄（分值0分）当日工作表现正常者4.黄葡萄（分值-5分）A．未发现职责内的批量性问题B．问题改善措施落实不到位，或没有按时落实C．工作失误，受到组外投诉或上级批评D．工作不积极主动，配合意识薄弱，不能按时完成本职工作E．工作台物料摆放混乱，不同物料混放在一起F．在工作现场区域5S工作不彻底，垃圾不及时清理，物料摆放不整齐，工作台凌乱G．未能完成本职工作（如漏操作、漏填写报表等），或操作马虎（如未按标准作业、报表字迹潦草、数据填写错误等）H．工作不及时、效率低，没有在规定时间内完成工作任务I．早会迟到，或早会不认真听讲，不能回答早会提问J．卫生责任区不整洁，物料存放区标识不清晰，地上有物料K．违反员工行为规范，未造成不良后果L．未按时做点检记录，或记录填写不符合要求（漏填、错填、不完整等）M．部门内部检查出现不合格项N．不能及时解决本职工作中存在的问题，又未寻求上级协助O．未按作业指导书操作或未按班长，技术员，工程师的工艺要求操作P．未到下班时间在卡钟前等待打卡Q．着装不标准，如头发外露，未戴工帽等R．上班时间交头接耳或大声喧哗，随意窜岗者，做些与工作无关的事S．上班期间打瞌睡，上班时间东张西望，工作不专心，提醒一、二次后仍不悔改者T．生产作业中，未按工作流程要求佩戴胶手指套，手套等5.红葡萄（分值-10分）A．因工作质量问题造成停线、投诉，返工，后果严重B．因未按公司流程执行，投诉后通报处理的事件C．一天内二次以上出现“黄葡萄”的错误D．发现异常不及时上报，隐瞒问题，导致产品出现质量问题或者造成不良影响E．不按文件作业，造成质量问题或停线F．不服从上级领导工作安排，工作消极，甚至怠工G．违反员工行为规范，造成不良影响H．违反员工行为规范，造成不良影响I．生产成品(半成品)送检QC或入仓发现有混装J．作失误等原因造成公司损失严重者(损失金额达500元以上)K．被巡检或管理人员检出批次不良品，造成批事次质量事故L．因操作原因，一天内连续三次以上，被巡检或管理人员检出未按作业指导书操作，出现相同质量问题，造成返工M．未请假或请假未批准就离开工作岗位者，一个月累计2次未提前请假N．罢工严重影响生产秩序，阻碍生产正常进行者6.白葡萄（休息）六、考核说明1.紫葡萄10分，蓝葡萄5分，绿葡萄0分，黄葡萄-5分，红葡萄-10分，白葡萄不计分数，月底以紫、蓝、绿、黄、红此有效上班天数为统计，进行平均分核算，对工序内部进行排名，月底绩效考核需以此顺序作为基准进行评比2.休息不计入考核分数，超出调休日的事假等，月底绩效评比排名后，额外给予扣除3.对于重大贡献者，月底绩效排名后，额外给予奖励。

酿酒之道知识竞赛题库及答案（120题）1.酿酒之道目视化是绩效展示和（）的目视化A.绩效反馈8.绩效跟踪（正确答案）C.绩效评价D.绩效关注2,用看板的方式展示绩效，识别和发现问题，O变化的管理工具。

A.监控绩效（正确答案）9.识别绩效C.评价绩效D.关注绩效10VM三阶段主要是OA绩效关注B.绩效分析（正确答案）C.绩效控制D.绩效领先11目视化管理对工厂运行管理系统（FOMS）至关重要，通过设立（）活动看板，明确各层级的绩效职责，授权团队讨论绩效并实施改进行动。

A.二级12三级C.四级（正确答案）D.目视化5.VM促使工作团队通过（），不断支持工厂KP1目标的达成，持续改善循环。

A.识别问题B.快速识别问题（正确答案）C.聚焦问题D.持续查找问题6.VM启动是通过培训和研讨的方式，使工厂（），掌握本阶段的知识、工具，制定行动计划，部署本阶段的行动。

