价值链分析案例1

价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生.通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分,确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。

产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。

而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。

产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链—-五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=>贷款购车/汽车保险/汽车租赁。

越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。

相反,与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。

五十铃公司,80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是，遭遇轿车制造业不景气,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。

在同一时期,福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。

五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下,最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望,步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。

对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。

波特价值链分析案例波特价值链是由著名学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业内部活动的附加值和成本，帮助企业找到提高竞争力的关键环节。

下面我们以某知名电子产品公司为例，进行波特价值链分析。

1. 入料采购。

该公司的入料采购环节包括原材料、零部件等的采购活动。

在这一环节，公司需要与供应商进行合作，获取质量稳定、价格合理的原材料。

通过建立稳定的供应链关系，公司可以降低采购成本，提高生产效率。

2. 生产制造。

生产制造环节是该公司的核心业务活动，包括生产工艺、设备运作、人力成本等。

通过不断优化生产流程，提高设备利用率，降低人力成本，公司可以提高生产效率，降低生产成本，从而提高产品的竞争力。

3. 产品营销。

产品营销是该公司的关键环节，包括市场推广、渠道管理、销售服务等。

通过建立有效的营销策略，拓展销售渠道，提高产品知名度，公司可以增加产品销量，提高市场份额，实现盈利增长。

4. 服务支持。

服务支持环节是该公司的售后服务活动，包括维修保养、技术支持、客户培训等。

通过提供优质的售后服务，公司可以提升客户满意度，增强客户忠诚度，从而实现持续盈利。

5. 研发创新。

研发创新是该公司的关键竞争优势，包括产品设计、技术创新、专利保护等。

通过不断加大研发投入，提升研发能力，公司可以推出更具竞争力的产品，抢占市场先机，实现持续增长。

通过以上波特价值链分析，我们可以清晰地看到该知名电子产品公司在各个环节的核心竞争力和关键成功因素。

通过不断优化内部活动，提高附加值，降低成本，该公司可以实现持续增长，保持竞争优势。

在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

波特价值链分析为企业提供了一个全面的内部管理工具，帮助企业找到关键的竞争优势，实现持续增长和发展。

希望通过本案例分析，能够帮助更多的企业找到自身的竞争优势，实现可持续发展。

中国汽车行业的价值链分析案例一．新中国汽车行业发展史新中国刚一成立就决定发展自己的汽车工业，1953年第一汽车制造厂破土动工，这是中国有史以来第一次建设自己的汽车厂.1956年6月，北京第一汽车厂附件厂试制成功井冈山牌轿车。

由于技术的不成熟，第一批轿车并没有真正成为国家领导人的座乘.1959年第一批红旗72型轿车参加了国庆游行和阅兵,并成为中央部委领导的公务用车。

1964年，一汽正式成立轿车厂.1965年9月19日，一辆崭新的红旗770型三排座样车开进北京,该车长5．7米,内饰精美考究，乘坐十分舒适,造型也为全世界所称道，一亮相就受到国家领导人的高度赞赏。

1984年至1987年，我国进口轿车64万辆，耗资266亿元。

为了迅速提高中国轿车生产能力和技术水平，我国汽车工业开始走上与国外汽车企业合作、引进消化外国先进技术的发展道路.1998年,我国轿车产量达到43万辆，大约占汽车总产量的40％，汽车产业结构已经发生根本性的转变。

1998年以来,以中外合作和技术引进为基础的我国轿车工业又迈上了一个新台阶,广州本田、上海通用和一汽－大众分别引进了最新的高档车型雅阁、别克和奥迪a6。

这是我国轿车生产技术实力大大增强的必然结果,这几个车型的投产标志着中国轿车产品和生产技术赶上世界的发展步伐。

在共和国60华诞之际，中国轿车终于崛起，迎来了可喜的收获季节，站在了世界腾飞的起跑线上。

二．中国汽车行业总体价值链分析汽车价值链理论将汽车产品完善的价值概念分为3个层次:一是汽车的核心产品，它是实体产品所承载的内核,回答顾客真正购买的是什么；二是汽车的有形产品，指的是具有质量水平特点、式样、品牌、商标及包装的物品；三是汽车的附加产品，它是由企业出售有形产品及提供附加服务组成。

在这个概念之中,汽车产品已经不仅仅是一般意义上的汽车实体本身,它的3个层次涉及到第二、三产业的众多经济实体。

这3个层次将汽车产品的生产者、销售者以及消费者组织起来,形成一个完整的价值链，同时又因为核心产品、有形产品和附加产品在价值链当中所处的不同层次，它们所受的关注程度又有所不同。

