企业战略管理第四章 企业内部条件分析

第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。

②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。

2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。

商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。

第一章企业战略管理概述1、什么是企业战略?企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。

2、什么是企业战略管理?企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展.企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系.3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策。

然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。

在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。

在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。

因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。

第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：(1）明确发展方向与核心业务；(1）协调内外部各种矛盾冲突；(3）树立用户导向思想；(4）表明企业的社会政策。

清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则,从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神,将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。

2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。

企业使命有狭义和广义之分。

狭义的企业使命是产品导向的,它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的发展机会。

第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。

将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。

（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。

如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。

2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。

不是整个行业所普遍掌握的。

，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。

3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。

体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。

4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。

（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。

当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。

第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。

如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。

(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。

《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。

第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。

☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。

1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。

（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。

（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。

（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。

企业战略外部环境和内部环境分析企业战略管理第四节投资组合分析3经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段不仅竞争地位弱而且市场占有率低必须制定有效的战略来弥补这两个不足之处以使将来的投资有所收益但是这也可能是放弃战略的合适对象以便将其资源用于经营单位A或B 4经营单位D正处于扩张阶段它的市场占有率较高竞争地位也较强对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位从长远发展看D应该成为一只现金牛业务5经营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务可以为企业提供资金成为公司资金的主要来源 6经营单位G 项业务正变成瘦狗业务企业应该考虑所要采取的措施甚至为最终撤出该经营领域做好准备第四节投资组合分析四三种矩阵的选择波士顿矩阵通用矩阵以及产品-市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的为了正确的运用这三种矩阵企业应该考虑以下情况一企业如果考虑测定其总体投资组合应该首先选择波士顿矩阵这个矩阵简单所需要的数据也最少二企业如果需要着重分析某项或某些经营业务则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用通用矩阵还是选择产品-市场演变矩阵第四节投资组合分析选择的因素具体如下1企业的类型 2经营业务的集中程度在实际的战略管理中还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业第五节企业的价值链分析价值链Value chain是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特Michael EPorter于1985年提出来的作为一种强有力的战略分析框架15年来不断发展创新并被财务分析成本管理市场营销等专门领域广泛融入和吸收第五节企业的价值链分析一、价值链分析的基本原理价值链可以分为三个层面一是上下游关联企业之间存在行业价值链即产业链二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链三是企业各业务单元内部存在着运营作业链第五节企业的价值链分析研发采购物流售后服务制造运行分销物流材料预备功能转变包装品质保证组装成型行业价值链企业价值链运营作业链供应供应商流通零售商生产制造商供应供应商市场销售第五节企业的价值链分析二价值链的构造及其应用一价值链的构造 1基本活动要素 1输入物流Inbound logistics 2生产作业Operation 3外部后勤Outbound logistics 5服务Service 4营销与销售Marketing and sales 第五节企业的价值链分析 2辅助活动要素 1采购Procuement 2技术开发Technology development 4企业基础设施Firm infrastructure 3人力资源管理Human resource management 第五节企业的价值链分析二价值链的应用 1成本判断产业最终产品的成本以及成本在各子产业或子经营活动中的比例2增值判断产业最终产品的价值及增值及增值在各子产业或子经营活动中的比例第五节企业的价值链分析 C 低增值高成本 D 低增值低成本 B 高增值高成本 A 高增值低成本按照成本和增值情况可以把企业的战略业务领域Strategic Business AreaSBA划分为四种类型增值低高成本低高本章从企业资源和战略能力入手开始从企业的内部能力进行战略分析企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素的集合企业的战略能力分析着重从企业能力企业业绩和核心能力三方面进行研究通过对企业的资源分析我们可以明确企业现有资源的数量资源的现状以及如何有效利用资源等一系列问题通过对企业战略能力的分析我们对企业能力的现状核心能力的建立基础有了更加清楚的认识以上工作可以明确企业在内部环境方面存在的优势和弱点结合外部环境中存在的机会和威胁可以使企业制定出既适合企业的资源和竞争能力又适合外部行业和竞争环境的企业战略为了有效的对企业内部环境形式进行分析本章引入了三种分析方法即SWOT分析法投资组合分析法和企业价值链分析法在投资组合分析法中又介绍了三种具体的分析方法分别是波士顿矩阵分析法通用矩阵分析法和产品-市场演变矩阵分析法企业的内部环境分析是一项基础性工作它的准确完成有助于将企业的战略同企业的外部环境以及企业的内部资源和能力匹配起来达到三者高度协调统一的目的值得注意的是在现实的战略环境分析工作中往往采用定性分析和定量分析相结合的方法本章小结 1怎样对企业资源进行分类其意义何在 2如何进行企业资源竞争价值的评价 3企业能力分析的内容有哪些方面 4什么是企业的核心能力起特征如何 5什么是SWOT分析方法 6如何培养企业的核心能力 7波士顿矩阵分析法的优缺点是什么 8通用矩阵分析法的应用条件复习思考题第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题 1有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源即用更少的资源去完成相同的事业或用同等规模的资源去实现更大的事业例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的 2有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用例如通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司达到提高企业资产利用率的目的3评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标明确企业有多大的有形资源缺口这个资源缺口如何进行弥补如何进行先期投入第一节企业资源与价值分析二企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源它应具有先进性独创性和独占性等特征第二类无形资源是商誉主要包括品牌知名度美誉度品牌重购率企业形象等内容第一节企业资源与价值分析三企业人力资源人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能包括企业员工的专业技能创造力解决问题的能力管理者的管理能力等等衡量员工的技能知识态度和行为时强调从以下四方面来进行评价 1达成目标例如企业财务目标的达成各项工作的改善战略步骤的实施和风险的分担等 2解决问题例如信息的收集评估和判断能力以及系统问题的解决 3相互沟通例如员工之间的有效沟通组织整体的灵活性和员工的信心 4团队工作例如能否面向未来发展团队使命感团队的工作能力团队的士气和团队的内聚力第一节企业资源与价值分析二价值和经济附加值分析一企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说它的资源--不管它是一项特异能力资产有形人力组织无形成就还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话必须通过以下四项竞争价值的测试 1这项资源是否容易被复制 2这项资源能持续多久 3这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值 4这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消即本企业资源的可替代性如何第一节企业资源与价值分析二经济附加值分析经济附加值 EVA对经济利润或企业价值创造提出了新的定义并将其打造为一套完整的足以取代传统会计制度的指标体系 EVA公式为经济利润企业税后经营利润-资本成本 EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本两者的差而非单单前者构成企业的真实利润第二节企业战略能力分析一企业能力分析一企业资源竞争价值分析 1企业供应能力 2企业从外部获取资源的能力 3企业内部积蓄资源的能力第二节企业战略能力分析二生产能力分析竞争能力的构成要素包括以下几个方面1加工工艺和流程 2生产能力 3库存 4劳动力5质量第二节企业战略能力分析三营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析主要包括三方面的内容一是市场定位的能力二是营销组合的有效性。