A.SSC及专业岗位人员（正确答案）B.SSC成员C.各层级人员D.全员7.警戒值可以采用O设定。

A.标准值、中位值8.标准值、周期平均值（正确答案）C.最佳值、平均值D.实际值、周期平均值，9.O建立触发机制，并制定行动计划，快速解决。

A.SBTB.MDTC.HODD.轮班制团队（正确答案）9.自评估是指在按照VM模块要求实施（），对工厂本阶段目视化开展情况进行自评估，并应用评估结果。

A.两个月后B.三个月后C.半年后D.一定周期后（正确答案）10.目视化展示中使用尽可能少的颜色不超过O颜色。

A.2种B.3种（正确答案）C.4种D.5种11.目视化展示中颜色的选取必须适合色盲读者，避免以下组合OoA.蓝色和红色B.绿色和紫色C.绿色和棕色（正确答案）D.蓝色和绿色12.在工厂实施之初，需要考虑目视化展示数据的收集情况。

O是整个看板的责任人，具体模块须指定责任人收集数据并持续更新。

A.部门经理或团队领导（正确答案）B.部门经理C.团队领导D.团队领导或团队成员13.（）在工厂VM模块开展起着至关重要的作用。

承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋/绩效管理考核工具看板管理1.制度与目标上看板绩效管理考核机制作为一种对员工的工作成果进行识别、评价、分析、总结的工具。

一方面，考核机制所包含的考核指标正是指导员工努力工作的方向，具体在生产流程中，这些考核点包括如何操作才是优秀的操作方式，如何做才是考核机制认可的行为等方面。

另一方面，绩效考核结果的统计公布和意见反馈会让一部分员工得到奖赏和升职，也会让一部分员工得到处罚和批评，这种做法会在企业中树立良好的榜样和不好的典型，鼓励广大员工学习先进，努力工作。

为了实现绩效考核机制的管理作用和发挥绩效考核指标对员工工作的指导作用，基于成本看板的管理思想，企业管理部门应该把绩效考核的目标做成看板的形式，这种看板可以采取纸质看板的形式，把每一个员工所负责的流程操作优秀标准写在看板上发放到员工手中，让每一名员工都做到心里有数。

在进行绩效考核时，企业应把各级管理组织动员起来，分级分层次进行考核，由厂绩效考评领导小组组织各级绩效考评委员会统筹管理企业的绩效考评工作。

绩效考评工作应该本着改进员工实际工作能力的原则实施，给在短时间不能或不愿适应标准操作流程的员工施加一定的压力以促进采油标准管理体系在企业内更快地普及。

2.绩效管理考核机制看板的过程控制(1)管理部门在制定绩效考核标准时，应广泛征求员工的意见。

特别是针对每一个指标是否应该加入考核体系，加入考核体系后应该占多大比重都应该和专业工程技术人员商议。

因为无论是企业的管理人员还是企业的财务人员，他们对生产流程中各种影响因素的了解并不如技术人员和操作人员深，而且有时他们也无法确定某个指标应该在绩效考核体系中所占的比重。

(2)过程控制应确保企业的绩效考核机制能够引导员工向着预期的方向努力。

如果在实施中，有很多员工都对绩效考核机制提出质疑，那就说明考核指标的选取或重要程度确定过程有问题，需要对绩效考核体系重新设计。

(3)一旦绩效考核体系在企业内建立起来之后，全体员工应该毫无保留地对其贯彻实施，同时还要配备专门的管理人员监督和促进绩效考核体系的实施并及时收集员工对绩效考评结果的反馈意见，防止因绩效考核而使员工之间闹别扭。