小米公司案例分析摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度与战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议与意见。

关键词：小米公司；价值链；战略背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。

经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。

案例分析：一、从价值链的角度分析案例1、价值链定义及其分析模型。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动与支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动与支持性活动构成了企业的价值链[1]。

2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。

根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动与4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。

⑴小米公司的五个基本活动：进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料与零部件。

生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康与英华达。

通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺与技术，同时也可以降低资产投资与库存管理。

发货后勤：小米的代工厂富士康与英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。

根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。

营销：小米主要依靠公司官网自主营销与通过一些运营商渠道营销，比如微博与QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销与体验营销不断扩大自己的市场份额。

售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。

波特价值链分析案例波特价值链分析是由美国学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业价值创造的各个环节，从而找到提高企业竞争力的关键环节。

下面我们以一家电子产品制造公司为例，来进行波特价值链分析。

1. 入料采购。

公司的价值链分析从入料采购开始。

在这个环节，公司需要考虑如何选择合适的供应商，以确保原材料的质量和供货的及时性。

同时，公司还需要考虑如何降低采购成本，提高采购效率，从而为后续环节创造更大的价值。

2. 生产制造。

在生产制造环节，公司需要关注生产效率和质量控制。

通过优化生产流程，提高设备利用率，减少生产环节中的浪费，可以降低生产成本，提高生产效率，从而为产品的降价和提高产品质量创造更大的价值。

3. 销售与营销。

在销售与营销环节，公司需要考虑如何扩大市场份额，提高产品知名度，增加产品附加值。

通过建立有效的销售渠道，制定合理的价格策略，进行品牌推广和营销活动，可以提高产品的市场竞争力，为公司创造更大的价值。

4. 服务与售后。

在服务与售后环节，公司需要关注客户满意度和客户忠诚度。

通过建立完善的售后服务体系，提供及时、周到的售后服务，可以增强客户对公司的信任和忠诚度，为公司创造更大的价值。

5. 研发创新。

在研发创新环节，公司需要关注产品的技术含量和创新能力。

通过不断进行技术创新和产品研发，提高产品的技术含量和附加值，可以为公司创造更大的价值。

综上所述，波特价值链分析可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，找到提高企业竞争力的关键环节，从而制定相应的战略和措施。

通过对各个环节的价值链分析，企业可以找到提高效率、降低成本、提高产品附加值的方法，从而实现持续的竞争优势和盈利能力。

因此，波特价值链分析是企业管理中一种非常重要的工具，可以帮助企业实现持续的竞争优势和盈利能力。

案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。

其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。

为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。

二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。

Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。

同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。

2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。

这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。

在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。

3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。

这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。

Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。

4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。

同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。

这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。

三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。

未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。

建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。

价值链剖析价值链剖析法是是一种追求确定公司竞争优势的工具。

价值链剖析更多的关注于公司内部活动的价值产生。

经过剖析辨别公司活动，将公司活动归类剖析、加以划分，确定公司价值链的要点环节，从而确定公司的竞争优势根源。

家产价值链剖析与公司价值链剖析的要点有所不一样，公司内部的价值链剖析目的是找寻产生价值的要点环节 (如采买、库存、研发、生产、营销、销售、服务等 )，最后是提升公司的生产效率。

而家产价值链剖析的目的除了剖析家产价值产生的要点环节（如开发商、原资料供给商、生产商、分销商、零售商等）以外，还要剖析家产价值分派模式，从而确定公司在所处家产的价值链条中的竞争地位，以及拟订相应的竞争策略。

家产价值链的几个例子：1、汽车家产价值链——五十铃和 xx汽车行业的价值链：汽车制造 =〉汽车销售 / 汽车维修 =〉贷款购车 / 汽车保险 / 汽车租借。

越是价值链后端收益约菲薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，固然能为公司带来巨大的收入但其收益贡献正渐渐降低；并且竞争日益强烈，谋求更大发展已经十分困难。

相反，与汽车有关的金融服务业蓬勃发展，固然当前市场容量有限，但收益丰厚、远景广阔。

五十铃公司，80 年月初已经是世界著名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7 年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，可是，遭受轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额损失；最后不得不销售给日产汽车公司。

在同一期间，福特汽车公司，理智地实时将公司发展的重点转向汽车租借、贷款购车、汽车保险等业务， 1996 年这三块业务的销售收入只占整体的，但收益却占到 50％。

五十铃公司的失败在于没有掌握住价值链增值的要点环节；在“收益会随销售收入增加”这一逻辑指导下，最后将公司带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够快速辨别成熟行业的新的收益增加点，借助雄厚的财力和优秀的市场名誉，步步为阵营推动；使其获取了巨大的先机优势。

