情境领导力Chinese

情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。

咱先得搞清楚啥是情境领导力。

简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。

就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。

比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。

这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。

再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。

你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。

这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。

二、问题分析。

1. 员工能力参差不齐。

咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。

有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。

这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。

比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。

2. 工作任务多样化。

工作任务也是五花八门的。

有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。

要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。

就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。

三、解决方案。

1. 评估员工和任务。

领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。

这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。

同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。

对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。

比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。

“情境领导力”课程介绍：情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。

有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。

诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。

本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。

课程收益：➢认知领导与管理的实际区别➢确立领导者必须具备的领导技能➢提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体➢学会给现有员工进行分类实现分类管理➢掌握情境领导力工具完善自我领导行为➢平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程人数：30-35人课程内容：一、如何影响下属的绩效1、员工心目中的领导者A、领导者需要具备的技能B、如何看待员工的表现C、从企业成功分析管理模式D、管理思维转化方式2、领导者与管理者的区别A、企业管理的理论基础B、如何应对管理的两难现象C、领导者的四种基本角色D、新型管理的重点转移E、领悟领导者修炼的本质3、领导者修炼的障碍A、情境中的几个可变因素B、如何控制可变因素C、领导者需要掌握的三项技能二、如何辨别下属的准备程度1、认知自我与下属的性格特质2、如何寻求匹配点3、衡量下属准备程度的两个标准4、四种员工的准备程度5、四种程度的深度解析6、四种程度员工的内在需求三、自我领导风格四项修炼1、认知领导过程中的两种行为2、四种情境领导模式的深刻认知3、领导风格与追随者状态对照分析4、如何使用情境领导工具5、教练培养下属的四步法四、情境领导的弹性应用1、案例分析A、建立思考方式B、确立领导模式C、如何进入情境D、保障管理有效2、运用情境领导的四个步骤3、认知与把握与下属的契合点五、授权与激励技术：提升下属的工作意愿1、有关授权的辩论2、授权的原则和影响授权的权变因素3、授权的前期准备4、授权的5个步骤5、控制下属的技巧6、授权应注意的若干问题7激励信号：员工们怎么了8关注下属的工作动力9影响下属工作动力的方法10金钱在激励中的作用11团队不同成员的激励方式12四种类型下属的激励技巧13常用的20种不花钱的激励活动14激励的策略六、高情商领导者的思维搭建1、为什么情商的高低能决定组织及个人的命运？A、何谓情商？B、情商的核心内容？C、情商的三突出体现?D、情商的能力表现？E、为什么情商比智商更能决定组织命运？2、员工情商智商手拉手A、两者关系密切B、两者相互补充C、两者相互促进D、两者相互影响E、两者相互结合4、想了解你的情商高低吗？请测试一下？5、认知下属与引导技巧A、引导的两大核心B、什么叫同理心的反馈C、同理心引导的两步法a、辨识b、反馈。

