竞争者及竞争战略

第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。

1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。

3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。

（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。

但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。

（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。

（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。

解读波特“竞争三部曲”迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。

他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。

1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。

三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。

由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。

但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。

至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。

对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。

究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。

就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。

但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。

一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略--------------------------------------------------------------------------------〔一〕企业的一般竞争战略概述制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业布局，它们对竞争战略的选择有强烈影响。

所谓行业是指出产彼此可密切替代的产物的厂商群。

行业内的竞争状态取决于五种底子的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产物的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。

为了在持久中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本事先战略、差别化战略和集中性战略。

〔二〕成本领先战略成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争敌手的成本，以获得同行业平均程度以上的利润。

在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。

实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、效劳、发卖、广告等方面的成本。

要达到这些目的，必需在成本控制长进行大量的办理工作，即不克不及无视质量、效劳及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争敌手有关的低成本的任务。

1.成本领先战略的长处只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。

这是因为：(1)在与竞争敌手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争敌手在竞争中处于不克不及获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。

(2)面对强有力的购置者要求降低产物价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。

(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争敌手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不不变经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商成立不变的协作关系。

竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。

在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。

本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。

1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。

通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。

2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。

通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。

3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。

通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。

4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。

将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。

通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。

5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。

通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。

核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。

除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。

例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。

不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。

综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。

竞争者分析与市场竞争策略1．什么是竞争者？分析竞争者的主要步骤如何？竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。

企业分析竞争者需要经历以下步骤：1．发现竞争者。

企业首先需要从本行业出发来发现竞争者。

提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代的产品的企业，构成一个行业。

企业需要全面、透彻地了解本行业的竞争状况，从市场和消费者需要的角度出发来发现竞争者。

凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。

从这个角度分析，可从更广泛的角度认识企业的现实竞争者和潜在竞争者。

为了更好地发现竞争者，企业应当同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。

2．判断竞争者战略和目标。

主要包括以下内容的分析：（1）竞争者的市场目标；（2）竞争者的竞争策略。

3．评估竞争者的实力。

即把握竞争者的优势与劣势。

竞争者的优势与劣势通常体现在以下方面：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研究与开发能力、资金实力、组织、管理能力等。

4．估计竞争者的反应模式。

一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。

2．有效的市场细分必须具备哪些条件？企业之间的竞争战略主要为价格竞争与非价格竞争两种基本形式。

随着竞争的发展，企业的竞争战略越来越多地转向非价格竞争。

1．价格竞争――成本优势战略。

即生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。

一般认为，消费者进行购买的唯一目的是从他的货币资源中获得最大的满足。

因此，企业可以通过降低商品的价格，来扩大自己商品的销售量。

企业进行价格竞争的条件是成本的降低。

要想在价格竞争中居于有利的地位，企业就必须努力降低生产和经营成本。

在市场价格竞争中，企业的价格竞争优势，实际上就是企业的成本竞争优势。

传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。

第十章竞争者分析及竞争战略教学目的和要求：本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争战略等内容。

通过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相应的战略。

教学重难点：重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。

难点：企业市场竞争地位的确定。

教学方法：讲授式教学学时：4学时教学具体内容：第一节竞争地位分析第二节企业竞争优势定位选择第三节市场主导者策略第四节市场挑战者策略第五节市场跟随者策略第六节市场利基者策略第一节竞争地位分析在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。

因此，必须注重对于市场的分析研究。

而在市场分析中，竞争者分析至关重要。

古人云：知己知彼，百战不殆。

早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。

”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。

即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。

总而言之只有了解竞争者的动向。

才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。

通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。

如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。

例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。

企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。

分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。