敌手眼睁睁地看到本来不起眼的“边沿”业务成为福特公司的收益源泉。

价值链分析法价值链分析法是一种用来评估和优化企业内部活动的管理工具。

它被广泛应用于战略规划和业务流程改进，以帮助企业降低成本、提高效率、提升价值。

本文将阐述价值链分析法的原理、步骤和应用，并以一个示例企业进行案例分析。

一、价值链分析法的原理价值链分析法将企业的内部活动划分为一系列的环节，每个环节都能为产品或服务增加一定的价值。

通过分析每个环节的成本和效益，可以找出潜在的问题和改进机会。

价值链分析法的原理是以客户为中心，通过各个环节的优化，使产品或服务以最低的成本提供最高的价值。

二、价值链分析法的步骤1. 确定价值链的范围：首先，确定企业价值链的范围，包括从原材料采购到产品销售之间的所有环节。

在确定范围时要考虑到企业的核心竞争力及其在价值链上的位置。

2. 划分价值链的环节：将整个价值链划分为多个环节，每个环节都代表着一个具体的活动，如采购、生产、营销、物流等。

3. 分析每个环节的成本和效益：对每个环节进行成本和效益的分析，包括直接成本和间接成本。

直接成本是指与特定环节直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个环节相关的成本，如管理费用、销售费用等。

4. 确定每个环节的价值：通过分析每个环节的成本和效益，确定它们为产品或服务增加的价值。

价值可以分为实质价值和辅助价值，实质价值是指直接满足客户需求的价值，辅助价值是指间接提高产品或服务价值的价值。

5. 寻找改进机会：通过对每个环节的分析，寻找潜在的问题和改进机会。

这些机会可以是降低成本、提高效率、增加附加值等方面的改进。

6. 实施改进措施：根据寻找到的改进机会，制定并实施相应的改进措施。

改进措施可以包括流程优化、技术改进、成本管理等。

三、价值链分析法的应用价值链分析法可以应用于各个行业和企业类型，帮助企业提高竞争力和市场份额。

以下是一个示例企业的价值链分析案例：某电子产品制造企业。

该企业的价值链可以划分为采购、生产、销售和售后服务等环节。

利用价值链分析解决企业问题的案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的问题和挑战。

为了有效解决这些问题，并提升企业的竞争力，利用价值链分析的方法成为了一种被广泛运用的工具。

本文将通过案例分析的方式，探讨如何利用价值链分析解决企业问题。

一、案例介绍某电子产品制造企业在市场竞争中受到了竞争对手的冲击，销售额逐渐下滑。

为了找出问题的根源，并采取相应的措施，该企业决定运用价值链分析的方法。

二、价值链分析利用价值链分析，企业可以将自身的业务过程划分为一系列的活动，并分析每个环节的附加值，从而找出降低成本、提升效率和质量的关键环节。

1. 企业内部活动通过对该企业内部活动的价值链分析，可以发现一些潜在问题。

例如，在原材料采购环节，该企业发现竞争对手通过与供应商的合作获得了更优惠的价格，因此该企业选择与供应商重新洽谈价格，或者寻找其他供应商以降低成本。

2. 企业外部环境除了内部活动，企业的价值链分析还需要考虑到外部环境的因素。

例如，在市场营销环节，该企业发现竞争对手的广告宣传更加吸引消费者的眼球，因此该企业决定重新规划自身的市场营销策略，加强品牌推广和产品宣传，以吸引更多的消费者。

三、案例分析结果通过对该企业利用价值链分析的案例分析，我们可以发现以下结果：1. 成本降低通过与供应商重新洽谈价格，并与其他供应商对比选择性采购，该企业成功降低了原材料采购成本，提升了产品的竞争力。

