集团企业财务管理模式探讨

第１７卷第１期　２００２年３月　安擞机电学院学报　Ｊｏｕｒｎａｌ　０ｆ　Ａｎｈｕｉ［ｎｓｔｉｌｕｔｅ　Ｍｅｃｈａｎｉｃａｌ＆Ｅｌｅｃｔｒｉｃａｌ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｖｏ１．１７．Ｎｏ．１　Ｍａｒ．．２００２　文章编号：１００７—５２４０（２００２）一０１—００７０一ｏ４　集团企业集中式财务管理信息化模式探讨　

张丽霞　（安徽机电学院管理工程系．安徽芜湖　２４１０００）　精要：探讨了企业集团集中式财务管理信息化摸式，强调集中式财务管理的重要性．提出利用金礤　Ｋ／３系统管理戟件实现集团企业集中式财务管理信息化所依据的条件．并结合现有财务系统撤表　的改进对企业进一步实现集中式财务管理提出建议．在此基础上重点分析了分散式分布集团企业　财务管理信息化摸式　关键词：集团企业；财务管理；信息化　中图分类号：Ｆ４０６．７２　文献标识码：Ａ　１　问题的提出　先进的信息技术带来了新的可能性，企业现已可　强调财务目标的一致和有效的战略调　整．集中化的管理成为现代企业重要的特色，财务软件则在技术上必须实现会计核算的集中　化、财务控制的集中化，进而实现财务决策的集中化．集中化的管理是更高层次的财务管理，　更为全面而完善，从长远来看，降低了管理成本，集中控制也是达到更高信息技术运用水平的　基础　下面介绍集团企业财务管理信息化的具体实施步骤．　２　集团企业（公司）的构成及集中式财务管理要求　集团公司由集团总部和各分子公司构成，集团总部与分公司的关系是分子公司在行政上　由集团总部领导，在经济上受集团总部宏观控制．子公司与子公司之间相对独立，都有自己　的管理与核算体系．集团总部对分子公司的管理分为统一核算式管理和非统一核算式管理：　统一核算式管理相对分公司而言，囡其不独立核算，集团要求各分公司报账到集团总部，在同　一套账内进行统一核算；而非统一核算式管理相对子公司而言，因其是独立核算的经济实体，　定期向集团总部上报财务报表．集团总部对各子公司的报表进行汇总统计分析．集团总部还　有自己的经济业务信息要进行统计，属于分层分权式管理．实现集团公司的集中式财务管理　主要是针对非统一核算式管理的集团公司而言．　集团公司集中式财务管理对下属公司账务的随时查询和条件汇总，应用要求大体如下：　（１）总部可查询到各分子公司所有账套同一会计科目的发生额和余额数据；　（２）总部可查询到各分子公司各类资金变动的来龙去脉，成本核算的原始资料，会计核算　的原始资料；可查询到各子公司独立的固定报表；　（３）总部能随时从系统中直接生成各单位的常用财务报表（最好是直接生成，而非下级上　收稿日期：２００１—１２一ｌ２　基金项目：安徽省教育厅杜科基金资助项目（２０００ＪＷ０５２　作者筒介：张丽曩（１９６４一），女，安徽敬县』、，剐教授．

２０１３年第２８期　总第２１０期　经济研究导刊　ＥＣＯＮＯＭＩＣ　ＲＥＳＥＡＲＣＨ　ＧＵＩＤＥ　Ｎｏ．２８，２０１３　Ｓｅｒｉａｌ　Ｎｏ．２１０　集团企业财务管理模式初探　郭胜伟　（黑龙江省龙科种业集团有限公司，哈尔滨１５００８６）　摘要：集团作为企业间的联合体，必须在集团内部建立相适应的财务管理模式。而中国绝大多数企业集团都处　于发展的初级阶段，其现行企业集团财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理，资金体制的不完善等诸多问题。　企业集团财务管理应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大。　关键词：集团企业；财务管理；预算；监督　中图分类号：Ｆ２７５．２　文献标志码：Ａ　文章编号：１６７３—２９１Ｘ（２０１３）２８—０１７９—０２　一、集团企业财务管理模式　１．集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是将子公　司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控　制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全　部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管　理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司　所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母　公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大　限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司　的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度　完善，使决策统一化，制度化。　２．分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指决策　权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式　下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财　务活动。分权型的特点是：子公司具有相对独立性，在财权设　置、资本融人及投出和运用、财务收支、费用开支等方面均有　充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司　的经营活动，而是以间接管理为主。　二、当前中国集团企业财务管理存在的问题　１．管理体制不畅。目前，不少企业集团在财务管理上过度　分权，造成无法驾驭所属子公司，难以从集团整体发展的战　略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为　政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利　益。监控缺乏全过程，财务监督力度不强。　２．预算制度不健全，资金管理不科学。相当多的企业集团　尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然有了预算制　度，但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依　据，随意更改，预算成为摆设；还有一部分企业集团预算不科　学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，有　的企业集团年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，　不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以　支付到期的债务。　３．缺乏监督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后审计监　督走过场，缺乏可行的考核办法。一些企业集团领导对自身　家底财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解，很多　时候只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计　核算走，会计核算跟着领导意志走”，内部审计制度不健全，　财务监督乏力、滞后，资金“跑冒滴漏”严重。　三、集团企业加强财务管理对策　１．强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元　化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完　全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖　母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业　集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内　各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形　式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互　调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层　次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级　领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注　意经济核算，合理有效地运用资金。　２．加强内部监控。企业集团一般所属企业众多，组织层次　复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营　运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，　是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团　的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用　网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达　到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和（下转２１４页）　收稿日期：２０１３—０６—１８　作者简介：郭胜伟（１９７１一），男，黑龙江哈尔滨人，会计师，ＭＢＡ，从事企业集团财务成本管理研究。　一