看板管理概述及管理方式看板管理是一种组织管理工具，旨在提高工作流程的可视性和透明度。

它通过使用物理或数字看板，帮助团队了解任务的状态、进度和优先级，以及团队成员之间的沟通和协作。

看板管理有各种形式和种类，最常见的看板是均衡计分卡、敏捷开发看板和个人任务管理看板。

均衡计分卡是一种策略性管理工具，帮助组织追踪并衡量与战略目标相关的关键绩效指标。

它通常包括四个关键维度：财务、客户、内部业务和学习与成长。

在这种看板中，任务和目标被列在不同的区域，并使用标志或指示器来表示任务的状态和进展情况。

敏捷开发看板是一种用于迭代和增量式开发的项目管理工具。

在这种看板中，任务被列在不同的列中，代表不同的工作阶段，例如“待办”、“进行中”和“已完成”。

任务通常用卡片或便签表示，并通过在看板上移动卡片来更新任务的状态。

个人任务管理看板是个人使用的看板，用于跟踪和管理个人任务和日程安排。

这种看板通常包括列，代表任务的不同状态，例如“待办”、“进行中”和“已完成”。

个人可以使用标签、颜色或标记来指示任务的优先级和紧急程度，并通过移动任务卡片来更新任务的进展情况。

无论是哪种类型的看板管理，都有一些常见的管理方式：1. 可视化任务：将任务和工作流程可视化，可以帮助团队成员更清楚地了解任务的状态和进展情况。

这有助于提高沟通和协作效率。

2. 列限制：为了确保任务不会在某个工作阶段停滞太久，可以限制每个列中任务的数量。

例如，如果“进行中”列只能同时有三个任务，那么只有当有任务完成时，新任务才能开始。

3. 持续改进：看板管理鼓励团队不断反思和改进工作流程。

通过定期回顾和分析看板数据，团队可以发现问题、找到改进的机会并采取相应的行动。

4. 透明度和共享：保持看板的透明度是看板管理的核心原则之一。

团队成员可以随时查看看板，并了解任务的状态和优先级。

这种共享可以促进沟通和合作。

总之，看板管理是一种简单而有效的管理工具，可以帮助团队提高工作效率和组织能力。

绩效管理看板布置在现代企业管理中，绩效管理是一项不可或缺的重要工作。

它涉及到对员工的工作业绩进行评估和监控，以及对绩效进行反馈和激励的过程。

而绩效管理看板的布置和规划对于高效的绩效管理起到了重要的作用。

本文将就绩效管理看板的布置进行探讨，以期提供一些指导和建议。

看板是一种用于可视化管理的常用工具，它可以帮助我们更加直观地了解项目进展、问题和解决方案等信息。

在绩效管理中，通过使用看板的方式来布置绩效管理信息，可以让员工和管理者更加清晰地了解工作目标、绩效指标、评估结果等内容，提高绩效管理的透明度和有效性。

1. 看板布置的原则在布置绩效管理看板时，我们可以遵循以下原则：1.1 目标明确。

看板的布置应该突出工作目标，让每个人都能清晰地了解当前的工作重点和所需努力的方向。

1.2 信息简洁。

看板上的信息应该简单明了，避免过多的文字和复杂的图表，以确保信息的传递效果。

1.3 可视化。

通过使用颜色、图表、指示器等视觉元素，将信息直观地表达出来，提升信息的可辨识性和可理解性。

1.4 强调关键指标。

将关键的绩效指标和评估结果放在明显的位置，让人一目了然，避免过多的干扰和混淆。

2. 看板的内容绩效管理看板的内容可以根据实际情况做出调整，但通常应包括以下几个方面：2.1 工作目标。

列出当前的工作目标，包括短期目标和长期目标，以帮助员工清晰地了解工作的重点和方向。

2.2 绩效指标。

将绩效指标列出，并对每个指标进行解释和说明，确保每个人都能理解指标的含义和计算方式。

2.3 进展情况。

用直观的方式展示工作的进展情况，如进度条、完成比例等，帮助员工掌握工作的进度和时间安排。

2.4 问题和解决方案。

将当前的问题列出，并提供相应的解决方案和责任人，以便及时解决和跟进问题，确保工作的顺利进行。

2.5 反馈和激励。

在看板上可以设置一些反馈和激励机制，如员工的绩效评级、奖励和表扬等，以鼓励员工不断进步。

3. 看板的布置方式绩效管理看板的布置方式可以根据实际情况和需求选择，以下是一些常见的布置方式：3.1 物理看板。

