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情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
“情境领导力”课程介绍：情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。
课程收益：➢认知领导与管理的实际区别➢确立领导者必须具备的领导技能➢提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体➢学会给现有员工进行分类实现分类管理➢掌握情境领导力工具完善自我领导行为➢平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程人数：30-35人课程内容：一、如何影响下属的绩效1、员工心目中的领导者A、领导者需要具备的技能B、如何看待员工的表现C、从企业成功分析管理模式D、管理思维转化方式2、领导者与管理者的区别A、企业管理的理论基础B、如何应对管理的两难现象C、领导者的四种基本角色D、新型管理的重点转移E、领悟领导者修炼的本质3、领导者修炼的障碍A、情境中的几个可变因素B、如何控制可变因素C、领导者需要掌握的三项技能二、如何辨别下属的准备程度1、认知自我与下属的性格特质2、如何寻求匹配点3、衡量下属准备程度的两个标准4、四种员工的准备程度5、四种程度的深度解析6、四种程度员工的内在需求三、自我领导风格四项修炼1、认知领导过程中的两种行为2、四种情境领导模式的深刻认知3、领导风格与追随者状态对照分析4、如何使用情境领导工具5、教练培养下属的四步法四、情境领导的弹性应用1、案例分析A、建立思考方式B、确立领导模式C、如何进入情境D、保障管理有效2、运用情境领导的四个步骤3、认知与把握与下属的契合点五、授权与激励技术：提升下属的工作意愿1、有关授权的辩论2、授权的原则和影响授权的权变因素3、授权的前期准备4、授权的5个步骤5、控制下属的技巧6、授权应注意的若干问题7激励信号：员工们怎么了8关注下属的工作动力9影响下属工作动力的方法10金钱在激励中的作用11团队不同成员的激励方式12四种类型下属的激励技巧13常用的20种不花钱的激励活动14激励的策略六、高情商领导者的思维搭建1、为什么情商的高低能决定组织及个人的命运？A、何谓情商？B、情商的核心内容？C、情商的三突出体现?D、情商的能力表现？E、为什么情商比智商更能决定组织命运？2、员工情商智商手拉手A、两者关系密切B、两者相互补充C、两者相互促进D、两者相互影响E、两者相互结合4、想了解你的情商高低吗？请测试一下？5、认知下属与引导技巧A、引导的两大核心B、什么叫同理心的反馈C、同理心引导的两步法a、辨识b、反馈。
《中国式情境领导力》课程时间及对象●2-3天（6-7小时／天）●企业中、高层管理人员，后备经理人课程收获●了解中国式情境领导的角色和关注点●掌握影响员工绩效的关键要素●了解工作行为与关系行为的区别与联系●掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧●掌握了解员工能力的技巧●掌握了解员工真实意愿的方法●掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点●掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点●掌握改变自我领导风格的有效方法●灵活运用情境领导力课程内容一、中国式情境领导概述1)情境领导本质●情境领导的发展●情境领导力的核心是“全方位绩效”●案例分析：●情境领导者关注的焦点2)中国式情境领导的产生●中国人的不习惯于情境领导的“焦点”●中国式“情境领导者”的代言人●案例分析●中国历史上的“庸人领导”3)中国式情境领导关注的要素●案例分析：●情境领导者关注的是“亮剑”●准备度的概念●有效情境领导者的标准4)中国式情境领导是“影响力”●什么是影响力？●案例分析：●影响力有几种？发生作用的条件是什么？●主动影响和被动影响的区别●中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通二、员工情境的判断1)员工能力级别的划分●互动问题：员工的能力与什么有关系？●员工KSAP能力要素区别●互动练习：●员工能力与工作内容关系●工作分解是了解员工能力的基础工作●目标-思路-方法-对策的区别2)如何准确判断员工的能力●给员工展示能力的平台●展示的能力一定是“结构化”的●案例分析：●如何日常工作中甄别员工能力●案例分析：●情境领导者与员工达成共识●案例分析：3)员工意愿的划分方法●信心、动机与承诺的概念●互动问题：哪种意愿是最强烈的？●案例分析：●情境领导者如何使员工做出承诺●互动练习：4)如何准确判断员工的意愿●案例分析：●关注员工意愿需要“以员工为本”●真正的意愿非表象●什么是“揣摩”●互动练习：●员工的意愿与能力相互作用5)员工综合准备度的判断●R1-R2-R3-R4的成长过程●案例分析：●四种员工的特点分析●互动识别练习：R1-R4●描述四种员工的行为表现三、领导风格的适配1)领导风格的概论●互动练习：●“有形”的和“无形”的区别●行为和意愿需要不同的影响方式●案例分析：2)领导行为的分类●工作行为与关系行为的区别●案例分析：●两种行为的权力基础●两种行为的表现形式不同●案例分析：3)领导风格的适配●领导风格与员工的状态匹配●案例分析：●不同的人不能用同样的领导风格对待●互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4●案例分析：●领导风格与性格相关联●测试：●四种性格的特点分析●互动练习四、领导风格的修炼1)“命令型领导”——“勇”的修炼●案例分析：●命令型领导避免“三MANG”●如何打造自己的“武器”●互动练习：●命令型领导的自控能力●案例分析：●如何保证沟通中的“渠道为王”●如何面对“两个圈”●要学会控制自己的“感情负债”●互动练习：●如何理解“人低为王”●案例分析2)“民主型领导”——“智”的修炼●什么是“智”——知人者智●员工的“情绪钟摆”分析●案例分析：●只有了解他人才能“对症下药”●案例分析;●民主型领导理解他人的“非正常情绪”●案例分析：●员工的抱怨的是“危机”●案例分析：●做“精神垃圾桶”的素质●如何运用“情感账户”●案例分析：●主动的“引爆手”更需要智慧●如何利用“揣摩”●案例分析：●有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则）3)“授权型领导”——“仁”的修●案例分析：谁领导谁●授权型领导需要给员工“四种感受”●互动图片：●授权型领导是做“幕后英雄”●授权型领导如何搭建“思考走廊”●案例分析:不同的访问●现代员工喜欢自我体验●互动练习：五、情境领导过程（互动练习）●案例一负：●案例一负：●案例一正：●案例二负：●案例二正：●案例三负：●案例三正：。