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医联体（集团医院）财务管理模式探讨

作者：张焰

来源：《现代商贸工业》2015年第15期

摘 要：随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构之间的市场竞争也越来越激烈。医联体作为医疗机构的一种新的形态，有利于实现资源的优化配置，有利于提高医联体整体实力和竞争力，对于提高医疗服务水平也具有重要的意义。对于医联体来说应当选择合理的财务管理模式，降低集团的成本支出，通过财务方式提高医联体的经济效益，满足社会发展的需要。

关键词：医联体；财务管理；集中管理

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）15-0107-01

1 财务集中管理的意义

1.1 财务集中管理简介

财务集中管理是通过信息技术，将财务管理的相关业务流程融合到一起，实现财务数据的共享和统一，能够实现集中控制。财务集中管理能够降低财务决策的风险，能够实现资源的优化配置，发挥医联体的价值。财务集中管理是医院管理和发展的需要，特别是随着医疗机构之间竞争的日益激烈，医联体体系组织比较复杂，需要实现跨地区管理，同时医院财务信息比较多，如果不采取集中管理的模式，可能会导致财务漏洞的出现，影响集团医院的发展。

1.2 财务集中管理是集团医院发展的方向

目前财务集中管理已经得到了企业的重视，成为了企业财务管理改革的方向，也是集团医院发展的方向。特别是随着信息系统的广泛应用，财务管理的效率也越来越高，财务集中管理能够实现财务数据的实时分享，对于财务分析、财务审计都带来了巨大的便利。财务集中管理有利于提高资金的利用效率，防止资金的浪费。目前在一些优秀企业中已经广泛地应用了财务集中管理的模式，我国的集团医院也在利用集中化的管理模式。财务集中管理能够优化会计功能，便于实现集团医院的事前控制、事中管理和事后追踪。财务集中管理能够有利于集团战略目标的实现，能够为集团的发展提供支持，降低集团医院的运行成本。财务集中管理能够降低集团医院的经营风险，集团医院的成立就是为了提高在市场中的竞争力，提高财务集中管理借助集团内部统一的财务管理系统，能够减少信息汇总的流程和时间，减少了财务信息中间层，能够实现财务信息的垂直管理和集成，能够实现集团医院内部资金、物资的有效控制，有利于实现医院内部物资的调剂等。 龙源期刊网

