集团企业财务管理模式初探

弦弱圈ＰＲＡＣＴＩＣＥ　ＤＩＳＣＵＳＳＩＯＮ　

初探企业集团财务管理模式的构建　

在信息时代我国的经济迅猛发展．　

跨行业、跨区域多种经济联合体的企业　

集团化趋势日渐明晰，而集团企业发展　面临新机遇和挑战。在全球化的竞争市　

场下势必要求企业进一步完善财务管理　方面的体制，以增强企业的自身竞争力　

与风险抵御能力。目前企业集团财务管　理模式的建设直接关乎企业财务管理的　

质量与效果。　

一、企业集团财务管理模式构　

建的时代背景　

如今　企业的发展面临的已经不再　

是狭小的国内市场，随着改革开放的不　

断加快．企业的市场环境已经由原来　的国内扩大到国９１、。在全球化的竞争环　

境中，企业的发展必须要采用现代化的　

管理机制，例如：建立健全企业人事管　

理机制，完善财务管理体制等等　所有　

的这一切都将会更好地提高企业的竞争　实力　帮助企业在激烈的竞争中存活下　

来。在全球化的环境中．我们面对的是　

一家家实力雄厚的大企业财团．例如：　

美国的快餐巨头肯德基、麦当劳等等，　我们如何与他们进行竞争是每家企业必　

须要思考的问题。在过去的发展过程　

中，因为企业的竞争压力相对较小，对　

于产品质量的要求不高　也正是因为这　样．企业对于财务管理是缺失的．没有　

建立相对完善的管理机制。可是如今．　

企业发展的环境已经发生变化，全球化　

的竞争环境要求我们进一步加强企业集　

团的财务管理，只有这样才会更好地帮　

１１６　中国总会计师月干Ｉ　助企业应对瞬息万变的环境，增强自身　

的竞争实力，帮助企业发展壮大。　

二、企业集团财务管理模式　

（一）企业集团财务管理模式　

概念及分类　

财务管理模式即企业集团公司的财　务管理体制　是指存在于企业集团公司　

整体管理框架内，为实现企业集团公司　总体财务目标而设计的财务管理模式、　

管理机构及组织分工等项要素的有机结　

合，主要涉及母、子公司之间重大财务　

决策权限的划分，包括融资决策权、投　

资决策权、资金管理权　资产处置权和　

收益分配权等。根据企业财权配置的不　同方式．理论上将财务管理模式分为　

会计与审计　

初探¨强化集权

ｓ适度分权”的财务管理模式　

丁俐　

（昆明广基瑞特房地产开发有限公司，云南昆明６５００２１）　

摘要：现今，我国的集团公司根据自身情况建立了属于自己的组织结构及财务管理模式，但在一些集团公司内由于公　司总部与分部在财务权力分配上的不适当而不能使企业整体效益达到最大。针对这些情况，本文提出了适应我国现　阶段集团公司发展的“强化集权，适度分权”的财务管理模式的观点。　

关键词：强化集权；适度分权；模式　

企业集团应采用何种财务管理模式？这个问题没有一　成不变的答案。集团财务管理模式的选择必须充分考虑企　业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成　

员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。　各企业集团的实际情况不同，其内部的分权程度也不同，所　

采用的管理模式也就可能不同。所以，在选择管理模式时，　

不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。就我国目前的大　部分企业集团而言，我认为应采用“强化集权，适度分权”的　

财务管理模式。　

一、采用“强化集权，适度分权”的财务管理模式　

的原因　

“强化集权，适度分权”的财务管理模式就是指：在财权　

统分结合的财务管理结构中，偏重于总部财权的集中，分部　所拥有的权力只是占所有财权中的小部分。母公司是主要　决策机构，做出首要的及次要的财务决策，把执行决策的责　

任和做出不影响企业达到整体效益最大化的财务决策的权　力下放给所属企业。我国集团企业之所以适用于这一模式　是由其发展现状决定的。这是因为：　

（一）我国企业集团所处的发展阶段决定其必须采用相　对集中的财务管理模式　

我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定　

的集团发展战略短时间内常常难以得到集团内其他成员企　业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及　

企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分　

权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进　行一定程度的集权管理，依据产权关系，　“迫使”子公司在　