OKR绩效管理制度（试行）一、2022年度经营规划***要以务实进取的精神，努力实现公司的年度经营计划，目标销售额必保***万美元，挑战*&***万美元。

二、OKR绩效管理制度1、绩效推行目的为把公司年度经营目标转化为可行动指标，使年度目标得以实现；并鼓励员工争创优秀，特制定本制度。

2、绩效考核对象本制度适用各部门、岗位。

3、绩效考核内容考核内容为年度经营目标管理，分两个层级：3.1 任务目标。

具体考核销售目标达成率；3.2关键价值指标。

具体考核有助于销售目标达成的行动指标，如b2b业务跟单的“新成交客户数、询盘转化率、客户满意率……”等。

4、绩效周期及时间为确保目标管理的有效性，考核分月度/年度实施，具体考核时间为上个月度/上年度目标在次月度/次年度第一个月15日前进行。

5、绩效程序5.1目标设定与分配流程5.1.1总经理根据往年经营业绩，于年末制订出下年度经营目标，见表1《企业年度营收目标规划图表》；5.1.2确定经营目标后，由总经理组织海外销售总监一起来研究目标实现对策，并将经营目标转化为可行动指标，见表2《OKR指标分解系统表》；5.1.3总经理、海外销售总监根据《OKR指标分解系统表》行动指标，制定出《各中心/部门OKR考核指标表》，见表3；5.1.4为有效跟进OKR指标落地，各岗位需建立目标看板管理，详见《月度OKR绩效指标看板》，表4。

5.2绩效过程管控流程5.2.1年度目标考核既要重结果也要重过程；《各中心/部门OKR考核指标表》经总经理批准后生效。

5.2.2根据目标任务，由人事行政部定期组织年/月度绩效管理会议，各中心/部门负责人必须定时参加。

会议首先有销售总监公布上月/年度业绩状况，然后同总经理、人事行政经理、财务部经理一起检查和讨论指标达成结果并提出改善措施，具体措施务必填写《绩效改善管控表》（表5）。

5.2.3在目标量化考核过程中，总经理可根据市场宏观经济对公司总目标进行调整，如递增或递减销售额等，以确保目标管理的有效性。

各部门绩效指标及考核可视化看板为了提高组织的绩效，各部门都需要设立相应的绩效指标，并进行定期的考核。

为了更好地监控和管理绩效，可视化看板是一个非常有效的工具。

本文将介绍各部门可能采用的绩效指标及考核的可视化看板。

1.销售部门：销售部门的绩效指标主要包括销售额、销售数量和客户满意度。

可以通过一个条形图来展示不同销售员的销售额和销售数量，同时可以通过一个折线图来展示销售额和销售数量的趋势。

客户满意度可以通过一个饼图来展示各个满意度等级的比例。

2.生产部门：生产部门的绩效指标主要包括产量、质量和交付时间。

可以通过一个柱状图展示不同产品的产量，通过一个散点图展示产品的质量分布，通过一个甘特图展示产品的交付时间。

3.人力资源部门：人力资源部门的绩效指标主要包括招聘时效、员工培训和员工满意度。

可以通过一个甘特图展示招聘时效，通过一个折线图展示员工培训的覆盖率，通过一个饼图展示员工满意度的分布。

4.财务部门：财务部门的绩效指标主要包括财务报表准确性、成本控制和利润率。

可以通过一个雷达图展示财务报表的准确性，通过一个柱状图展示成本控制的情况，通过一个折线图展示利润率的变化。

5.客户服务部门：客户服务部门的绩效指标主要包括响应时间、问题解决率和客户满意度。

可以通过一个柱状图展示不同问题的响应时间，通过一个饼图展示问题解决率的分布，通过一个折线图展示客户满意度的趋势。

以上仅是绩效指标的一部分，不同企业的具体情况可能有所不同，可以根据实际情况做出调整。

在可视化看板上，可以将这些绩效指标以图表形式展示出来，便于管理者直观地了解各部门的绩效情况。

此外，可视化看板还可以设置预警机制，当其中一绩效指标的数值超过或低于设定的阈值时，会自动触发警报，提醒管理者及时采取行动。

这样可以帮助管理者及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。

总结起来，可视化看板是一种非常有用的工具，可以帮助企业监控和管理各部门的绩效。

对于不同部门，可以采用不同的绩效指标，并通过图表展示出来。