企业战略管理—企业内部条件分析企业战略管理是指企业根据其内外部环境的情况，制定并实施一系列战略，以达到企业发展的目标。

其中，企业内部条件分析是战略管理的一个重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而确定自己的定位和选择适合的战略方向。

企业内部条件分析主要包括人力资源分析、资金资源分析、技术资源分析和组织资源分析等方面。

下面将从这四个方面对企业内部条件进行分析。

人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展至关重要。

在人力资源分析中，首先要对企业的员工数量和构成进行评估。

企业需要确保拥有足够的员工来支持其业务需求，并且这些员工必须具备相应的技能和经验。

同时，企业还需要评估员工的潜力和发展空间，以及员工的忠诚度和归属感。

这样可以帮助企业发现人力资源的优势和劣势，并提出相应的人才培养和激励计划。

资金资源是企业发展的基础，也是企业内部条件分析中需要重点关注的内容。

在资金资源分析中，企业需要评估自己的财务状况、资金来源和利用情况。

通过对企业的资金流动情况进行分析，可以了解企业的资金健康状况，并确定是否存在流动性风险。

此外，企业还需要评估财务管理水平和资金利用效率，以提高企业的盈利能力和资产回报率。

技术资源是企业在现代竞争中取得优势的重要因素之一。

在技术资源分析中，企业需要评估自身的技术实力、科研能力和创新能力。

企业应该建立专门的研发团队，不断进行技术研究和创新，以提高产品质量和降低生产成本。

同时，企业还需要关注技术产权保护和技术转移等问题，以确保自身的核心技术不被侵权和泄露。

组织资源是企业内部条件分析中需要重点关注的内容之一。

在组织资源分析中，企业需要评估自身的管理体系、组织文化和团队协作能力。

企业应该建立有效的组织结构和分工机制，明确各部门的职责和权力。

同时，企业还需要培养一支高效的管理团队和员工队伍，提高组织协作能力和执行力。

综上所述，企业内部条件分析是企业战略管理中的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定合适的发展战略。

企业战略管理名词解释、简答题、论述题（2个）、案例分析（1个）第一章战略管理概论1、战略：战略概念的广度：广义包括企业目标，目标制定是战略的一部分；狭义只包括为实现企业目的而采取的手段。

本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。

2、企业战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。

（1）企业战略四要素。

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。

一般根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；资源配置指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式(人财物组织与管理技术)。

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

协同作用安索夫将协同作用划分为：销售协同作用、运作协同作用、管理协同作用。

（2）企业战略层次。

公司战略：关注的是企业的整体目标和活动范围。

经营战略（竞争战略）：关注的是如何在市场竞争中取胜。

职能战略：关注如何有效组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。

（3）企业战略特征：全局性、长远性、竞争性3、战略管理：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

（1）性质：1)战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

（2）过程：明确公司使命与目标；战略分析；战略制定与选择；战略实施与控制（3）重要性：1）重视对经营环境的研究。

这就使企业管理者们正确地确定公司的发展方向，增强企业经营活动对外部环境的适应性。

2）重视战略的实施。

将战略的实施作为管理的一部分，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。

3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。