在　当今社会中，企业是追求经济效益的经济组织，其　出发点和归宿都是获利。而企业　集团是以产权关系为纽带，由众　多法人共同组成的联合体，为了　实现集团整体目标，集团公司应　及时了解公司的财务信息及经　营状况。及时处理经营风险和财　务风险的关系，同时必须建立以　财务管理为中　的集团管理运　行机制，．规范集．团公司的内部管　理运作，译化集团公司财务管理　职能，才能实现集团的经营方针　目标。　如何加强集团公司的财务管　理，提高经营管理水平，已成为　促进集团公司发展的重要课题，　本文拟就市场经济条件下集团公　司的财务管理作粗浅的探讨。　一、树立正确的财务管理观念　１、风险观念　在市场经济条件下，市场信　息瞬息．万变，使任何一个市场主　体的利益具有不确定性。只能预　财务管理和探　王晓英　２、现金流量观念　现金流量是衡量企业经营　质量的重要标准之一，衡量财产　或价值使甩的是现金流量而不　是会计利润，一个企业即使有良　好的经营业绩，但由于现金流量　不足造成财务状况恶化，照样会　使企业破产。　３、利润最大化观念　企业生产经营的最终目标　是为了追求利润最大化，因此财　务管理必须树立利润最大化观　念，而集团公司为了实现利润目　标．就必须加强对各子公司的控　制，确保子公司利润目标的实现　和集团公司利润最大化。　二、完善财务管理体制。进一　步明确强化财务管理中心职能　财务管理中心是集资金运　筹、会计核算、预算控制、成本管　理为一体的财务管理机构。在实　现财务电算化核算的基础上。可　以建立“三统一分”为主要形式　的运行机制，即对下属公司独立　期到未来的结果，而不能预先得：核算部门实行财务机构统一，财　知实际发生的情况，额外的收益１务人员统一。资金运营统一和经　将补偿额外的风险。如果你拥有Ｉ济核算分离的新管理机制，并仿　一个获得巨大收益的机会，你就：效金融机构运作的效能，将信　必须冒可能遭受巨大损失的风ｉ贷、结算、利率等内容引入企业　险，每一个市场参与者都必须在ｌ内部。　他的风险和报酬之间作权衡。　１　１、实行“机构统一”，理顺财　ｌｌ－Ｉｌ审计与理财２ｏ０６．７～　……　………、…　务关系　实行“机构统一”，即将所下　属部门的财务机构统归到财务　中心集中统一领导，各单位的财　务机构为财务中心的派出机构，　这样集团公司的管理职能就能　自上而下地贯彻落实和即时获　得反馈。集团公司财务中心负责　管理和监督整个集团的资产运　营。资金筹措和调度，负责集团　各个子公司财务、会计核算政策　的制定等多项职能，而各个子公　司财务部负责本公司内的财务　运行，并负责与母公司职能衔接　和统一。　２、实行“人员统一”，强化职　能管理　实行财务人员的统一管理，　即把公司所有财务人员全部纳　入财务中心统一管理，各子公司　需用财会人员时，由用人单位向　财务中心申报。财务中心按用人　单位的倍数额提出人员名单，由　用人单位选择，选择后。财务中　心按子公司要求派出财务人员。　派出财务人员的职称、职务均由　财务中心统一管理。实行按岗取　酬。定期轮换，这样就能有效地　改善会计核算和财务管理作用，　使财务人员不再受子公司领导，　充分发挥财务人员的作用。　