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155集团企业财务共享中心模式建设的探讨石晶 北京朗新明环保科技有限公司摘要：本文以集团企业为例，对财务共享中心模式的建设进行了相关的探讨，主要是从以下几个方面入手：什么是财务共享中心？怎样有效的建立财务共享中心？以及如何保障财务共享中心的高效运行等几个方面对其进行了全方位的分析和探讨。财务共享中心作为现代集团企业发展过程中的必由之路，保证其行之有效的运行，对集团企业的长远发展有着十分积极的意义。关键词：集团企业；财务共享中心；财务流程再造改革开放至今，随着我国经济的持续快速发展，各大企业一直在做大做强的道路上大踏步前行，可是由于经历了这么多年的爆发式增长，不少的集团企业难以避免的患上了大企业病。随着企业规模不断扩大，分支机构增加，分散在各分支机构内部支撑部门的行为方式及规则不统一等导致了企业组织结构分散，弱化了集团对分、子公司的管控。同时每增加一处分支机构都要配备相应的财务部门和核算人员，造成了企业机构臃肿，既增加了财务成本又降低了财务处理的效率。这些问题还会随着集团企业的不断扩张和发展而愈演愈烈，其所带来的风险也会不断升级，为集团企业的长远、健康发展埋下了不小的安全隐患，因此集团企业建立财务共享中心是十分必要的。一、财务共享中心阐述(一)财务共享中心的基本定义共享服务出现在中国是1999年摩托罗拉在天津成立了亚洲结算中心，近10年来，越来越多的中国大型企业开始了财务共享服务领域的探索。财务共享服务(Financial Shared Service，简写为FSS)可以实现对分散于不同业务单位的那些容易进行标准化操作和重复性比较高的财务和业务流程进行再造与重组，作为创新型的财务管理模式，在共享服务中心的统一管理下，可以切实有效的降低成本、提升服务质量和业务处理的效率。具有规模性，专业性，服务性，统一性，技术性的特点，可以增强信息获取、分析和使用的便捷性，因此集团企业就可以将有限的时间和精力放在企业的核心业务上，从而降低成本、提升效率，统一标准。(二)财务共享中心有助于集团企业全方位实现财务功能集团企业财务对业务的支持主要是表现在三个方面，分别是：事务性支持功能、决策性支持功能和咨询性支持功能，这些功能的实现都有赖于财务共享中心。因为财务共享是以财务会计为核心的，它是将类似的业务加以集中和高效的处理，从而为企业集团的长远发展提供标准化的财务报表、财务数据等相关信息，同时对财务进行监督。因此，财务共享具有财务信息加工整理的功能，不管是企业的战略财务和业务财务，其决策支持功能的实现都依赖于财务共享中心，在企业集团的发展过程中相互支持和补充，最终实现各自功能和作用的最大化。二、集团企业财务共享中心的构建思路(一)构建的范围和原则构建财务共享中心最突出的特点就是把同质化的业务进行流程化和标准化的处理，从而达到一定的规模。所以，经营范围比较固定、业主或者产品种类比较单一而且关联性比较强的集团企业就比较适合建立财务共享中心，如此一来就便于沟通和协调，便于数据共享，从而可以有效提高管理的效率和水平。(二)组织结构的建立1.关于机构的定位对财务共享中心而言，一般是有两种级别的定位，分别是：与集团的财务部平级而且相对独立的或者是隶属于集团财务部。假如财务共享中心隶属于集团财务部，在一定程度上就会影响企业的运营效率和后期的长远发展。假如是平级的机构设置，这种相对独立的机构设置尽管有利于增强其核算的独立性，但是由于初次整合的力度会比较大，需要更明确的权责划分及流程再造，因此其带来的阻力也会比较大。因此二者是各有优劣势的，集团应根据企业具体情况，坚持遵循循序渐进的原则，将二者进行有机的结合。2.关于机构的设置集团企业所设置的财务共享中心主要而言有两个层面的职能：一个是财务信息的反映职能和会计核算；另一个是对企业的财务进行控制和监督的职能。与之相对应，其主要的工作内容有以下两个方面：一个是对资金结算、会计核算以及编制财务报表等常规事务的处理，另一个是对内对外提供完整准确的财务会计信息，并强化内部的监督、管理和控制，开展业务的审计和监督工作。(三)集团企业业务流程的再造集团企业在没有建立财务共享中心之前，尽管总部会有各类规章制度和办法，可是具体落实到各个分公司，其关于会计核算、费用报销以及报表编制的流程等依旧还是会出现不同程度的偏差，相同业务不同流程的情况时常发生。因此，当相对分散的子公司的不同流程统一上报到集团总部之后，总部面对如此众多、纷繁复杂的流程难免会造成管理和编制上的混乱，从而增加了集团总部的决策失误和误判风险。不过在财务共享中心建立之后，通过再造财务组织、财务人员、财务标准体系与制度规范、财务信息系统四大基础配套对企业财务流程的物理集中和虚拟集中的统一，可以有效地将各个子公司不同的业务流程加以集中整理并提交给总部集团，经过标准化和规范化的处理之后再交由共享中心进行统一处理和执行。三、集团企业财务共享中心运行的保障集团企业构建财务共享中心是对整合集团的组织架构、业务流程以及人力资源等多个方面的整合，在建设和具体的执行过程中无可避免的会遇到诸多的困难和挑战，因此这就需要对财务共享中心的系统和流程进行合理的设计，并恰当采用行之有效的管理办法，从以下几个关键点入手，加强对集团企业财务共享中心的保障。(一)加强理念和信心的塑造由于集团企业的人员结构和企业的组 下转(第157页)ACCOUNTING LEARNING