2. 市场份额提升通过重新规划市场营销策略，该企业在广告宣传和产品宣传方面投入更多资源，吸引了更多的消费者，提升了市场份额。

3. 产品质量改善通过对生产环节和售后服务环节进行价值链分析，该企业发现了一些潜在的问题，并进行了相应的改进，提升了产品的质量和用户体验。

四、结论通过对该企业的案例分析，我们可以看到利用价值链分析解决企业问题的效果显著。

通过将企业的业务过程划分为一系列的活动，并分析每个环节的附加值，企业可以找出问题的根源，并采取相应的措施。

价值链分析及案例价值链是指一系列的活动，这些活动涉及到从原材料采购到最终产品或服务交付的整个过程。

每个环节都有可能为企业创造价值并提供竞争优势。

价值链分析旨在帮助企业区分出哪些环节对企业核心竞争力和利润的贡献最大。

1.识别主导活动：主导活动是直接和产品或者服务创造相关的活动，包括采购、生产、物流、营销、销售和售后服务等。

企业需要明确哪些活动是主导活动，并了解每个活动的具体流程和关键问题。

2.评估价值创造：针对每个主导活动，企业需要评估其对整体价值创造的贡献程度。

比如，对于制造行业来说，生产环节可能是最重要的主导活动，而对于零售行业来说，销售和营销环节更为重要。

3.识别支持活动：支持活动是为主导活动提供支持的非直接创造价值的活动，包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。

支持活动在价值链分析中同样重要，因为它们可以对企业的竞争优势和效率产生重要影响。

4.评估附加值：附加值是产品或服务在每个主导活动中增加的价值。

企业需要评估每个活动中的附加值，并思考如何进一步增加附加值。

例如，通过提供个性化服务或增加产品技术含量等方式。

通过以上步骤，企业可以了解到自己在每个环节上的优劣势，并据此优化和调整自身的业务模式和运营策略，以提高利润和竞争力。

以下是一个价值链分析的案例：以一家电子产品制造企业为例，其主导活动包括原材料采购、生产组装、物流运输、销售和售后服务等。

其中，生产组装是该企业的核心竞争力所在。

企业通过采用最先进的生产工艺和设备，以及优秀的员工技术和管理，生产出高质量的产品，并能够及时满足客户需求。

在价值链分析的过程中，该企业发现物流运输环节存在一些瓶颈和问题，如供应链不稳定、运输时间长等。

针对这些问题，企业通过与供应商建立稳定的合作关系，通过技术手段优化运输路径，以及提高物流运输的效率，并成功解决了这些问题。

通过对各个主导活动和支持活动的分析，该企业进一步意识到销售和营销环节可以进行优化，以提高产品的品牌知名度和市场份额。

产业链价值链供应链创新链概念及案例产业链、价值链、供应链和创新链是在不同领域中都被广泛讨论和应用的概念。

它们不仅是企业经营管理中重要的理论基础，也是推动产业升级和创新发展的关键路径。

本文将对这几个重要概念进行深度解析，并结合实际案例，探讨它们的关联和作用。

一、产业链概念及案例1. 产业链的含义产业链是指在一定的时间和空间范围内，由原材料生产、半成品加工、成品制造、销售流通等环节组成的，构成一个有机整体，共同完成一定产品或服务的生产和销售的产业体系。

2. 产业链的重要性产业链的形成和发展，可以实现资源的合理配置，促进劳动力的就业，增加企业间的合作与竞争，推动产业集群的形成和升级，推动经济增长。

3. 案例分析：苹果产业链二、价值链概念及案例1. 价值链的含义价值链是指企业内部从原材料采购、生产加工，到产品销售和售后服务等一系列活动环节，都是企业为客户创造价值的过程，每一个环节都会影响产品或服务的最终价值。

2. 价值链的作用通过分析价值链，企业可以找到自身产品或服务的核心竞争力，找到降低成本、提高效率的关键环节，优化资源配置和提升产品价值。

3. 案例分析：阿里巴巴的电商价值链三、供应链概念及案例1. 供应链的含义供应链是指从原材料供应商到最终用户，包括生产、物流、仓储等一系列环节，将所有参与方联系在一起，形成一个有机的整体，共同完成产品或服务的提供。

2. 供应链的重要性优化供应链可以减少库存，降低成本，提高交付效率，提升服务质量，提升整体市场竞争力。

3. 案例分析：丰田汽车的供应链管理四、创新链概念及案例1. 创新链的含义创新链是指在产业链、价值链和供应链的基础上，通过技术创新、管理创新、营销创新等一系列活动，不断推动产业发展和升级的过程。

2. 创新链的作用创新链是实现企业战略转型、提升核心竞争力的重要手段，可以促进产业结构升级、提高企业综合竞争力、提升企业的市场地位。

3. 案例分析：华为的技术创新链总结与展望在当前经济全球化和数字化的大背景下，产业链、价值链、供应链和创新链的关联与作用将变得更加复杂和紧密。

价值链分析法（VCA，value chain analysis）——公司之间关系的协调机制价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。

价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。

这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。

因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。

Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。

协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

价值链中节点企业之间关系的协调基础。

公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。

协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。