财务与管理ｌ　ＦＩＮＡＮＣＥ　ＡＮＤ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　

集团公司财务集中控制模式初探　北方工业大学会计研究所　赵贺春　刘靳垄　实行分权化管理是集团公司管理体制的基本特征。然而，随着　计算机信息及互联网技术的发展，彼此间的空间距离及时间似乎　都被“大大缩短”。分布于不同地域的各个公司之间通过互联网实　现了便捷的信息沟通与共享，这为集团公司改革分权化的财务管　理体制创造了前提条件，使得集团公司内部实现财务集中控制、集　中力量办大事成为可能。本文拟就集团公司财务集中控制模式的　构建问题进行初步探讨。　一、集团公司及其基本特征　集团公司是由众多的、具有独立法人资格的公司组成的群体，　划分为核心企业（即核心层）、紧密层、半紧密层以及松散层成员。　在集团内部，以资金为纽带形成了母公司对子公司及孙公司的直　接或间接控制、与合资方对合资公司实施的共同控制、对参股公司　的重大影响等不同的联系。作为现代经济的一种重要组织形式，集　团公司一般具有如下特征：（１）通过多层控股，可以较少的资本控　制大规模的资产和众多的企业，大量节约集团化所必需的资金。　（２）通过股权投资，母子公司、合资公司以及可以实施重大影响的　联营公司构成集团公司的主体，企业结合关系容易成立。（３）法人　人格彼此独立，有利于实现多元化经营、分散经营风险。（４）集团公　司的众多关联企业广泛分布在不同行业的细分市场中，市场往往　瞬息万变，多层级组织特征也可能会导致信息传递失真，客观上要　求集团公司实行分权化管理模式。分权化管理是集团公司的基本　特征。尽管如此，由于集团公司整体目标在适度集权管理模式下更　易于达成，计算机信息以及网络技术的发展创造了实施集权管理　体制的前提条件，财务管理处于集团公司管理的中心环节，从而提　出了在集团公司内实行财务集中控制、集中力量办大事、增强集团　公司整体竞争力的现实问题。　二、集团公司财务集中控制内容　集团公司财务集中控制是相对于分权化的财务控制而言的。　尽管在不同的集闭公司内上级对下级“授权”、进而导致“分权”的　程度不同，但在分权化的财务控制模式下，下级公司均享有日常生　产经营的财务决策权和一定程度的对外筹资、投资权。这样，一方　面可以激发下级企业加强财务管理的积极性、创造性，缩短财务决　策周期、提高决策效率；另一方面，也容易发生有利于下属企业自　身、却有害于集团公司整体的“职能失调行为”．从而影响集团公司　整体战略目标的实现；其次，由于对不同单位之间的资源调动受到　各成员单位财务自主权的制约，不利于集团内部资源的优化酉亡置；　此外，分权控制使得下属企业随意挪用资金甚至私设小金库等违　法行为有机可乘。集团公司财务集中控制是指借助现代计算机信　息及网络技术，由集团公司中央总部直接行使重大财务事项的决　策及控制权。其中，对于构成集团公司主体的母、子公司来说，中央　总部财务集中控制的主要内容如下：子公司资本增减变动决策权；　子公司对外筹资权；子公司对外投资决策权；子公司重大资产处置　权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权　财会通孔・综合２０ｌ０年第８期【中）　等等。对于集团内的合资公司、联营公司来说，中央总部财务集中　控制的内容及程度要根据实际情况确定。　三、集团公司财务集中控制措施　集团公司中央总部要实现对所属子公司以及合资公司、联营　公司的财务集中控制，必须采取以下措施：（１）统一银行开户和资　金调度权。货币资金是流动性最强的资本，是中央总部财务集中控　制的关键环节，有必要统一集团所属公司的银行账户，不允许所属　公司在统一账户外另立账户。在集团公司统一的银行账户内，处于　不同地域的公司借助于现代计算机信息及网络技术实现统一的资　金收支以及统一的资金调度，实现对货币资金的集中管理和监控。　（２）实现财务管理网络化。财务管理网络化的实质在于借助高速网　络、多媒体、数据库等技术支撑，按照统一的数据标准与格式，将各　种不同的财务信息与市场信息进行加工、汇总、分类，并将其保存　在具有不同保密级别和层次的数据库中，使管理决策者能充分利　用信息资源，及时把握市场机遇，更好地组织物力、人力、资金等资　源进行生产经营等管理活动，并最终提升集团公司的竞争力。对于　由众多的、分处不同地域的公司组成的集团而言，如果不实现财务　管理网络化，集团公司财务集中控制的实现途径与方式就难以想　象。同时，借助于财务管理网络化，可以及时掌握集团公司的生产　运营、财务状况以及现金流量，强化货币资金的过程控制。（３）完善　集团公司组织机构设置。要进行财务集中控制，必须有组织机构上　的保证。除了中央总部设置专门机构负责财务集中控制外，各子公　司及合资公司、联营公司均应设置权责统一的财务机构或经理人　员，他们也可以被视为中央总部的派出机构，既受子公司或合资公　司、联营公司经理层的领导，义受到中央总部财务控制部门的统一　指挥，从而保证集团公司的决策在子公司及其他机构得到贯彻和　落实，实现集团公司财务集中控制。（４）实行全面预算管理。在集团　公司的管理模式上，应该集中的有筹资权、投资权、担保权、资金调　配权以及收益分配权等；应该分散的则包括经营自主权、人力资源　管理权、商品定价权、费用开支审批权等。上述各项权力的落实体　现在全面预算的编制、执行以及绩效评价各个环节上，通过“收、支　两条线”实现集团公司财务集中控制。由于集团的业务预算及资本　支出预算最终都会体现在财务预算上，财务预算便成为集团公司　财务集中控制的主要手段。（５）统一集团公司财务、会计核算制度。　只有建立起一套完整、统一的财务、会计制度，统一集团公司内部　各单位的处理方法与程序，才能在集团公司内进行有效的信息沟　通、协调与控制，从而保证集团公司健康持续发展。（６）倡导“团结　奋进、积极向』　”的企业文化。企业文化是企业群体所共同认可的　特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和。它通过一套规范　来约柬、激励人们的行为，通过一套信念和价值观增加人们对组织　的认同，提高组织目标与个人日标的一致性程度，增加组织的凝聚　力。实现集【才１公司财务的集中控制离不开“团结奋进、积极向上”的　Ｉ　义化。