《中国式情境领导力》课程时间及对象●2-3天（6-7小时／天）●企业中、高层管理人员，后备经理人课程收获●了解中国式情境领导的角色和关注点●掌握影响员工绩效的关键要素●了解工作行为与关系行为的区别与联系●掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧●掌握了解员工能力的技巧●掌握了解员工真实意愿的方法●掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点●掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点●掌握改变自我领导风格的有效方法●灵活运用情境领导力课程内容一、中国式情境领导概述1)情境领导本质●情境领导的发展●情境领导力的核心是“全方位绩效”●案例分析：●情境领导者关注的焦点2)中国式情境领导的产生●中国人的不习惯于情境领导的“焦点”●中国式“情境领导者”的代言人●案例分析●中国历史上的“庸人领导”3)中国式情境领导关注的要素●案例分析：●情境领导者关注的是“亮剑”●准备度的概念●有效情境领导者的标准4)中国式情境领导是“影响力”●什么是影响力？●案例分析：●影响力有几种？发生作用的条件是什么？●主动影响和被动影响的区别●中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通二、员工情境的判断1)员工能力级别的划分●互动问题：员工的能力与什么有关系？●员工KSAP能力要素区别●互动练习：●员工能力与工作内容关系●工作分解是了解员工能力的基础工作●目标-思路-方法-对策的区别2)如何准确判断员工的能力●给员工展示能力的平台●展示的能力一定是“结构化”的●案例分析：●如何日常工作中甄别员工能力●案例分析：●情境领导者与员工达成共识●案例分析：3)员工意愿的划分方法●信心、动机与承诺的概念●互动问题：哪种意愿是最强烈的？●案例分析：●情境领导者如何使员工做出承诺●互动练习：4)如何准确判断员工的意愿●案例分析：●关注员工意愿需要“以员工为本”●真正的意愿非表象●什么是“揣摩”●互动练习：●员工的意愿与能力相互作用5)员工综合准备度的判断●R1-R2-R3-R4的成长过程●案例分析：●四种员工的特点分析●互动识别练习：R1-R4●描述四种员工的行为表现三、领导风格的适配1)领导风格的概论●互动练习：●“有形”的和“无形”的区别●行为和意愿需要不同的影响方式●案例分析：2)领导行为的分类●工作行为与关系行为的区别●案例分析：●两种行为的权力基础●两种行为的表现形式不同●案例分析：3)领导风格的适配●领导风格与员工的状态匹配●案例分析：●不同的人不能用同样的领导风格对待●互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4●案例分析：●领导风格与性格相关联●测试：●四种性格的特点分析●互动练习四、领导风格的修炼1)“命令型领导”——“勇”的修炼●案例分析：●命令型领导避免“三MANG”●如何打造自己的“武器”●互动练习：●命令型领导的自控能力●案例分析：●如何保证沟通中的“渠道为王”●如何面对“两个圈”●要学会控制自己的“感情负债”●互动练习：●如何理解“人低为王”●案例分析2)“民主型领导”——“智”的修炼●什么是“智”——知人者智●员工的“情绪钟摆”分析●案例分析：●只有了解他人才能“对症下药”●案例分析;●民主型领导理解他人的“非正常情绪”●案例分析：●员工的抱怨的是“危机”●案例分析：●做“精神垃圾桶”的素质●如何运用“情感账户”●案例分析：●主动的“引爆手”更需要智慧●如何利用“揣摩”●案例分析：●有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则）3)“授权型领导”——“仁”的修●案例分析：谁领导谁●授权型领导需要给员工“四种感受”●互动图片：●授权型领导是做“幕后英雄”●授权型领导如何搭建“思考走廊”●案例分析:不同的访问●现代员工喜欢自我体验●互动练习：五、情境领导过程（互动练习）●案例一负：●案例一负：●案例一正：●案例二负：●案例二正：●案例三负：●案例三正：。

情境领导力情境领导力，由美国行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）博士提出，源自他的《情境领导者》一书。

情境领导力认为，领导者应随组织环境和个体变换而改变，主要思想有五项：第一、领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。

第二、领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色。

首先是一个领导者，其次才是管理者。

第三、领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。

准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的意愿和能力的水平。

意愿是指被领导者的信心、承诺和动机；能力是被领导者的知识经验和技能才干。

第四、针对被领导者不同的准备度水平，可采取四种不同的领导方式：一是告知型领导：即，指导性行为多，支持性行为少。

二是推销型领导：即，指导性行为多，支持性行为多。

三是参与型领导：即，指导性行为少，支持性行为多。

四是授权型领导：即，指导性行为少，支持性行为少。

第五、领导力就是执行力。

学习情境领导力理论，主要有二点体会：体会一：从关注领导者本身，转向关注领导者环境许多领导力理论，都强调领导者自身因素。

情境领导力理论将关注点转移到环境。

领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上，等等。

要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这是一种务实、高效的领导方式。

体会二：摒弃了非黑即白的思维方式非黑即白的思维方式在工作中司空见惯。

一些上司经常这样问员工：“这项工作你能干还是不能干？”。

评价一个员工时，要么胜任工作，要么不胜任工作。

这是典型的非黑即白的思维方式。

情境领导力理论突破了这种局限，在黑白之间或黑白之外找到其他颜色（比如灰色或绿色），更客观、更接地气地解决实战问题，显示出强大生命力。

情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。

有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。

诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。

就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。

情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。

本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。

整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。

二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。

三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。

情境领导力-SituationalLeadership——前言——近日，重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论，Ken 提倡的情境领导力（Situational Leadership）重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感，进行动态而又积极地调整自己的领导风格，与被领导者为共同的绩效目标而合作。

强调管理风格的灵活性，因人因事而异，对症下药；对下属发展水平的正确判断；以及与下属的共同合作完成绩效的同时，让下属得到全面发展。

个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义，于是在此基础上参考Wikipedia，MBA智库，以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。

松下幸之助如是说：“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。

“情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。

情境领导力最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。

回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。

——情境领导力模型——情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。

贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。

情境领导力模型主要包含四个步骤：① 设定目标② 评估发展水平③ 应用领导风格④ 定期审查——设定目标——领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。

目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。